绩效指标2Word下载.docx
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实施行之有效的、组织管理严密的、自下而上和自上而下的沟通，其中包括重要的、战略上的信息交流；
应该向员工授权，使他们具有对关键绩效指标有消极影响活动的调整权，并且享有立即采取纠正行动的权力（例如，能够被授予精简清洁事项的权力，目的是加快一班晚点航班的周转速度）；
让每一个团队拥有开发与选择他们自己的绩效评价措施的权力和责任；
加强几个方面的培训力度：
授权，确定关键绩效指标、企业的关键成功因素以及内部经营流程的改进方法；
对那些有一定文化水平、计算能力或者拥有其他与解决难题相关能力的员工，要给予额外的帮助和支持。
2.1.3综合评价指标、报告及改进绩效
管理学发展了一个综合的框架，因此能够以引发某种行动的方式来对绩效进行评价和报告，这在企业管理中是十分关键的。
组织应该以每天、每周或者每月为时间单位来报告重大的事件，报告的频率主要视它们的重要性而定，这些报告应该包括对关键成功因素（criticalsuccessfactors,CSF）的报告。
人力资源（humanresources,HR）团队在确保员工以一种积极的方式认识绩效管理的过程当中扮演着一个十分重要的角色。
例如，保证员工以一种能够提高他们长期工作满意度的方式，而不是以一种看待绩效评价指标的陈旧观点开展工作。
这一点在彼得·
塞勒斯（PeterSellers）的电影《老兄，我没事》（I’mAllRightJack）中有很好的诊释。
这是一部关键绩效指标项目团队必看的影片。
综合评价指标、报告、改进绩效这一基本条件包括以下几个方面的内容：
把绩效改进战略和绩效评价指标的发展变成是一个及时的、重复的过程，也就是说，随着团队正在被授予越来越多的权力，并能够开发出创新性的解决问题的方法，团队成员自主把握绩效变化的方向和创造有利的环境条件变得越来越重要，企业也越来越需要建立并执行更多能够等合各方面知识的评价指标；
需要对报告进行不断的修正，这样才能使报告形式越来越简洁、提供的信息越来越及时，也越来越有效，并且还能提供更多有助于制定决策的信息；
企业的绩效评价指标将会与在团队层级上发展起来的绩效评价指标相适应。
2.1.4将绩效评价与战略的四个关键要素联系起来
除非绩效评价和组织当前的关键成功因素、平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）及组织的战略目标相关，否则绩效评价是没有任何意义的。
在图2-2中明确地说明了这些必要的联系。
如果一个组织能够花费一定的时间去定义、传达它的愿景、使命以及价值观，那么这个组织将会取得更大的成就，并获取更大的成功。
所以，有必要以这样一种方式来界定组织：
所有员工和管理层每天都能凭借直觉去开展工作，首席执行官们是英明的领导者和激励者，他们常常联合起来开展工作，不断地促进这三种“导航”要素优势的发挥。
任何一个企业都需要有一个经过深思熟虑制定出来的、结构合理的战略体系，这一点十分重要。
这些战略需要和平衡计分卡的6个愿景紧密联系起来。
当你反复核对你的战略和那些愿景时，你或许会发现企业的战略并没有完全包括所有的愿景，此时，需要重新考虑，并对这些战略目标进行调整。
在一般情况下，一个企业只能一次更改其中的某些战略目标，例如，在任何一次战略的调整中所更改的指标都不能超过5个。
当然，随着时间的推移，这些战略目标都是会发生变化的，最终这些需要修改的战略目标都会得到纠正。
在很大程度上，有一些应用程序能够用来明确地表述战略目标，并且帮助展开纠正工作。
这些应用程序通常会包含在平衡计分卡体系里面。
确定一个企业的关键成功因素是一项十分重要的工作，但是这也常常是一个不太容易完成的工作。
关键成功因素就是那些必须经常得到管理人员关注的活动区域，对这些区域的运行状况要经常不断地进行度量，并提供这些度量信息以供决策使用。
关键成功因素能够辨别那些决定组织健康发展和生命力的问题。
当你第一次研究关键成功因素时，可能会提出30个左右的问题，这些问题对一个组织持续健康的发展能够起到关键性的作用。
接下来就是对这些问题进行缩减，剔除不必要的问题，这个过程相对来说比较容易。
作为更加重要的关键成功因素，在大量的平衡计分卡愿景中有着更为广泛和深远的影响。
实践证明，一个组织最好只有5~8个关键成功因素。
一旦组织找到了正确合适的关键成功因素，找出关键绩效指标就变得易如反掌了，因为关键绩效指标通常会包含在关键成功因素里面。
需要对传统的计分卡进行调整，包括两个特别重要的人力资源团队领域：
员工满意度和环境／社区愿景。
在最初的罗伯特·
卡普兰和戴维·
诺顿的著作中，这些方面都被低估了，没能充分认识到这些工作的重要性。
若一个企业只拥有员工满意度愿景，则体现出企业着重强调关键驱动因素的重要性，比如要强调得到认可的目标总量和实现目标的规律性（例如，这个星期或者过去的两个星期或者这个月，一共有多少个目标被认可）。
拥有一个单独的员工满意度愿景，也需要有规律地对员工满意度开展调查工作，这些调查工作通常是在一个滚动的样本基础上展开的。
环境／社区愿景有助于人力资源团队创造一种巨大的财富，帮助该企业成为一个令人尊敬并且具有吸引力的雇主。
长期与社区保持良好的关系是一项极具价值的工作，这种关系包括地方层面的和国家层面的。
同时，在这个领域中，企业的创新精神和社会责任感也会刺激积极的消费需求，扩大的消费需求又会引发供给的增加，以此带动生产的发展。
新西兰食品加工厂的首席执行官做了一个关于商业社会责任的演讲，这引起了顾客对该企业的积极响应。
企业形象大为提升，因此直接引发了该食品在超市销售额的增加。
正像《森林主子》（JungleBook）的歌词中所唱的那样，“股骨连着髋骨”（Thehipboneisconnectedtothethighbone）。
平衡计分卡（见图1-3）描述了一些可能的、在组织内部或许相关的关键成功因素。
绩效评价指标与战略相联系这一基本条件的内涵包括以下几点：
一定要在绩效评价指标确定之前确定关键成功因素；
一定要确保清楚地理解有关平衡计分卡的方法论；
一个组织所使用的关键绩效指标、绩效指标和关键成果指标应该是联系在一起的。
这里应该有一个显而易见的一般性思路，那就是通过报告形式向管理层进行证明和汇报，通过公告板与企业内部网网页形式向员工进行说明和公示。
2.2界定企业愿景、使命和战略
在通常情况下，愿景、使命和战略很容易被混淆。
使命类似于一个永恒的灯塔，可能永远都不会到达。
例如，一家跨国娱乐公司有一个使命就是要“让人们开心、快乐”，明尼苏达矿业与制造有限公司（MinnesotaMiningandManufacturingcompany,3M）的使命是“创造性地解决那些看似不能解决的问题”。
使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么，为什么这样做”的现实问题。
使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。
使命不仅包括目前面临的任务，还包括对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。
愿景就是那个我们一直梦寐以求的目标，是一个组织的美好愿望，是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”。
如果组织能够清晰地阐释愿景，有足够的时间来运营，并且能够得到高级管理团队的大力支持，那么愿景就能够激励你的组织。
在这里介绍一些非常著名的愿景，其中最为著名的当属约翰·
肯尼迪（JohnF.Kennedy）的愿景，他曾满怀憧憬地说，“在10年之内，我认为我们国家应该有责任实现这样的目标，即将人类送上月球，并且让他们能够安全地返回地球。
”就是这样一个简单的发言却激励着美国的科学家们。
也正是鉴于这个美好的愿景，组织的管理层和员工都开始尽最大的努力来实现这个愿景。
从这个愿景被表达出来的那一刻开始，美国国家航空航天局（TheNationalAeronauticsandSpaceAdministration,NASA）的专家们就开始为了实现这个愿景，研究如何将上百万个基本的工程项目联合在一起。
战略就是企业打算实现愿景的方法和途径。
在一个富有竞争性的环境中，企业的战略将会把它和它的竞争对手区分开来。
在公共事业部门，企业的战略就是能够最有效地利用所拥有的资源来实现预定目标的方法。
我们要对愿景、使命和战略有一个清晰的认识，不能把它们混为一谈。
⊕在《森林王子》电影中这样描述：
在英国统抬下的印度西北的一个美丽森林中，有个被狼群养大的男孩，与森林中的各种动物结成亦师亦友的关系，直到他遇到一位英国军官的女儿并带着他进入人类文明狂会后，才改变他的生活，激发了他对人类世界的渴望。
——译者注
2.3如何在16周的时间内成功实施主导性关键绩效指标
在罗伯特·
诺顿的《平衡计分卡：
化战略为行动》中指出，16周的时间足够建立一个与关键绩效指标相联系的行之有效的平衡计分卡。
然而，无论规模大小、复杂程度如何，任何组织或机构都会发现这个过程其实是相当复杂的，16周很轻易地就被拖成了16个月。
成功执行的关键就是要吸取一些重要的教训，那就是：
寻求一个外部项目促进者；
一切都始于高级管理团队（SMT）的承诺和教育；
集中于关键成功因素；
遵循10/80/10规则；
选择一个小规模的关键绩效指标项目团队；
建立一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围和制度体系；
在前12个月的时间里使用现存的系统；
将所有绩效评价指标录入数据库，确保它们能够在所有团队范围内实现共享；
关键绩效指标的报告形式是一种艺术形式，而不是一种科学形式；
或许需要你为指标重新命名。
2.3.1经验1：
寻求一个外部项目促进者
一个适当的、具有精湛的工作技能的外部项目促进者，是组织取得成功的关键所在。
如果不能在外部找到一个合适人选，失败的危险就会潜伏在组织的每一个角落。
贯穿这个指南，你将会发现外部项目促进者扮演着十分重要的角色。
外部项目促进者应该对任何所有者的请求都是免费的，应该在绩效评价指标方面非常精通，有全面的咨询技巧、委任书（授权），使高级管理团队能够听取和采纳其建议，并且能够激发与其有联系的那些因素。
其将在前三周扮演专职的角色，在方案团队接管之后就会扮演兼职的角色。
很重要的一点就是，作为一个贤明的顾问，外部项目促进者的作用是次要的，因为项目的负责团队很快就会取得信任，进而有效地发挥积极的作用。
在这个方案的最后阶段，仅仅每隔两周的时间就会有一次及时的会议，在此期间通过电子邮件来讨论关键的文件。
2.3.2经验2：
一切都始于高级管理团队（SMT）的承诺和教育
高级管理团队的态度起着十分关键的作用，任何缺乏高级管理团队的理解、承诺或者重要程序的优先次序都将会成为企业取得成功的绊脚石。
对于一个项目团队和高级管理团队而言，符合关键绩效指标的项目会和其他相对来说不是很重要的项自之间存在着竞争关系，这是很普遍的现象，必须处理好它们之间的关系。
高级管理团队必须对关键绩效指标方案负责，在整个企业当中给予大力支持。
如果能够正确地执行，关键绩效指标项目将会创造出一个有利于企业积极发展的环境。
在高级管理团队能够做到这一点之前，高级管理团队需要在观念上接受这一点。
只有这样才能使关键绩效指标项目首先受到重视，这或许也就意味着鼓励高级管理团队把那些分散注意力的项目舍弃掉。
至少应该召开半日制的高级管理团队研讨会。
在研讨会上，外部项目促进者要确保整个管理层都能够接受对某个问题以及利益的理解，并理解为什么当前应用的绩效评价指标从来没有实现预期的变化，为什么没有创造出关键成功因素。
在这个研讨会之后，高级管理团队应该站在一个恰当的位置上推动此事，或者把该研讨会的混乱状态留给企业中能够快刀斩乱麻的人。
外部项目促进者需要保证高级管理团队能够正确地理解自身的使命。
这些使命要求每周安排一定的时间来开展实践活动，包括对一些推荐采用的评价指标开展信息反馈工作，保证能够让关键绩效指标项目团队成员进行商谈交流，学习那些成功地使用关键绩效指标的组织经验，并且能够在员工和管理层面前对关键绩效指标项目进行解释。
一个高级顾问评论道：
高级管理团队往往将平衡计分卡的均衡发展看成是其管理活动的终点，其行动仅仅是为了“取悦于老板”。
如果高级管理团队在企业愿景方面没有战略性的眼光，并因此未能将平衡计分卡当成是一种可以帮助其更好地分析及管理企业的工具，这种错误将会导致在企业发展过程中遇到困难时直接引发利润损失。
例如，当决定使用哪种关键绩效指标或者实际开展交易活动时就会出现这种情况。
因此，高级管理团队的角色是十分重要的，而首席执行官的角色是非常关键的。
首席执行官必须是最主要的驱动者，因为他一直都会在心中装着平衡计分卡愿景，并且总是会不时地提起、讨论。
有的时候，企业会发现：
如果一个新上任的首席执行官在企业执行平衡计分卡之前已经执掌了大权，那么他可能很难采取相应的措施来支持平衡计分卡。
所以，向所有新上任的高级管理团队成员宣传平衡计分卡为企业带来的好处是很重要的，也是非常必要的。
平衡计分卡有助于组织重新思考战略，并进行实时的调整。
有时，平衡计分卡能更好地从下一个战略性计划项自中抽取资源到关键绩效指标项目当中。
采取这种措施的优点：
在一个动态的方案中，高级管理团队将会听到了一些员工们的不同观点，这将会加强他们对企业的理解，并且能够促进企业战略的正确实施。
2.3.3经验3：
集中于关键成功因素
在通常情况下，管理者会把大量的时间都浪费在争论愿景的意义、它们的名称以及平衡计分卡的设计等问题上。
高级管理团队喜欢在理性化思考上花费时间，然而，这些活动并没有创造多少价值。
在激烈讨论时往往很容易迷失时企业本质问题的理解，所以就会出现花费几个月的时间来确定愿景，而在界定关键成功因素方面基本上没有什么作为的情况。
关键成功因素决定着组织生命力的延续和健康发展，在确立其内容这个环节上要求企业精益求精。
关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标都是实际的绩效评价指标，绩效评价指标很自然地和这些关键成功因素联系在一起。
高级管理团队将精力集中在为项目团队提供关键成功因素上是至关重要的，如果这项工作做得好，很容易就可以找到主导性的关键绩效指标。
那么，我们就必须了解“什么才是愿景”，这是一个很重要的问题。
在讨论“是否有4种、5种或者6种愿景，它们具体的内涵都是什么”的问题上，企业往往浪费了过多的宝贵时间。
让我来帮助你摆脱困扰、消除疑惑，回答这些问题。
你需要有以下几个方面的愿景：
一个财务方面设定的目标，称之为财务愿景；
一个（员工）在创新学习和成长方面设定的目标，称之为创新学习和成长愿景；
一个以顾客为中心的目标，称之为顾客至上愿景；
一个在内部业务流程方面设定的目标，称之为企业内部工作流程愿景；
一个在员工满意度方面设定的目标，称之为员工满意度愿景；
一个在环境／社区方面设定的目标，称之为环境／社区愿景。
为了理解这些愿景的内涵和有关的目的，外部促进者需要对高级管理团队进行指导，使之接受上述推荐的这些方面。
采纳上述推荐的6个方面的名称，意味着在前6~12个月内你拥有了一个更好的指导企业经营活动的愿景模板。
在12个月之后，高级管理团队和员工将会进行调整，提出更多愿景的细化内容，以便更好地满足企业的需要，如工作经验、知识以及学习能力等。
高级管理团队可以将有限的时间用在推动并实施关键绩效指标项目和计分目标上。
2.3.4经验4：
遵循10/80/10规则
罗伯特·
诺顿建议关键绩效指标一般不超过20个。
杰里来·
霍普和罗宾·
弗雷泽则建议，关键绩效指标最好不要超过10个。
在实践电到底应该遵循怎样的规则呢？
本书建议的“10/80/10规则”就是一个很好的指导原则：
10个关键成果指标、80个绩效指标和10个关键绩效指标。
外部项目促进者的作用是确保项目团队和高级管理团队将精力始终集中在如何识别并区分10个关键成果指标、80个绩效指标和10个关键绩效指标这些真正重要的事情上。
外部项目促进者必须帮助项目团队和高级管理团队区分关键成果指标、绩效指标，而且还要获得关键绩效指标。
关键绩效指标项目团队可以立即把精力集中在最终产物——按照，“l0/80/10规则”确定的指标上，而不需要在加。
多个绩效评价指标中尝试着区分出80个关键绩效指标，这就节省了大量的宝贵时间。
2.3.5经验5：
选择一个小规模的关键绩效指标项目团队
一个小规模的关键绩效指标项目团队完全有能力成功地设计出关键绩效指标。
诺顿的贡献已经清楚地证实：
平衡计分卡可以由那些对经营管理活动的本质有着深刻理解的人单独成功地设计出来。
如果对此还存有疑虑的话，不妨建议一个团队由2~4个成员构成。
如果在一开始，外部项目促进者就能够正确地介入并给予指导，那么他应该能够帮助高级管理团队精心选拔出这样一个团队。
由于很多有天赋的员上经常会藏匿于企业中的非核心部门或工作岗位上，因此建议搜索个人的人事档案记录，认真研究他们中的一些人是否已经拥有了关键绩效指标的工作经验。
外部项目促进者会寻找那些具有高超的语言表达技巧、具备有关企业与市场的丰富知识、有创新能力和竞争意识、很好的沟通交流技能、在有压力的情况下能够保持乐观态度的员工（这也是埃德蒙·
希拉里（EdmundHillary）爵士招募新兵的一个技巧）。
我的建议是，在企业中挑选不同的有志之士，并把他们组织在一起，形成一个精英团队，他们拥有“超级武器”——年轻有为、无所畏惧，他们是早熟的未来领导者，他们敢于冒险，并涉足那些未知领域。
一旦选择好了成员，组成了团队，这个团队一定要有一条直接向首席执行官汇报的路径（如图2-3所示）。
如果存在间隔层，就意味着高级管理团队和首席执行官没有真正理解“高级管理团队的承诺”的含义。
外部项目促进者需要说服管理层，要求这些被精心挑选出来的员工必须以专职的方式、全身心地投入到关键绩效指标方案的设计工作当中。
这样，如果计划不能够提前完成，管理层也不会抱怨什么。
这个团队还要为每一个部门或团队确定一个联络员（即协调者）。
这个人必须了解扮演协调者这样一个角色所需要具备的知识和技能，同时还要有能力向项目团队成员提供关于他们工作细节方面的知识，还要提供反馈信息，维持企业经营活动的正常运行。
外部项目促进者必须说服高级管理团队的成员不要加入这个项目团队。
在这个项目团队中如果有高级管理团队的成员，将会导致一连串的会议被取消，因为高级管理团队成员经常会被牵涉到有冲突的行动中，这确实也是事实。
作为拥有世界上最好意志力的高级管理团队成员，他们永远都不可能将他们的精力仅仅集中在一个计划项目上。
一个被精心挑选的项目团队和一个协调员的完美结合，将会使组织拥有一个很大的成功机会。
2.3.6经验6：
建立一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围和制度体系
在第一次确定关键成果指标、绩效指标、关键绩效指标的精确结构时，很少能够做到完全正确。
诺顿推崇耐克公司（Nike）的口号：
“相信自己，尽力而为”。
外部项目促进者、高级管理团队、关键绩效指标团队必须确保项目计划有一个“相信自己，尽力而为”的文化氛围和制度体系。
外部项目促进者的角色是确保项目团队不会在理论研究上花费太多的时间。
对此，有一些重要的参考书目，如本书以及罗伯特·
化战略为行动》。
一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围意味着团队不需要依赖外部专家运作这个计划项目。
公司的首席执行官们通常对大规模的项目计划都很谨慎，他们往往倾向于由收费高昂的国际咨询公司来承担。
过去的10年是非常混乱的10年，通常这类项目都会由大型国际咨询公司承担，其费用往往高达数百万甚至上千万美元，但这些咨询公司往往未能以企业的价值期望为基础进行分析，其提供的成果报告很难符合企业的特性。
一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围为我们营造一种信念，即内部项目团队能够做到并且做得更好。
在这里，外部项目促进者的作用就是确保项目团队保持自信的心态（但不是自负），以及获得他们将来需要的所有技能（例如，有说服力地表达有关关键绩效指标的能力）。
将会避免这个项目的拖延，并且获得一个在16周的时间内推行关键绩效指标的好机会。
2.3.7经验7：
在前12个月的时间里使用现存的系统
至少在前12个月的时间内，项目团队应该使用组织内部现存的软件程序来收集和报告绩效评价指标。
利用标准的应用软件工具，我们能够做很多事情，这些工具包括Excel、PowerPoint、SharePointTeamServices、Access。
在通常情况下，在开始阶段没有必要购买专门的软件。
12个月之后，购买专门的软件可能会使工作变得更有效率。
然而，这也要根据企业的具体情况而决定。
对不同的企业来讲，软件工具帮助收集、配置关键绩效指标数据的恰当时机是不同的。
一些企业可能会有一个内部的应用软件，使用该软件就能把工作完成得很好，或者它们可能已经知道使用哪种应用软件可以完成这项工作，因而可以提前在恰当的系统上加大投资力度，购入相应的必要软件。
从一个企业特有的实践经验中，项目团队可以获得更好的实用性绩效评价指标和报告形式。
高科技的企业内部网软件是企业最有可能使用的方式，比如SharePointTeamService，它可以免费提供FrontPage。
这些应用软件将会帮助团队建立他们的内部网网址。
这样，任何一个在绩效评价指标开发上有兴趣的人都可以通过点击该网址浏览网页。
团队能够提供带有截止日期的绩效清单，以保留当前公布的内容；
还能够及时报道关于关键绩效指标文件合作开发与报告的地点和方式。
团队需要实时更新企业内部网内容。
这个工作相当重要，而且需要有一定经验和技能的人来担当此重任，所以不可以让一个项目团体之外的成员去做这项工作。
使用内部现存的应用软件可以迅速解决所遇到的问题，这就避免了使用新系统所带来的评价延迟，因为一个新系统的导入需要制订相关的计划，而且购入、调试与实际应用都会浪费一些不必要的时间和精力。
2.3.8经验8：
将所有绩效评价指标录入数据库，确保它们能够在所有团队范
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