薪酬与福利管理Word文档下载推荐.docx

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罗华非常关心长江电力公司男、女员工的薪资差异，主要是因为长江电力公司非常自傲自己在公平雇用积极行动方面的美誉。

男、女员工的工作基本上是相同的。

罗华看完所有资料及分析结果后，感到十分困惑。

他知道要根据发现，写一份有关薪酬问题的报告，将是不容易的事；

而且还要提改善建议，就更困难了。

分析要求：

1.你认为长江电力公司的员工应该比主管的薪资高吗？

2.罗华所面对的是否为薪资给付公平的问题？

3.罗华应该向长江电力公司提那些建议？

案例1参考答案与评分标准：

分析要求1：

就薪酬设计原则，薪酬应与职位的工作评价相结合。

一般而言，愈复杂的工作、需具备专业技能程度愈高、及所承担的责任愈高，则工作评价的等级愈高，薪酬应给付较高的额度，此乃无庸置疑,始符合公平报酬原则，且所谓「给付较高的薪酬」应系指基本薪酬结构而言，并不包括加班所得。

加班系为员工超出正常工作时间额外付出更多的时间与心力，故国家在劳动法令对于超时工作行为，均明订应按平常每小时薪酬之一定倍数发给加班费之强制规定。

（3分）故就本案例，以员工基本薪酬加计其加班所得（含误餐费、交通费），来与主管之基本薪酬作比较，则并不合宜。

亦即,，仅单就基本薪酬总金额比较，员工若较主管为高，则有不合理之现象，但若将员工加班费并入作比较，在比较基准已有偏差的情况下，并无法作比较。

（3分）

分析要求2：

由于本案例，主管与员工的薪酬比较基础有所偏差，故应与给付公平无关。

至于女工的基本薪酬（未含加班费〉，为何较男工基本薪酬低，则属给付公平之问题。

（2分）按薪酬公平原则，从事同样的工作给付同样的薪酬，若女工所从事的工作与男工皆同，然而薪酬却有差别，则显然对女工不甚公平。

但女工合计加班费所领之金额，较男工为少，与前述主管与员工之比较相同，因比较基准有所偏差，不能以此作为标准来比较。

（2分）其次，女工为何少加班，是女工本身有无意愿加班，或是公司限制女性加班，这均与给付公平之议题无关。

（2分）

分析要求3：

建议改善之措施：

（l）严格控制加班，加班必须由主管视实际需要指派，不得任由员工任意加班。

（2）取消主管不能领取加班费及没有误餐津贴的规定，或于年终给予奖金补偿。

（3）提升女性加班的意愿，但其目的不是为了要达到薪酬公平，而是为了避免男工过度加班而影响其身心健康。

（4）调整女工与男工基本薪酬和加班费上的差异，秉持同工同酬之原则，做渐进的调整。

案例2

T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货。

经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作增加产量。

而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。

张经理翻阅生产记录发现工人目前每夭平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。

但如增加工人，又受机械的限制，所以张经理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利时机械设备增加生产。

张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下：

1.标准工作时间为8小时。

2.每小时工资为l0元。

3.标准产量为每小时10件，每夭80件。

4.计算方式工资=实际工时X时资率

例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同,其工资计算如下:

1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元（照原有工资可得96元）

2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元（和原有工资制度所得相等）

3.丙每日产量l20件，高于标准，可得工资l20元（较原有工资制度所得多24元）

新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每个月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。

l.你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理？

请说明之。

2.你认为新的工资制度是否合理？

3.假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理?

案例2参考答案与评分标准：

T公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处。

（2分）以现有制度，每天工作八小时，每小时工资12元，在标准状况下工人每日可得工资96元，为计时制工资制度，工人只要做满8小时，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，使懒惰的人所得工资和勤快者一样，其结果使勤快者觉得生产再多也没好处，使认真做事的工人陆续离职。

（4分）

分忻要求2：

新的计件工资制度较为合理。

（2分）这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬，亦能使偷懒员工能有所警觉，配合公司达到基本要求产量，提升生产效率。

分忻要求3：

新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通，尤其是基层管理者的说明。

（2分）因此有必要举办公司内部沟通会议，就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚，并解答有关疑问，再请生产单位主管召开部门沟通会议，而人力资源部主管亦应列席以澄清员工质疑点。

（3分）另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会亦应前加以说明，取得工会干部或工人领袖之认同后再公布实施。

案例3

丸红株式会社在总经理乌海严的率领下开始着手改革人事管理办法。

长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收入和职位。

丸红提出的管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

1994年丸红开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。

新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。

丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。

按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。

最好的Al、A2占50%，最差的Cl、C2占3%，B1占15%、B3占7%。

而体现一般标准的B2却高达70%。

在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是Gl、G2、G3、G4、G5。

按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，Gl占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。

在新的分级标准中，虽然G3仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。

新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。

在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。

采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分体现工作成绩。

由于各年度的评价结果实行累积，因而时间越长收入差距越大，例如员工从新入厂到提升到科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速拉大。

拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁其收入将超过G5员工1100万日元，在旧体系下二者的年收入差距只有700万日元。

新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年提薪时，其收入会有明显下降。

因此，丸红管理人员收入差距达到三倍并非仅仅是理论设想。

新的人事评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整个系统和过程。

扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。

因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。

按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年5月评价者与被评价者进行面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。

来年的1月，被评价者提出一份自我议定书。

2月，评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。

5月再次进行面谈。

这样，评价、展示，对话、革新一直循环下去。

九红株式会社在总经理乌海严的率领下，开始着手改革人事管理办法。

新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。

新的人员评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价·

展示·

对话”和“现状革新”在内的整个系统和过程，因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。

分析要求:

1.你认为这种“薪差陡增”的改革方法是否有助于企业的发展?

2.员工会不会失去“激励因子"

?

案例3参考答案与评分标准：

分析要求1解答：

（10％）

薪资除内部公平、外部公平外，尚需与个人的绩效相结合，至于结合的方式关键在于是否能对员工有效产生激励性。

“薪差陡增”的改革方法是否有助于企业的发展？

这需视薪资陡增的内容及与考评配合的程度而定。

以考评的结果作为基本薪酬调薪的标准时，可以将绩效佳者与差者之间的调幅差距拉大，藉以激励表现佳的人。

但若调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，或超过该职位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整性。

实务上，对于绩效表现卓越者，其薪酬若已达该职位等级的最高上限时，应以一次性奖金方式发放，如此才不致于影响公司整体的薪酬结构及未来薪酬的支付能力。

工资是对员工价值的评价。

对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标志。

薪资要具有激励作用，应能符合公平理论及期望理论明原则。

公平理论：

这里的公平可以定义为通过一定投资所得到的收益。

公平理论，即公平工资的理论来源，是一种激励理论，它解释了员工当感觉到他们的工资少于（或多于〉他们的贡献的反应。

这一理论的核心是员工对于激励的认知以及个人间的比较。

期望理论：

激励期望理论指出，员工的工作积极性水平取决于回报的吸引程度以及得到这种回报的可能性。

期望理论主张，当员工有理有相信这将带来有价值的回报时，他会努力去工作。

为了激发这一努力，任何货币奖励的体系都应该是有吸引力的。

员工们也必须认为他们好皂工作绩效会被公司认可的，并给予他们所期望的回报。

（2分）。

就本案例而言，该制度确实符合上述激励的二项原则，员工认知其只要努力工作，即可获得较好的回报（薪资提高）。

符合激励的原则。

但是，此种制度有可能会失去对员工的激励性，应考虑采取一部分调整本薪，另一部分发放奖金的方式。

发放奖金强调对员工当年度贡献的肯定不会影响公司未来长期原则的薪酬支付能力，但调整基本薪酬则会产生长远影响。

案例4

苏惠珊对她在东方银行的新职位－人力资源主管，感觉很好。

苏惠珊在东方银行服务七年，她很感谢前辈安娜让她有机会担任现职。

安娜最近才离开东方银行到一家计算机软件公司，因为她觉得东方银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任用系统化，于是安娜跳槽换了一个环境。

安娜具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位，她在东方银行第一个工作是担任人力资源主管陈南西的助手，安娜很快发现她自己的能力超过南西，但是佩服南西能在人力资源相关议题上与总裁争辩。

安娜在调升的信托部门之前，提出绩效评估计划及缺席计划。

安娜认为自己到信托部门并不是一种晋升。

依她认为，南西在银行表现太强，所以她也不打算离开南西。

当东方银行的总经理赖利要求安娜成为人事副总的助手时，安娜很高兴能有此机会。

安娜决定要完成两个立即的目标。

第一，她要发展苏惠珊，虽然苏惠珊没有硕士学位，但是她有一般常识及良好的人际技巧。

第二年，安娜积极让苏惠珊参与面谈及她的一些项目，目的在于增加苏惠珊的责任。

经过一段时间，苏惠珊和安娜建立一个团队似的工作方式，使得人力资源功能逐步发挥出来。

当苏惠珊知道安娜要离开东方银行，她很沮丧但不惊讶，安娜总是对人宽大，视每一个人都有其价值。

安娜重视员工福利，尤其是一些基层员工。

当赖利要求苏惠珊继任安娜的工作时，苏

惠珊大吃一惊，她的薪水至少将增加150%。

当然要承担较多的责任和工作时间。

在安娜的教导下，苏惠珊自信可以接受这个职位。

苏惠珊更努力完成安娜订的第二个目标，就是将绩效评估系统（原安娜发展的）与每年的加薪结合。

银行己进入竞争的时代，所以银行非常重视储蓄及贷款的绩效。

苏惠珊相信将两者综合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬和绩效的机会。

苏惠珊将在早上七点向经营副总罗瑞报告关于绩效报酬计划，这个计划对该部门影响最大。

当她经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。

一些员争着打卡及冲进电梯，赖利在苏惠珊之后，叫住苏惠珊，告诉苏惠珊应如何向罗瑞说明报酬计划，「苏惠珊，你了解吗？

」赖利问，「抱歉，赖利，我失神了，你说什么？

」苏惠珊回答。

当电梯关上门，赖利提高他的声音有些烦燥，「我想这些员工可能欺骗我们，我们不知道他们是不是会试着早上打卡，或在午餐后延迟回来，欺骗我们？

苏惠珊，我要你明早调查这件事。

这种欺骗行为应立即停止」，苏惠珊心想，我如何能拒绝这一个炸弹呢？

当苏惠珊开始走向罗瑞的办公室，她开始了解到安娜镇静的外表下流露出的挫折感。

1.你认为安娜离职的原因是什么？

当苏惠珊接任后她想完成什么目标？

2.你认为支持东方银行的绩效为基础的报酬计划，其正、负向激励策略性考虑是什么？

案例4参考答案与评分标准：

根据案例指出安娜离职是因为她觉得东方银行保守及管理乏味。

（2分）事实上，安娜与赖利在对员工的态度上有明显的差异，因此造成安娜的挫折感：

由案例显示安娜对人宽大，视每一个人都有其价值，安娜重视员工福利，尤其是一些基层员工。

赖利对员工较严谨及不信任，当他发现有一些员工在打卡钟旁等候打卡，他认为这些员工的出勤状况可能有欺骗行为。

苏惠珊接任后她想完成安娜发展的绩效评估与每年加薪结合的绩效报酬计划。

因为苏惠珊认为银行已进入竞争的时代，而且非常重视储蓄及贷款的绩效，如果将绩效评估系统与每年加薪结合可以增加员工的生产力，也能提供员工结合报酬和绩效的机会。

（5分）

1）正向激励策略

是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主支工作的策略。

采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指针和标准。

对达到和实现目标的员工所给予正向激励，可以是物质的，也可以精神性、荣誉性的；

可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。

（6分）

2）负向激励策略

对员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。

惩罚的手段主要有：

扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

案例5

背景描述

QualityStamping责任有限公司.QualityStamping是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是IBM主要的转包商，它由现任董事长RichardM.Jackson创建于二十世纪60年代.Mr.Jackson辞职自己做转包商前曾在IBM做了10年的机械师.

在Jackson的领导下，QualityStamping迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪70年代，该公司的销售量以每年15%的速度增长.公司由开始在Mr.Jackson的车库变为拥有两座大楼，40名雇员包括10名机械师、20名机械冲压工、6名其他雇员及3名秘书.QualityStamping从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流动率极低，仅为5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关.

QualityStamping从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr.Jackson经常去调查同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯.

但是Mr.Jackson的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（HarvardBusinessReview）上看到一篇文章，与Jackson对工资保密的逻辑背道而驰.文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性的报刊上读到的管理理念，Mr.Jackson没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化.

他从20名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图1.1），列出每位雇员的编号，在职年限及小时工资率.Jackson将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了员工休息室里.半小时后，Mr.Jackson接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的时候，20名雇员中的12名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水.另外，以MarjorieSmith为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会.

图1.1QualityStamping公司工资薪金表

为什麽会出现这样的问题？

请对该案例做分析。

案例5参考答案与评分标准：

（诊断分析）

公平性理论

研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待（比如，在公司工作10年的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像QualityStamping案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现.

根据公平性理论，分配公正（distributivejustice）的原则对雇员是至关重要的.公正分配指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系是相等的.这样，公正的分配可定义为公平性.因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对数量同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划，管理及审核薪资工作时，管理者应十分重视这个因素.

外部，内部和个体平等

近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的计算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供给）的组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部平等.

一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较.

外部平等

外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异.

从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给（雇员愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等.

内部平等

它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训.

个体平等

此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩

对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标.这三种平等都有复杂的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案.

外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部平等，但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意.

案例6

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。

然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销