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最后反响考评结果,并进行相应的奖惩。
此外,根据该次考评情况适度修订下年度考评方案和体系,使考评制度趋于完善。
(二)鼓励不能靠钱买
如果企业想要员工不遗余力地工作,多给钱就能解决问题吗?
事实证明,钱并不能解决所有的问题。
研究认为,挖掘员工的内在动力,即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。
能够激起员工内在动力的因素有:
让员工在自己的工作中有发言权、层要尊重员工、最重要的是,还要有份好工作。
引用赫兹伯格的话说:
“你要人们努力工作,就得给他们一个好工作做。
”
你的公司提供了很好的健康方案、退休方案和每年四周的休假,但员工仍未展现出一流业绩。
你应该知道,优厚的薪酬、有薪假期,甚至加薪都不具有鼓励作用。
它们只能用来留住员工,却不带有任何鼓励因素。
各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。
随便考察一家公司,都会发现一个员工对公司的价值越大,所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信,只靠为员工提供更多假期和福利,并不能到达你想要的鼓励效果。
假设你公司让员工周末用公司车,甚至每周五下午为员工提供点心。
所有这一切会为公司带来高度鼓励的员工吗?
遗憾的是,不能。
上述种种可称是提高员工士气的法宝,以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。
但提高士气并不能增强鼓励,因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
员工都有自我鼓励的本能。
你要做的就是利用他们的这一本能去鼓励他们,甚至不需花费分文。
说句实话,金钱只能降低员工的鼓励度和业绩。
要鼓励员工,第一步就是祛除公司中阻碍员工自我鼓励能力的负面因素;
第二,在企业中开发真正的鼓励因素,引导所有员工受鼓励。
员工自我鼓励能力基于这样一个事实,即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。
每个人都希望自己能够自主,希望自己的能力得以施展,希望自己受到人们认可,希望自己的工作富有意义
优厚薪酬只能用来留住员工,却不带有任何鼓励因素。
以下是阻碍员工实现自我鼓励的10大要素:
*企业气氛中充满政治把戏;
*对员工业绩没有明确期望值;
*设立许多不必要的条例让员工遵循;
*让员工参加拖沓的会议;
*在员工中推行内部竞争;
*没有为员工提供关键数据,以完成工作;
*提供批评性,而非建设性的反响意见;
*容忍差业绩的存在,使业绩好的员工觉得不公平;
*对待员工不公正;
*未能充分发挥员工能力。
利用人的愿望
要利用员工自我鼓励的本能,不仅要摒弃以上不利自我鼓励的做法,而且要开掘真正的鼓励因素。
以下这些鼓励因素有助于利用员工自我鼓励的本能。
记住,这些东西不需要涉及金钱。
因此,你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革,以赢取员工的鼓励。
*如果员工的工作单调,试试给工作添加些乐趣和把戏;
*对于如何做工作,只给出一些提议,由员工自己选择去做;
*在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神;
*鼓励员工之间的互动与协作;
*允许在学习中犯错。
防止粗暴批评;
*提高员工工作中的自主权;
*为所有员工建立目标和挑战;
*多加鼓励;
*日常闲谈中多表示赞赏;
*设立衡量标准,以反映出绩效和效率的提高。
通过祛除非鼓励因素,增加无本钱鼓励因素,你即可利用员工的内在欲望,促使他们实现最大的鼓励度和生产率。
对了,不要费力去一个一个地改变个人。
应该努力去改变你的公司,减少不利于鼓励的消极因素,从而充分调发开工的本能实现自我鼓励。
二、针对知识型员工的鼓励:
企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。
美国学者彼得.德鲁克创造这个术语时,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。
”在今天,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
知识型员工的特点,用一句话来概括就是:
作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体,鼓励他们的动力更多的工作的内在报酬本身。
知识管理专家玛汉·
坦姆仆经过大量研究后认为,鼓励知识型员工的前四个因素分别是:
个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。
因此可以说,与其他类型的员工相比,知识型员工更重视能够促进他们开展的、有挑战性的工作,他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;
他们要求给予自主权,使之能够以自己认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务;
获得一份与自己奉献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
因此,对知识型员工的鼓励,不能以金钱刺激为主,而应以其开展、成就和成长为主。
在鼓励方式上,现代企业强调的是个人鼓励、团队鼓励和组织鼓励的有机结合。
在鼓励的时间效应上,把对知识型员工的短期鼓励和长期鼓励结合起来,强调鼓励手段对员工的长期正效应。
在鼓励报酬设计上,当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式,转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚,而更多的是要求他在为企业效劳期内保持忠诚,因此企业向期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段,从而实现企业和员工的“双赢”。
以SMT(自我管理式团队)为代表的创新授权机制通过授权,将一个个员工经过自由组合,挑选自己的成员、领导,确定其工作的程序和目标,并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。
这种SMT组织结构,已经日益成为企业中的根本组织单位。
这种组织结构,使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在当今社会,价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。
比较而言,时机是鼓励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。
时机的表现形式有很多,象参与决策、更多的责任、个人成长的时机、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。
这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。
三、关于团队精神:
要让团队有效地运作起来,企业必须付出不懈的辛勤努力。
如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中,企业的大量心血都将付诸东流。
在许多企业,团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。
其中的主要障碍是如何设计一套保持团队开展势头、加固团队架构的薪酬制度。
成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。
如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素,就很可能导致团队失败。
每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作:
领导艺术;
价值观念和文化;
工作流程和业务系统;
组织架构、团队和工作设计;
个人和团队的能力;
管理的流程和系统;
奖励与表彰。
当然,在所有环节上对以上挑战都能应付自如,真是再好不过。
但事实上,企业组织通常只会着眼于一点,然后再逐步扩展至其它方面。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大奉献是,促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。
企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。
最正确的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为根底的竞争性薪酬水准结合起来,迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。
团队成员能够参与主宰自己的命运,因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。
通过参与管理,员工可以直面人力资源的规划问题。
在某种意义上,他们赋予其经理一套崭新的工具。
团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。
每一方面的管理都基于这一原那么。
同样,团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。
团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。
团队成员必须自问:
“我怎么做才算是富有效率的团队成员?
”、“对我的业绩有何期望?
”因此,企业需要定出这方面的标准,如核心行为特性与能力模式等,让团队成员明确必须做什么及如何做。
反响对企业的持续开展、业绩管理及奖励不可或缺。
它通过强化良好业绩来建立员工自尊,通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。
通过多方面得来的反响可全面反映团队成员的业绩。
不过,要使反响起作用,流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
级段式薪酬
许多企业采用宽松级段式薪酬原那么,在团队薪酬工程中产生了良好的效果。
一方面,“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的;
另一方面,作为每个具体位置外壳的“岗位”那么是级段的构成元素。
企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关奉献,便能为各岗位设置一个值。
团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。
如果多数团队设计人员认为二者之间差异很大,它们可能属于不同的级段。
反之,那么可能属于同一级段。
如此继续比较下去,直到设计团队考察了所有岗位。
多数流程团队只在一、两个级段设置岗位,如特殊级段和非特殊级段。
多方反响是在同一级段流动的根底。
经理人可用它来奖励开展自我能力和技能的员工,而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。
以团队为根底的管理需要正确的领导。
通过将人视作企业组织变革的关键,经理人得到前所未有的时机,在开展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。
但是,只有采取全新的管理方法,经理人才能扮好这一角色。
他们既可以是锚,阻止企业的开展,也可以是引擎,推动不断变革的企业快速有效地前进。
团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映
职业技能
很多以团队为根底的公司中,薪资的很大一局部是以技能为根底的奖金。
但这只是团队薪资的一局部。
对于那些把自己看作一个团队的员工来说,就需要有一定比例的团队奖金。
就象蓝十字保险公司那样,根据团队的成绩来确定奖金数额。
员工的薪金中根本工资应占多大比例,浮开工资或者叫以团队为根底的奖金应占多大比例?
“传统经验认为,如果要浮开工资起作用,需要一个月左右的工资数额,至少也要到达根本工资的5%至10%。
员工要想拿到根本工资,必须积累职业技能。
当他在工作中显示出更多的技能时,便可以在职业道路上得到晋升。
这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上表达在薪水上。
相反,员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。
加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。
员工每年的根本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。
四、关于员工忠诚
管理参谋RobertSwain(斯温)说:
“那些最开明的企业在这点上很坦诚。
它们会告诉员工,碍于竞争压力,它们无法保证给予他们工作保障,但会设法鼓励他们、帮助他们成长、奖励他们。
这样至少能给他们带来一股工作激-情和满足感。
”?
以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。
事实证明,这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。
?
·
设立高期望值。
斗志激昂的员工爱迎接挑战。
如果企业能不断提出高标准的目标,他们就会留下。
新泽西一位管理参谋CraigSchneier(克雷格)说:
“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多时机。
留住人才的关键是,不断提高要求,为他们提供新的成功时机。
·
经常交流。
员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。
没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。
解决方法是,公开你的帐簿。
要是企业不想那么透明,也有很多其它交流方法。
卡内基参谋公司行政总监StuartLevine(莱文)每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带,录下一些员工就公司方针向他提出的问题,以及对公司一些具体决策所要求的解释。
授权、授权、再授权。
如果说在管理中授权是一个最响亮的口号,那也有其原因。
毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。
提供经济保障。
很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知,因此只得自己为自己安排退休费用。
他们现在起就得需要人帮助和现金。
很多企业即使不提供养老金,至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票,霍尼韦尔公司(Honeywell)允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款方案,同时还允许员工半价购置等值于自己薪金4%的公司股票。
另外,员工能在公开股市上购置霍尼韦尔股票,而且免收佣金。
多表彰员工。
既然你不能给员工提供工作保障,至少该满足他们希望得到赞赏的心理。
霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气,制定了一系列奖励制度。
例如,行政总监MachaelBondignore(迈克)每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖,员工可互相提名,奖金100美元。
另外,公司每年还设有最正确经理奖(奖金为3000美元)、最正确销售员奖(渡假旅游)和最正确技术效劳员奖(奖金1000美元)。
辅导员工开展个业。
仍记得你刚参加一家公司,认准开展之路便开始攀扶的时候吗?
然而,稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。
因此,员工需要一张地图,免得今年做个市场经理,明年是研究主任,五年后呢?
谁知道。
根本上,员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。
“留住人才的上策是,尽力在公司里扶植他们,”AlliedVanLines(埃利温公司)的销售推广部主管DebraSieckman(黛布拉)说道。
教育员工。
在信息市场中,学习决非消耗光阴,而是一种切实需求。
大多数员工都明白,要在这个经济社会里生存下去,就非锐化其技能不可。
一家促销代理商,EinsonFreeman(爱森公司)为其员工开设了一间“午间大学”,当中设有一系列内部研讨会,由外部专家亲临讲授,涉及的课题有直接营销和调研。
此外,如果员工要考更高学位,而这些学位又与业务有关,员工也能考到好成绩,公司那么会全额资助。
该公司的行政总监JeffreyMcIlnea(杰弗里)说:
“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。
员工对此表示欢迎,因为这是另一种收入形式。
知识是放权的另一种形式。
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位,学费100%报销,同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程,博格说:
“我们通过拓宽员工的根本技能,使他们更有效劳价值。
有些人具有很高的技术水平,但需要提高公众演讲能力。
他们在这里能学到这些。
也许有些人来到我们公司时并无大学文凭,但他们可以去读一个,这样就更具竞争实力了。
我们愿资助他们的教育。
驯服员工流失问题
中国的经理人为什么频频跳槽?
跳槽动因
参与调查者是一群工商管理硕士毕业生。
他们在中国属精英一族,适合担任外资企业的管理职位。
在所有参与调查者中,男性占72名,女性8名。
他们从毕业后,曾就职于173个不同企业,在每个企业的任职期限平均为2.4年。
在他们参加工作的前五年中,约有三分之二从事过一到两份工作,三分之一的人从事过三份以上的工作。
这些人在做出跳槽决定时,考虑的不只是薪水,也会考虑现任职位的各种不尽意之处。
近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。
约有半数的被调查者表示,他们之所以跳槽,是因为受到新职位种种诱-惑的影响,其中包括新任职的公司是国际知名企业、薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系等等。
更多的被调查者把事业开展时机、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键,他们很少考虑高工资等“硬性”因素。
制胜之道
对外资企业来说,采取综合措施留住人才的重要性,无论如何强调都不过分。
富有竞争力的高薪对吸引员工虽然必要,但单靠工资显然不能留住人才。
对工作的整体满意度,局部取决于外企对自身的监督方式是否反响灵敏以及能否赋予经理人更多的职责。
例如,在中欧国际工商学院对外企的中国高级经理人的调查中,36名受访者中有三分之一表示,外企的外方经理人常常疑心中国经理人是否了解西方的商业实践。
这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法,往往对他们提出的替代方案断然予以否决。
说明晋升之道、关注工作中的人际关系质量也是挽留人才的关键措施。
外企应推行完善的管理系统,能明确传达工作要求及业绩标准,给员工提供担负更大职责的时机。
这一切对外企留住人才大有裨益。
在中国,外企任何成功的留住人才方案都必须包括提供培训时机和定期的薪资评估。
这些因素,再加上文化价值观念的认识,就极有可能消除外资企业里中国员工另谋高就的念头。
论员工鼓励机制的作用与重要性xx-08-3121:
18|#2楼
员工鼓励机制的作用1鼓励的'
方式
1.1物质鼓励:
物质鼓励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。
它的主要表现形式有正鼓励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;
负鼓励,如罚款等。
物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的根本动因。
所以,物质鼓励是鼓励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种鼓励模式。
1.2精神鼓励:
精神鼓励是指那些能带来积极态度、满意和鼓励作用的因素,能满足个人自我实现需要的因素,包括:
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和开展的时机等。
如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的鼓励。
1.3物质鼓励与精神鼓励相结合:
随着我国改革开放的深入开展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。
但实践预期的目的往往并未到达。
企业单用物质鼓励不一定能起作用,必须把物质鼓励和精神鼓励结合起来才能真正地调动广阔员工的积极性。
员工鼓励机制的作用2影响鼓励的因素
一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中鼓励机制的有效性是最重要的因素。
首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。
如果绩效考核的标准不客观,绩效考核的结果不公平,会出现某些员工绩效低,但通过与主管的关系取得较高的考核结果,而某些员工绩效高,但考核结果不高的现象,员工会觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分,打击了他工作的积极性,降低了其工作绩效。
这些现象说明,员工鼓励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。
其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。
许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是企业的报酬不是以绩效为依据。
例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到鼓励。
因此,企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。
最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。
一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;
或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。
在这两种情况下,员工的鼓励都只能到达局部最优化。
这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。
但是,很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而无视了差异化报酬手段的鼓励性效果。
因此,企业对不同需求的员工,需要采取个性化的鼓励手段。
很多员工在工作中没有受到鼓励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。
如果想要鼓励员工,就必须强化这三者之间的关系。
员工鼓励机制的作用3鼓励体系的建立
3.1制定精确、公平的鼓励机制:
鼓励制度首先表达公平的原那么,要在广泛征求员工意见的根底上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在鼓励中严格按制度执行并长期坚持;
其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;
最后是在制定制度是要表达科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与鼓励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3.2建立合理公平的薪酬体系:
美国哈佛大学教授威廉?
詹姆士研究发现,科学有效的鼓励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。
所以企业能否建立起完善的鼓励机制,将直接影响到其生存与开展。
如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的鼓励作用,就可以到达企业与员工“双赢”的目的。
事实上,薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。
在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和开展前景。
所以,薪酬鼓励不单单是金钱鼓励,实质上已成为企业鼓励机制中一种复杂的鼓励方式,隐含着成就鼓励、地位鼓励等。
因此,薪酬体系设计上应到达三个目的:
第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;
第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;
第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,鼓励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏到达鼓励员工的目的。
企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原那么,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差异必须合理。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的鼓励作用。
薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其奉献成正比,较好发挥薪酬的鼓励作用。
3.3多种鼓励机制的综合运用:
企业可以根据本企业的特点而采用不同的鼓励机制,例如可以运用工作鼓励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;
其次可以运用参与鼓励,通过“职代会”的方式参与,形成员工对