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commitment）的达成情况。
现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。
绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。
2、阶段性原则。
将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。
3、客观性原则。
注意定量与定性相结合，以”测”为主，以”评”为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。
4、全方位考核原则。
考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。
5、绩效关联原则。
设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。
2工业设计的项目绩效目标管理
2.1、设计项目绩效目标的来源
作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。
绩效目标的来源：
1.id项目经理、id设计师与助理id设计师各有其所对应的不同的职位责任。
2.id部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一）
3.id项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）
4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献
2.2、PBc（PersonalBusinesscommitment）--建立在职位基础上的个人绩效承诺
绩效承诺应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。
每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数，见表1。
实施PBc需要注意：
强调管理而不是考核；
强调设计主管与设计师共同参与而不是单向命令；
强调双向沟通而不是一言堂。
2.3、目标量化--分阶段目标
绩效目标需制定整个设计项目的目标及分阶段目标，即造型项目最终需要达到一定的造型质量并能顺利结案，各阶段需要有阶段性的成果体现。
id项目一般来讲分为设计输入、草图阶段、效果图阶段和手板阶段等，运作时需要对所界定的各阶段依照PBc进行分解制定阶段性目标。
工业设计的项目绩效辅导管理
绩效辅导是指在部门的日常工作中对员工绩效的监督与沟通，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定哪些工作需要改进，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以达到改善设计师知识、技能和态度的目的。
绩效辅导是连续的、非正式的、双向的。
当今绩效管理的一个发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。
不仅强调目标分解，而且主管在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。
绩效辅导不只是从上而下，更是在操作项目过程中设计主管和设计师、设计师之间的相互学习过程，这才是真正的激励和挖潜。
4工业设计的项目绩效考核管理
工业设计绩效考核是立足于设计师现实工作的考核，强调设计师的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在部门的工作时间进行评价。
设计的绩效考核必须自然地融入id部门日常管理工作中，才有其存在价值。
设计主管与设计师双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
完成管理任务、帮助设计师提升能力，同样都是设计主管义不容辞的责任。
绩效考核要能做到有效、及时、定期。
考核不能只是简单的”评”，要体现激励作用，通过绩效评价可以推动公司人力资源的流动，在合适的岗位上安排合适的人。
4.1、工业设计项目绩效考核管理的原则及指导方针
绩效考核原则：
责任结果导向原则、目标承诺原则、相关评价原则、客观性原则
绩效考评的指导方针：
分层考核。
不同层次的人不在一起考评，同层次的人在一起考评。
对于设计师主要考核其”任务绩效”，而对于设计项目经理则需要有更多的”周边绩效”部分。
分阶段考评。
设计项目的不同阶段有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。
综合评价。
建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做到全面客观。
要有反馈及投诉的渠道。
考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉。
使员工有合理的言路渠道
4.2、工业设计项目团队的考核方法
团队考核重点在于团队目标定额设定，即定出团队的PBc。
目标考核的核心问题在于目标的评定方法，结果性的指标可以看作量化硬指标，过程性的指标可以看作非量化软指标。
团队绩效考核与leader个人绩效目标的关系：
团队绩效就是团队leader的（:
设计团队绩效考核）结果性的绩效目标，而leader的过程性绩效为其个人绩效目标。
4.2.1、id项目运作考核需包括以下阶段内容：
1）设计输入。
包括小组讨论、设计调研、竞争产品分析与策略等。
2）草图阶段。
该阶段的关键点在于创意的产生及方案的选择。
项目经理须将项目组内各设计师对方案的贡献度做出说明。
评估包括草图各阶段获得的方案，特别需要对创意的来源以及贡献人做出说明。
3）效果图阶段。
主要考核效果图阶段的设计师工作情况，涉及效果图绘制及评审筛选。
4）手板阶段。
主要考核手板阶段的设计师工作情况，如手板建模、工艺编制、手板中选情况等。
考核按项目流程分阶段进行，id项目的流程及阶段如图所示：
4.2.2、id项目经理的职责：
责：
id项目经理要对项目质量以及流程质量负责。
这是项目经理职责的重要指标，必须保证：
一、项目最终方案保持较高的造型质量，二、按期完成造型任务并保证项目文档完整真实。
三、保持项目期间组内良好的气氛与积极工作态度。
权：
为保证方案质量，项目经理有权调控项目组内成员，变更工作流程，依据项目实际情况，可对常规项目操作程序作适当调整，以符合项目实际运作需要。
项目经理有依据项目组意见决定草图阶段方案选用的权力。
利：
项目经理的考核与项目组实际工作完成情况相挂钩。
4.2.3、id设计师职责：
1）在项目中积极配合项目经理工作，协助项目经理完成项目任务。
2）依据定位要求进行方案设计。
3）对所提出的方案考虑公司生产可行性。
4）所提方案具有较强的创新精神，要体现出对潮流的把握和目标消费群体的喜好。
5）所提方案的数据和工艺文档要完整。
4.2.4、工业设计项目考核细则
考核一般所选择的因素有两种典型类型：
与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。
与工作有关的因素是工作质量、工作数量以及工作效率等；
而与个人因素有关的因素是依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。
项目主管通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成考核。
另外，当项目主管为设计师打出最高或最低等级时，应给予特别说明。
如对一名设计师的积极性评价为不满意，则项目主管需提供这种较低评价结论的书面意见。
这种书面意见的目的在于，避免出现武断或草率的判断。
id项目绩效评价的业绩评定表如表2、表3所示。
对各种因素和等级定义得越精确，项目主管就会越完善地评价出设计师的业绩。
注：
（1）质量标准
调研与定位--是否做到准确可靠？
是否找到需求的关键对应点？
是否对造型产生实质性推动作用？
草图--是否对应定位要求？
是否具备新颖性和独创性？
是否满足品牌诉求需要？
形态是否具备竞争力？
效果图--是否真实反映草图特点？
是否在工艺上具备可实现性？
图面效果是否上乘？
手板--是否真实反映效果图特点？
结构上所具备的可行性？
材料工艺的可行性？
手板外形是否具备竞争力？
质量一般情况不能做加分，如果方案在公司获得较高评价，可以做加分，加分分4等，加分一般最多不能高于5分。
（2）数量标准
设计输入的”量”的依据为1、是否有消费者互动？
2、有几次小组讨论？
3、有没有数据分析工作？
4、有没有和其他部门的沟通？
草图数量要求根据具体项目情况而定。
粗草一般总数和入选数要达到3：
1以上。
精草总数和入选数达到1：
1以上（精草入选数指选中能够进入效果图的草图）。
效果图入选数指效果图评审后能够进入手板的效果图数。
手板入选数指手板评审后能够进入产品流程的手板数。
草图阶段数量一般不能做加分，效果图和手板评审结果如果选用较多可以加分。
（3）时间标准
工业设计项目团队的绩效考核时间，是以设计项目的运作为基础，根据项目的周期将考核时间与项目阶段对应。
项目正常情况下不能加分，只有时间比提交给PdT产品经理的时间提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。
（4）参与人数
在保证按时、高质量、足够的数量的前提下，尽量采用少的人。
正常情况下无加分，只有在参与人数相对于一般情况下少但确保了质量、数量的前提下才有加分。
表中数值为评分等级经换算后的得分，直接选择进行累加即可快速得出总分。
打分依据须按照以下标准进行：
有否参与：
①--有，②--无
被采用量：
①--项目组该阶段所有选中的方案50%为一人所做，②--25%为一人所做，③--15%为一人所做，④--5%为一人所做，⑤--未被选中
在各阶段所起作用：
①--主导该阶段，是该阶段的核心人物。
②--积极参与该阶段，对该阶段有重大贡献。
③--积极参与该阶段，完成份内的工作，保持良好情绪。
④--一般性参与该阶段。
⑤--对该阶段进程表现不积极，因方案原因或个人原因影响项目的时间、质量等。
5工业设计的项目绩效反馈管理
一般而言，绩效反馈沟通包括三个步骤：
即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
绩效沟通不能仅仅看作是反馈评价结果，绩效沟通是设计主管和设计师共同探讨，提高设计师绩效的又一个机会。
绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订。
设计主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。
研发id设计师由于其专业特点和工作特性，往往个性较强，思维活跃，特立独行，不愿主动找领导沟通，因而，在有效沟通上或多或少会存在一些障碍。
针对从事研发的id设计师，选择正确的沟通过程无疑是非常重要的。
好的沟通技巧易使员工敞开心扉，发现很多工作中存在的不足和改进的良好建议，对部门工作的提升具有很好的参考价值，如图3。
6、结语
篇二：
员工绩效考核指标设计与团队绩效管理
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。
这可以从两个角度来思考：
第一，动态主题：
企业层面的管理重心
依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。
不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
例如：
有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。
给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。
比如：
研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。
工作开始以后，就得通过考核指标考察：
钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。
尤其是在制造工厂，“iSo9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。
结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。
第二，静态主题：
职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。
做这种分解，我们要有从全局出发的意识。
比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：
研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?
大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。
其实这是误区。
成本责任最大的职能系统常常是研发：
你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。
相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。
其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。
尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。
这怎么行？
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。
如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
第三，权变主题：
事态重要性层面的随机决定
前面主要是在说“常规性考核”。
实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：
非常明显的利润高增长时段；
意料之外的重大事故；
一个业绩鲜明的工作团队等等。
这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。
对此，我们应该有专案性的针对性考核：
高利润实现的经验是什么？
有没有客观因素？
哪些个人努力起到了关键性作用？
发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？
这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。
常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。
但是，有些绩效考核指标，相对
来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。
抽着谁算谁的，形成威慑。
怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。
需要提醒的是：
任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：
二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
篇三：
团队绩效指标设计的六大步骤
团队绩效考核的内容包括两个方面：
团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。
对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。
工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPi的提取。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队绩效指标设计一般可以通过以下六大步骤来进行。
一提出初步方案
公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPi，其中最重要的是KPi考评标准的确定。
绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
制定绩效考核标准需要遵循SmaRT原则。
在初步提出团队KPi时，首先确定KPi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。
然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
二基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。
在考评体系建立及指标确定
过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。
在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。
对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。
由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPi进行评价与平衡，保证KPi的相对公平性。
通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
四树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。
对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPi相对最好的团队作为标杆；
对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPi作标杆。
五协商一致
参照标杆团队KPi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPi.标杆团队KPi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。
同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
六高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPi.在各个团队与主管领导协商确定了KPi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPi进行讨论，是在公司层面对各个团队KPi全面性及平衡性的审核过程。
从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPi的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPi既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为团队绩效管理打下了良好的基础。
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