教材3-薪酬管理IPE.doc
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点因素法岗位评估体系————
IPE点因素法岗位评估体系
岗位评估要素1：
对组织的影响
（1）
岗位评估要素
Ø职责大小
1对组织的影响2管理
对组织的影响
组织规模
下属人数
下属的种类
工作独立性
工作多样性
业务知识
频率
能力
内、外部联系
教育背景
工作经验
创造力
操作性
风险
环境
Ø职责范围
3职责范围4沟通
Ø工作复杂性
5任职资格6问题解决7环境条件对组织的影响
（1）
岗位评估要素1：
对组织的影响
（2）
程度
组织的首脑
（A-级岗位）
（注：
多指企业首脑、包括企业决策层、董事会、董事会成员）
对整个组织有影响
（B-级岗位）
（注：
多指企业高管、包括总经理、总监、大部门部长等）
对职能部门/业务单位有影响
（C-级岗位）
（多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
（注：
多为企业一般员工及基层管理人员）
专家影响
（注：
多指需要专业性技术和通过专业技术施加影响力的岗位）
程度
1
-
-
-
-极小的可以忽略的影响
-
1
2
-
-
-
-小（边缘/边界）影响
-
2
3
-
-
-
-有限影响
-
3
4
-
-
-
-一些影响
-某一领域有一些影响
4
5
-
-
-
-重要影响
-某一领域有重要影响
5
6
-
-
-有限影响
-主要影响
-某一领域有主要影响
6
7
-
-
-一些影响
-
-对某一职能部门/业务单位有一些影响
7
8
-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
8
9
-
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
9
10
-
-一些影响
-
-
-对组织的业绩有一些影响
10
11
-
-重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/主要影响
11
12
-受其他组织强烈影响的组织首脑
-主要影响或担任组织副首脑
-
-
-
12
13
-受其他组织部分影响的组织首脑
-
-
-
-
13
14
-组织首脑
-
-
-
-
14
15
-组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
15
影响力的定义 对组织的贡献*
有限 主要是协调性质 小于10%
一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10-20%
重要 较显著，常具有一线或主导性质 20-30%
主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于30%
·该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响
（2）
岗位评估要素1：
对组织的影响（3）
程度
1执岗人从事的工作被（主管）仔细和持续地控制.
极小影响
6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
（注：
多为基层管理人员、跨部门协调者）
11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
（注：
多为大总监）
2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响
（注：
多为后勤类一线员工）
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
（注：
多为小主管）
12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）
（注：
多为副总、分子公司总经理）
3执岗人对只关注主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响
（注：
多为普通办公室职员）
8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
（注：
多为辅助部门部长、大主管）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
（注：
多为总经理）
4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响
（注：
多为有一定专业技术要求的办公室职员）
有一定知识或技术要求的员工
9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。
或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
（注：
多为支持部门部长）
14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。
组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
（注：
多为集团总裁）
5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作
（注：
多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）
10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责
（注：
多为大部长、小总监）
15组织首脑及董事会主席
（注：
多为董事长）
岗位评估要素2：
管理
对组织的影响（3）
程度
规模
（销售额）
重要性
2000万以下
2000万
5000万
1亿
10亿
1
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
3
24
28
32
36
40
4
50
62
74
86
98
5
59
73
87
101
115
6
68
84
100
116
132
7
77
95
113
131
149
8
86
106
126
146
166
9
95
117
139
161
183
10
104
128
152
176
200
11
119
147
175
203
231
12
134
166
198
230
262
13
149
185
221
257
293
14
164
204
244
284
324
15
180
224
268
312
355
岗位评估要素3：
职责范围
管理
程度
1
2
3
4
程度
下属种类
下属人
数（直接、
间接）
下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
1
0
10
10
10
10
2
1-10
20
25
30
35
3
11-50
30
35
40
45
4
51-200
40
45
50
55
5
201-1000
50
55
60
65
6
1001-5000
60
65
70
75
7
5001-10000
70
75
80
85
8
10001-50000
80
85
90
95
9
50000-
90
95
100
105
职责范围
岗位评估要素4：
沟通
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
程度
多样性
独立性
相同或
重复工作
（注：
单一任务工作岗位，辅助员工和员工）
多数同类工作
（注：
绝大多数工作单一，多为辅助员工）
一些同类
工作
（注：
部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）
一个职能领域内的不同工作
（注：
多指专业类员工）
不同职能
的工作
（注：
多指基层管理人员、主管）
领导一个职能部门/业务单位
（经理）
领导2个或多个职能部门/业务单位
（经理或总监，即中层或高管）
组织首脑，领
升级会员 