企业战略管理教案Word文件下载.docx
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即多元化发展要有共同的技术、顾客、资源或者市场等，而不是盲目的从事各
个不相干的经营业务，也不可只从事一种简单的行业领域，就像本书开篇案例
中的“柯达”，刚开始只做传统胶片相机产品，后来数字化取代传统胶卷，如果
柯达拒绝调整企业战略，一定会面临“灭顶之灾”。
明茨伯格：
借鉴市场营销的
4P
法将，从五个不同的角度对战略进行了定义：
第一个角度：
plan
有预谋、有意识的安排前置性（计划性）
第二个角度：
strategy
策略
计策（可操作性）
第三个角度：
style
模式
从计划走向结果的一系列行为模式（实际行动）
第四个角度：
locate
定位
确定企业所处的位置（外部环境的适应能力
第五个角度：
idea观念战略是主观世界的产物，是根据客观世界进行的主管
反映和判断，与组织价值观、企业文化、等密切相关（内部环境的适应能力）
第二个问题
战略管理
最早提出此概念——安索夫：
日常决策和长期决策相结合形成的一系列经
营管理业务。
后人，广义：
运用战略对企业进行管理（动宾结构）
狭义：
企业战略的制定、实施、控制、修正的过程——流程
战略管理的判定因素：
产品和市场范围：
画个圆圈，圈出范围
增长向量：
从现有产品和市场判定出未来企业的产品和市场组合
P19
表
1.2
往前的作用力
竞争优势：
为什么你的产品就很特别（成本低？
产品很特别？
专业这一领
域多少年？
）分力
Eg：
专注夹克
30
年——劲霸男装（细分化战略）
我们不生产水，我们只做大自然的搬运工——恒大冰泉（差别化战略）
——低成本战略
协同作用:
利用产品或市场产生合理，实现功能和作用放大。
合力
Eg:
原来主要生产冰箱的海尔公司，在建立起销售渠道和品牌影响力后，
其后续开发的家电产品很多都继续使用海尔品牌和相同的渠道，大大减少了广
告推广和渠道建设支出。
（销售协同）
利用电子科技大学的管理制度对科园教育中心进行管理，就是管理上
的协同
总结：
战略管理实际上就是通过对组织内外部环境的分析，结合内部资源
占有情况、核心竞争力、在组织内部明确统一的战略意图；
并充分分析组织面
临的外部市场、利益相关者等情况制定组织的战略使命，并运用自身核心能力，
扬长避短，在经营行业领域内占据特殊的位置和保持竞争。
战略层级与战略内容的关系（P30
1.3
可以说明该关系）
在一个组织内，战略必须是统一的；
但不同的组织层级，战略内容划分不
一样。
总体来说，层级越高，战略概括程度越高，涉及范围越广，战略时间跨度
越大，注重战略的指导而非操作性；
层级越低，战略明晰程度越高，可操作性越强，执行起来越容易，而且时
间跨度越小。
往往我们可以通过这些词语来判断：
远景
愿景
目标
宏图
蓝图计划
安排
方案
步骤
标准
指标
可量化
如何进行战略管理
P32
图
1.6
第一个环节
企业战略形成过程
分析内外部环境
找出机遇和挑战，利用自身优势，避免弱势，获取竞争能力和市场。
外部
环境：
pest；
内部环境：
资源状况（人财物）、生产、销售、科研、财务、人事、
企业文化分析
确定企业宗旨
企业为什么存在，企业应该做什么？
不做什么？
面向什么样的客户？
第三步：
设定企业战略目标
企业长远来说应该达到什么样的位置、目标要明确、清晰、可衡量、可实
现——smart
原则
第四步：
制定企业战略：
纲领性
解决如何做的问题：
面临机会如何抓住，面对挑战和威胁如何应对？
如何
分配资源？
部分内部如何进行分工协作？
战略侧重点是什么？
第五步：
将企业战略制度化
用细则将企业战略进行分解，为实现组织战略，内部各职能部门的分工协
作关系、部门职责权限、考评指标、资源分配等进行划分和界定，以确保企业
在每一个环节都能严格遵照企业战略运行。
第二个环节
企业战略执行
1、企业最高领导层负责企业战略执行的监督和指导，企业中低层负责
企业战略执行的具体实施；
2、企业战略执行过程，必须要有合理的预算方案和决策方案；
要有可
供选择的备选执行方案；
3、企业战略执行过程要与企业组织结构、企业文化、资源分配、激励
机制等相匹配；
4、计划在执行的过程中，遇到内外部环境变化，要及时做出有利调整，
并合理调整预算方案、实施方案等。
第三个环节
企业战略的控制
1、企业战略控制的依据：
评价标准
实际表现对比
2、为什么要对企业战略进行控制？
3、企业战略控制的特点：
层级高（面向整个系统、服从于企业目标、
稳定可控但同时灵活可变）
第四个环节企业战略的修订
1、为什么修订战略：
战略实际执行的效果与预期存在差距
2、产生差距的原因：
环境变化的需要、降低主观判断的不科学性、失误、不符
合客观规律
3、战略修订的方式：
滚动式
4、修订的范围：
局部、职能战略修订、总体修订
上述五个环节为企业战略管理的四个重要环节，也是企业战略管理的流程。
它与“管理”的定义相符合，及计划、指挥、协调、控制。
第二章战略管理的十大流派
掌握各流派核心思想、各流派思想的不同点和相同点、评价
难点：
各流派进行辨析
1、战略管理十大流派
P60
有哪些
2、如何划分这十大流派
问题：
找出这些流派之间的演变关系
3、分类
战略管理传统学派——设计学派、计划学派、定位学派：
战略是什么，战
略表达了哪些内容，亦称说明性学派。
战略管理现代学派——企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文
化学派、环境学派：
侧重于战略的实际制定和执行过程。
亦称描述性学派。
综合性学派——结构学派：
将战略的各个阶段和各个内容结合起来。
1、设计学派
（1950
年代中期））
代表人物
•菲利浦·
塞兹尼克《经营管理中的领导力》（1957）；
•阿尔弗雷德·
钱德勒《战略与结构》（1962）；
•肯尼斯·
安德鲁斯《经营策略：
内容与案例》（1965）
设计学派的观点
：
战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正
式的构想过程。
该学派建立了著名的
SWOT
模型,该模型考察了企业面临的威
胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略
的重要性。
战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，
战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设
计的最佳成果之一。
对设计学派的评价：
设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学
派基础的观点。
但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问
题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的
实施问题。
（2）计划学派
（1960
年代中期）
•H·
伊格尔·
安索夫《公司战略》（1965）
•申德尔和霍夫《战略管理》（1979）
计划学派的观点：
同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定
战略的出发点。
但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过
程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出
来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。
基于这
样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战
略计划模型。
对计划学派的评价：
参谋部门接管了战略计划的制定，参谋部门过分地重视分析和预测，缺乏
真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误，形式化的谬误（可参见明
茨伯格《战略规划的兴衰》一文）。
（3）定位学派
（1970
•波特《竞争战略》（1980）《竞争优势》（1985）
定位学派的观点：
定位学派在否定了设计学派战略独特性的同时，发明了一套分析方法，认
为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能
力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。
因此，战略管理的首要任
务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我
定位。
该学派为企业提供了五力模型、价值链等一系列分析技巧，帮助企业选
择行业并制定符合行业特点的竞争战略。
对定位学派的评价:
定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径；
为战略实践分析提供了
一套强有力的理论工具。
定位学派同样存在着思考与行动的分离，同时以对目
前的形势判断展望未来，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正
规化和通用化，因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。
4）企业家学派
（（1950
年代初期））
•奈特《企业家精神：
处理不确定性》（1967）
•克林斯和摩尔《组织的缔造者》
企业家学派的观点
企业家学派该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。
许
多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对
企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。
企业家学派的最大特征在于
强调领导的积极性和战略直觉的重要性。
它一方面将战略制定归功于个人直觉；
另一方面认为不存在规范的战略制定过程。
这一学派核心概念就是远见，它产
生于领导人头脑之中，是战略思想表现。
战略既是深思熟虑的，又是随机应变
的：
在总体思
路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在
战略的执行过程中灵活地进行变更。
对企业家学派的评价
强调个性化领导能力的作用和战略远见。
但企业家学派将战略的形成过程
看作一个被掩埋在人类认识过程中的黑匣子，没有告诉企业如何获得企业所需
要的企业家才能。
同时片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设
往往会带来灾难性的后果。
（5）认识学派
（1940
年代末期）
•赫伯特·
西蒙
认识学派的观点
认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的
设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的
一座桥梁。
它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是
战略家心里的认识过程；
由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识
之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而
不是最优化。
对认识学派的评价
认识学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追
求的战略产生重要的影响，我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和
大脑。
但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
（6）学习学派
•查理·
林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》（1959）
•詹姆斯·
布雷恩·
奎因《应变战略：
逻辑渐进主义》（1980）
•彼得·
圣吉《第五项修炼》（1990）
•加里·
哈默、C.K.普瑞哈拉德
学习学派的观点
学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必
须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、
不可辨别。
这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深
思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。
对学习学派的评价
学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所
缺乏的：
战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。
但
它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的
性。
（7）权力学派
年代初期）
•MacMillan《论战略形成：
政治概念》（1978）
•普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》（1978）
权力学派的观点
组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的
个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为
组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。
对权力学派的评价
战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力的问题，组织内部和组织
之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。
（8）文化学派
年代后期）
•艾瑞克·
莱恩曼《长远规划的组织理论》（1973）
•Peters
和
Waterman《追求卓越》（1982）
•博格·
沃纳菲尔德《资源为本理论》（1984）
文化学派的观点
文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不仅
是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括它
们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。
战略形成是社会交互过程，建
立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。
战略首先采取了观念而非立场
的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受
到保护并且用做竞争优势。
对文化学派的评价
如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概
念的模糊性，它赞成战略管理的连贯性。
但是文化学派引入了社会过程中的重
要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
（9）环境学派
•Hannan,Freeman
环境学派的观点
将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。
环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些
力量。
领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与
之适应。
拒绝适应环境的企业终将死亡。
对环境学派的评价
环境学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业
观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。
两个组织在一个类似的环境中怎
么能够成功地采用完全不同的两种战略。
（10）结构学派
年代早期）
•普拉迪普·
坎德瓦拉，亨利·
明茨博格，米勒《“里卡洛斯”的悖
（1990）
结构学派的观点
战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，
但会周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转
变过程。
相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规计划，
又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集
中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每一种都有自
己存在的时间和自己的内容。
换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表
了特别的结
构。
对结构学派的评价
结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、
自己的位置，为战略管理的研究带来了秩序。
“选择合适的结构程度是一种复杂
的平衡行动，经理们即必须避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于
迷恋结构。
”
第二部分企业战略的形成
第三章
企业战略环境分析
1、企业战略内部、外部环境分析（pest行业环境分析——潜在进入者
替
代品、供应者、购买者）
2、战略环境评价技术
本章难点：
战略环境评价技术
一、什么叫企业战略环境？
正在或将要动态的影响
整个
企业的环境要素，不包括企业所处的所
有环境因素。
食品安全对食品行业的影响——2010
反复用油、2012
速长鸡、
2014
福喜与快餐
二、企业战略环境要素（外部环境因素）
Pest
分析
P89
3.1——要求各位同学能够结合这四个因素要分析企业面
临的战略环境
政治
P:
政策
制度
法律
——先富与后富&
社会公平正义、房产价格调整
经济
E：
利率
货币供应量市场自由度
物价
供需均衡——人民币汇率
变动对经济的影响
社会文化
S：
消费习惯宗教信仰
文化传统
受教育水平——广州、温州
的经商文化、社会阶层固化、社会流动性
技术
T：
专利研发能力
科技转化率资源获取和利用能力——蓝翔
Q：
请各位同学自行举例
三、企业行业环境的战略分析（内部环境）
1、供应者（采购与供应）：
该环节的议价能力决定着对采购成本的控制，
直接决定企业的经济效益——eg：
福喜为控制成本采用过期的肉制品，有些企
业采用纵向一体化模式，将这些环节统一起来
2、购买者（销售与消费）：
议价能力
售价——eg：
国外的奢饰品在中国
买的很好（税赋低、工艺技术、品牌知名度）
3、行业内竞争者（生产）：
行业饱和度（数量）、实力、行业增长速度、
成本、退出成本（固定资产如何变现、固定成本如何分摊）边际成本等——
eg：
房地产市场与热钱效应
4、潜在进入者：
规模经济与边际成本、差异化、市场份额、成本控制能
力、资金流动率——阿里巴巴申请银行牌照
5、可替代产品：
QQ——飞信——微博——微信，可替代产品往往是随着
技术提升、市场发展、需求刺激产生的，价格低、能更好满足消费者需求、有
突破性的产品功能，因此能吸引更多消费者，从而取代之前的产品
四、企业战略环境（外部环境）评价技术
1、要素评价模型
步骤一：
找出主要机会和威胁指标
5-20
个
步骤二：
按照重要程度（1
不重要，4
非常重要）赋值
步骤三：
给每一个要素分配权重
步骤四：
计算分值
评价：
主观性大、而且不能很好的区分机会和威胁分别带来的影响大小，
与其他评价技术的区别是，从机会和威胁的角度出发。
2、关键战略要素评价矩阵
步骤一:
企业经营者找出企业所属行业关键战略因素
5-15
按照重要程度给每一个关键战略因素赋权
关键战略因素也具有主观性；
往往难以赋予不同企业同一战略要素
相同的权重，因为对于不同的企业每一个要素的重要程度肯定不一样，因此计
算结果大多作为参考；
4、预测技术（定量预测和定性预测）
定量预测法：
回归分析、经济模型、趋势推算、问卷调查
定性预测法：
头脑风暴、德尔菲法、情景预测
优缺点：
定性操作容易、简单、耗费的人财物较少、但准确程度不高；
定量研究可以将一些无法用数字量化的研究，转化为一些指标，然后通过
赋权的方式计算出数字化的结果，通过数字来说明问题，因此比较客观、科学、
结果比较可信、但操作难度大、成本高、费时。
五、企业行业环境评价技术（企业内部环境的分析技术）
（一）企业素质判断法：
企业内部总体机能所具有的生存和应变能力
企业素质取决于企业的先天因素+后天因素
先天因素包括：
政治经济环境、企业规模大小、资金技术、设备人员
后天因素包括：
企业经营管理水平、企业应对风险变化的能力等
企业素质：
实质上就是拥有一定先天因素的企业，在应对后天因素变化的
过程的能力大小和适应程度。
因此是先天因素和后天因素的有机结合，而不是
简单的加总。
如何判断企业素质，我们给出了一些指标：
1、企业所在地与当地的社会经济条件之间的适应度；
——橘生淮北变为枳，
很多外企到来中国就变成了“四不像”，本土化的能力
2、企业的经营能力（资金、技术、人员、设备等）于企业经营任务或者目
标之间的适应能力；
——1960
年代“大炼钢铁”运动量力而行、尽
力而为、有所作为、不是为所欲为
3、企业面临的内外部环境与企业的经营战略方针、计划是否适应；
不能搞
大跃进、盲目扩大规模
（二）企业经营能力判断法：
企业的内外部条件
+
企业经营战略和计划决策
=
所产生的经营结果因
此，企业经营能力是一个综合判断指标体系。
指标体系就包括
P117
3.9。
收益力
市场地位
生产力和技术水平价格水平
员工成熟度
目标计划完
成率
成本经营水平提高率质量控制企业信誉
升级会员 