天虹集团公司绩效管理制度.doc
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绩效管理制度
文件编号：
编制人：
审核人：
批准人：
版本号：
1.0
修订日期：
生效日期：
页码：
第11页共11页
制度名称
绩效管理制度
TT集团公司
绩效管理制度
文件编号：
版本：
1.0
生效日期：
年月日
编制：
国内某知名管理咨询有限公司
本文件之版权属TT集团和咨询公司所有，未经书面批准，任何机构不得随意复制、引用、传阅。
第一章总则
1【目的】
为规范TT集团绩效考核管理体系，科学、客观的评价员工绩效，为合理报酬提供依据；为及时发现工作中存在的不足与不断改进提升绩效。
特制定本制度。
2【原则】
2.1可操作性：
强调可操作，以便于执行；
2.2绩效改进：
强调员工绩效改进，以激励和牵引为主；
2.3能力提升：
强调员工能力提升，考核结果与薪酬挂钩；
2.4关注团队绩效：
个人绩效与团队绩效挂钩。
3【适用范围】
本制度适用于TT集团的部门经理及部分骨干经理助理以上级别人员。
其他人员的考核办法另行确定。
4【职责】
4.1集团绩效管理委员会：
4.1.1是绩效管理的最高责任主体；
4.1.2是绩效计划和考核结果的最终审定者；
4.1.3是各子公司、集团各部门业绩的考核者；
4.2集团人力资源部/子公司人事行政部：
4.2.1负责制订并组织实施绩效管理制度；
4.2.2组织绩效考核指标的制订和考核标准的设置；
4.2.3负责绩效考核方案的辅导和培训；
4.2.4组织、指导和监督绩效考核过程；
4.2.5审核、汇总考核结果；
4.2.6受理、处理绩效考核投诉；
4.3集团各部门/子公司负责人：
4.3.1负责制定本部门/子公司的绩效考核指标；
4.3.2参与制定绩效考核标准和目标；
4.3.3组织部门/公司内绩效考核；
4.3.4对下属进行绩效辅导、绩效考核和绩效沟通；
4.3.5及时反馈考核过程中存在的问题并提出改进建议；
4.4被考核人：
4.4.1负责制定并执行个人工作计划；
第二章考核类别、方式、周期
5【考核类别及概念说明】
考核类别
概念说明
述职考核
指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考核人及述职委员会汇报有关业绩完成的情况并作相应的分析。
述职考核委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价。
层级考核
被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价。
6【考核方式】
人员类别
考核方式
备注说明
述职考核
层级考核
集团部门/子公司负责人及以上人员
ü
KPI业绩与工作计划评分占70％，述职评分占30％
其他人员
ü
7【考核周期】
考核类别
被考核者
考核周期
考核者
考核组织者
考核内容
述职考核
行政总裁、运营总裁
年度
董事会
董事会秘书
KPI完成情况、工作计划完成情况、优点与不足、下期工作思路
分管板块副总裁、国贸部等经营性部门
半年
述职考核小组
集团人力资源部
分管部门副总裁、各部门/子公司总经理
季度
层级考核
除上述人员外的所有人员
季度
直接上级
集团人力资源部/子公司人事行政部
工作计划和KPI指标完成情况
第三章绩效计划
8【公司年度经营计划制定】
8.1每年十二月十五日前,由公司绩效管理委员制定公司次年度KPI，并拟定其KPI目标值，制定相应的年度经营计划、年度财务预算初稿。
要求制定相应的集团层面上的关键措施，并将指标分解到季度。
8.2在此基础上，进行层层分解，拟定集团各部门及子公司年度经营计划、年度财务预算，要求制定相应的部门/子公司层面上的关键措施，并将指标分解到季度，最终提交集团绩效管理委员会确定。
9【个人绩效计划制定】
9.1部门主管根据部门工作计划、部门指标和职位职责，依据逐级分解的原则，制定个人的绩效计划，并报上上级主管审核。
9.2个人绩效计划的制定是通过上级和下级充分沟通达成的，结果必须是双方确认。
9.3由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被考核人可以按照下列程序提出书面申请，得到批准后，可以进行调整。
没有被批准的，仍以原目标为准。
调整程序：
（集团/子公司）总经理申请调整绩效目标，审批权限在集团绩效管理委员会；（集团/子公司）部门经理申请调整绩效目标，由子公司总经办、集团人力资源部、集团归口管理的职能部门三方共同审批。
9.4个人绩效项目得分的权重分配如下：
项目
职位
KPI
工作计划
述职
总分
（集团/子公司）总经理及以上人员
60％
10％
30％
100％
（集团/子公司）副总、经理
60％
40％
无
100％
其他人员（非销售业务员）
50％
50％
无
100％
销售业务员（包括销售经理、销售代表）
按照相关业绩规定考核
备注：
1、分管纱线和坯布板块的副总裁季度述职，但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分，其KPI得分以半年度为准；
2、兼任一个部门总经理的副总裁按照部门总经理考核方式进行，每季度考核一次；
3、国贸部等经营性部门总经理季度述职，但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分，其KPI得分以半年度为准；
4、产品开发部和营运总裁助理减少KPI权重、增加工作计划权重，半年度考核一次。
10【KPI计划拟定原则】
10.1KPI管理表是公司各部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定季度和年度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择、分解KPI到每个职位时应遵循以下原则：
Ø与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点。
Ø与本部门职责直接相关。
Ø本职位职责和在流程中的角色要求。
Ø针对关键环节或薄弱环节（工作短板）。
Ø每次考核的指标在3-5个之间，特殊情况不可超过6个。
10.2KPI权重的确定规则
Ø所有KPI的权重之和为100%。
Ø一般情况下，单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等。
Ø各指标权重之间应该体现差异，不能平均分配，一般而言：
n对公司战略目标重要性高的指标权重大。
n关键业务类指标权重大。
n被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。
10.3KPI计划制定出来后，需要从以下两个方面进行检查
Ø由于一个指标可能要几个职位共同承担，要检查不同职位指标的目标值是否一致。
Ø要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解。
10.4基本目标与挑战目标
10.4.1基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。
基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。
制定基本目标时应参考:
部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等。
10.4.2挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。
10.4.3无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。
第四章绩效考核
11【述职考核】
11.1述职总结：
每季度初8个工作日内，述职人员对上季度的工作情况进行总结，撰写《述职报告》（附件1），在述职评议会议上进行报告。
11.2述职会议：
11.2.1集团人力资源部负责述职会议的具体安排：
准备好述职人员的《述职报告》、《述职评价表》（附件2）及其它述职考核所要参考的资料；通知各述职人员进行述职。
11.2.2参加述职会议的评委人员为公司副总裁以上人员、董事会成员及特别邀请的骨干。
11.3述职评议
11.3.1各述职人员对部门/公司在考核期间的工作完成情况进行述职。
评委可就述职人员的工作情况提问，述职人员应就问题进行答辩。
11.3.2评委根据述职评议标准对述职人员进行评分。
11.3.3集团人力资源部对《述职评价表》进行统计、计算出各述职人的最后得分。
11.4述职结果审批
11.4.1会后，述职评估小组综合各方面的意见进行综合评价，并确定述职者的绩效等级，并提出绩效改进的建议。
11.4.2季度/年度述职在下月15号之前完成。
12【层级考核】
12.1每季度结束后10日前，考核人根据KPI及工作完成情况，对被考核人进行综合绩效评价，填写《员工绩效考核表》（附件3）。
12.2各部门填写《员工考核结果汇总表》（附件6），经上一级部门负责人审核后，报人事部门审核（集团人员由集团人力资源部负责，子公司人员由子公司人事行政部负责，下同）；
12.3人事部门审核后由集团总裁或者子公司总经理审批。
12.4各级部门的考核结果必须遵循规定的比例（见下面17项）。
需特殊处理的，部门提出申请，人事部门部视情况进行调整，调整幅度不能超过10%，否则需报集团总裁或者子公司总经理审批。
13【年终绩效评估】
13.1年终绩效评估包括绩效评估、能力评估和工作态度评估三个部分。
计算公式如下:
年终绩效评估得分=∑季度KPI评估得分/4x70%+能力评估得分x15%+工作态度评估得分x15%
13.2能力评估评分标准如下：
等级
得分
标准
S-超出
3
任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深的了解；熟练掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。
其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求.（需用案例说明）
A-胜任
2
任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满足工作任务所需要的标准和要求。
B-基本满足
1
任职者对职位的必备知识掌握比较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。
C-有较大差距
0
任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。
（需用案例说明）
13.3态度评估评分标准如下:
得分
标准
3
高度认同公司文化，在工作中能体现公司核心价值观和管理原则，并能宣导和影响周围同事，在员工中能起到榜样作用。
（需用案例说明）
2
认同公司文化，工作行为符合公司核心价值观和管理原则，并能宣导和影响周围同事。
1
基本认同公司文化，部分工作行为跟公司核心价值观和管理原则有一定的冲突。
0
不认同公司文化，工作行为跟公司核心价值观和管理原则有很大的冲突（需用案例说明）
14【评分规则】
Ø没有达到基本目标，该指标得分为1
Ø达到或超过基本目标，该指标得分为2
Ø达到或超过挑战目标，该指标得分为3
Ø各指标和工作任务加权汇总，算出总分
Ø部分销售类指标可按线性计算，可以只设基本目标，计分方法：
得分=（实际完成值/基本目标）×2×权重
Ø关键事件（指不经常发生的，一旦发生就会对公司产生重大影响的事件）可一次性加（减）分
15【绩效沟通】
15.1考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体的影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议。
15.2直接上级与被
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