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5．2组织架构重组56
5．3业务过程重组58
5．4信息化建设主要管理控制方法60
5．5主要培训活动61
第六章ABC集团信息化发展项目实施原则、方法及风险分析63
6．1项目实施主要原则63
6．2项目实施主要过程64
6．3项目实施主要风险分析65
第七章ABC集团信息化投资概算与效益分析67
7．1投资概算情况67
7．2效益分析68
前言
党的十五届五中全会《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建设》的报告指出：
“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措”。
2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上的讲话也指出：
“企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口。
我们广大企业特别是各个行业的骨干企业，应当在企业信息化建设方面先行一步，跟上时代发展的步伐，增强市场竞争的能力。
”
ABC交通作为国民经济和社会发展的基础产业，经过近20年的改革，取得了举世瞩目的成就，为中国乃至世界经济的发展作出了重要贡献。
但是，现代ABC企业的信息化发展水平与其巨大的发展潜力极不匹配，已经严重制约了ABC企业的高速发展。
因此，要全面推进ABC信息化，要把信息化放在优先地位，广泛应用信息技术，实现运输规划、运输控制、运输管理、企业管理、系统集成等关键领域的技术创新，提高企业参与现代物流的手段和能力，借助于信息技术的迅速采用和扩散，以不断增长的“学习能力”赢得“后发优势”，实现ABC交通的跨越式发展。
为适应加入世界经济贸易组织后企业面临的新挑战，加快企业信息化步伐，提高企业经济效益和国际竞争力。
根据广东省政府制定的《广东省企业信息化总体规划》和ABC集团（以下简称“ABC集团”）制定的《ABC集团三年发展规划》的指导思想和要求，通过对ABC集团总部各部室及下属二级单位的书面及实地调查，提出《ABC集团信息化建设规划》（以下简称“《规划》”）。
《规划》系统地提出了ABC集团信息化建设的总体战略、目标、范围、内容、原则、概算等一系列内容。
运用系统法对ABC集团现有管理模式和业务流程进行全面分析，配合企业未来发展战略的需要，以先进的管理理念与企业实际相结合为出发点，提出信息规划的建议，为ABC集团高层管理人员进行未来5年信息化建设提供决策支持。
方案包括：
前言；
信息化需求；
信息化发展指导方针、发展战略、目标；
基础建设；
重点建设项目；
未来管理策略；
项目实施原则、方法、目标；
投资概算与分析等八大部分。
第一章ABC集团信息化需求分析
1．1ABC集团经营发展环境分析
1．1．1ABC市场总体状况
根据《中国第三方物流市场调查报告》，2001年我国第三方物流市场总体规模在400亿元人民币以上，有70%的物流服务提供商在此前三年中，年均业务增幅高于30%，在2000至2005年间，年增长率估计在25%。
这里，包括国内的大型企业集团的分销商，也包括跨国公司的分销商，无不把外包物流作为降低供应链成本，增强核心竞争力的战略措施。
在行业市场领域，ABC市场总体分为内河ABC，与沿海ABC两大板块市场，下面分述如下（并请经营管理部更正、补充）。
（1）内河ABC市场方面，有较大的发展前景
我国流域面积在１万平方公里的河流有80多条，天然湖泊有900多个，发展内河ABC具有优越的自然资源。
我国目前有内河航道里程11．6万公里，有26万艘船。
内河ABC在综合运输体系中占有重要地位，长江沿线石化、冶金、能源、机械等大型企业的原材料运输80%由水路运输完成。
内河ABC具有运量大、能耗少、投资少、占地少、成本低等特点，据测算，在平原地区和渠化的河流上，水运每马力运量比铁路多2至4倍，比公路多50倍。
水运利用天然河道，还可以不占地或少占地。
近几年来，内河ABC得到了国家重视，但内河ABC优势远没有得到发挥。
目前，在内河ABC发展中存在的突出问题是，水资源综合开发利用缺乏统筹规划，忽略了水运的作用和要求；
现有内河航道、港口基础设施落后，航道等级低，通航条件差。
随着我国实施西部大开发战略，对内河ABC提出了更高要求。
长江、珠江等河流连接东部和西部地区，形成相互贯通的运输网络。
目前的发展趋势是，构建沿江产业经济带；
使水运发展在综合运输体系中占有合理的比例；
深化投资体制改革，积极筹措资金，加大内河ABC基础设施建设力度，并对航道进行治理。
2002年1-5月内河全部水运量和水运周转量分别为2918万吨和597亿万吨公里。
珠江水系由于经济快速发展和水运市场调整，运力与运量总体上趣于平衡，运价稳中有升，客运在调整中止跌回升，常规跨省客运基本封停，季节性旅游客运较为旺盛。
长江干线主要港口吞吐量同比增长12%，外贸货物吞吐量增长15%，集装箱吞吐量增长32%。
。
预计珠江水系全年经济增幅达10%，货运量增幅达6%以上。
广东珠江三角洲区域（深、港）作为南部重要进出口岸之一，随着我国内地企业参与国际经济体系的分工与调整的深化，以南部口岸为枢纽及物流中心的运输市场，总的变化趋势是将越来越繁荣，运输总量可实现较大的增长。
（2）近沿海ABC市场受国际经济形势影响大，竞争激烈
据《ABC交易公报》，沿海货运2002年1-5月全部水运量和水运周转量分别为13953万吨和1565亿万吨公里。
由于加大了行业管理力度，老旧船舶退出市场逐步增加，不合格船舶则被迫退出市场，虽然同时有不少新增运力进入市场，但更新速度并不快，总体上，新增船舶运力略多于淘汰运力，运力增幅有限。
其中，沿海内贸集装箱运量大幅增长，箱量增幅在40%左右。
航班密度不断加大，运价相对稳定。
1．1．2ABC集团主要竞争对手状况分析
ABC市场处于调整时期。
随着空运、公路运输的大力发展，将原本运力紧张的ABC压力从减缓，到全面萎缩。
ABC集团将在一段时期之内，面临较大的竞争压力。
来自竞争对手的力量比较强大，竞争对手数目也在增多，有境外的，也有国内的物流公司。
货运市场主要竞争对手有：
和记黄浦、中外运、中远、部分跨国公司如UPS等等。
还有大量个体私营货船的存在，在影响运价方面，也不可忽视。
客运市场主要竞争对手有：
澳门娱乐公司、信德中旅、新渡轮等等。
目前珠江旅游市场，由于政府管制，竞争对手只有广州客轮公司，ABC集团还处于优势地位。
境外公司的进入货运及客运市场，对竞争格局的影响较大。
来自客户的竞争力量有逐步强化的趋势。
国家对ABC、货代、报关、安全等都有相应的随着客户的选择对象较多，对价格与服务越来越敏感。
因此，必须特别重视客户的需求和讨价能力。
粤港区域的告诉公路网建设，已日趋完善。
货客运输方式替代性也加强了。
ABC方式替代性是导致近几年ABC业务量下降的主要因素之一。
当前竞争力量很强，主要是ABC集团的品牌知名度（GNG，CKS等）不高，ABC业处于调整、缩减规模期间，并且ABC业增长缓慢。
沿海ABC市场竞争激烈，有较多的国际国内大型ABC企业参与市场竞争。
1．2ABC集团经营发展目标与策略
1．2．1经营发展目标
集团公司提出了“真正成为我省ABC业的龙头企业”的战略目标，到2003年，确定了下列总的发展目标：
1总资产：
46.7亿元（按年增长3％）
2净资产：
23.9亿元（按年增长2％）
3营业收入：
18.3亿元（按年增长2％）
4利润总额：
1.34亿元（按年增长2％）
5技术改造和基建投资：
9.5亿元（含续建项目6.4亿）
6全员劳动生产率：
46万元收入/人
根据国家交通行业的政策指导以及近两年的物资、交通运输业的发展趋势，集团公司高层又及时提出了向“现代物流企业（集团）”转型的战略目标。
“现代物流企业（集团）”的的定位，实际上给ABC集团提出了非常艰巨的业务与管理创新任务，包括：
人才、技术、组织三大要素的重组与创新。
1．2．2经营发展策略
ABC集团综合了国内经济环境变化，和国际、国内ABC市场变化，竞争状况，在三年战略规划中提出了集团整体业务规划，发展策略是“以航为主，多元发展”，主动向“现代物流企业（集团）”转型，主要业务及策略是：
（1）以航为主的运输业务组合：
继续以发展集装箱运输为核心业务，延伸粤港海空货运业务，稳定和巩固内河杂货运输业务，开发东南亚及沿海的大宗货物运输。
该业务以香港珠江船务发展有限公司为主体，业务模式主要是中转联运，通过货运代理，自有船舶和租船为主，收取运费和服务费。
主要采取以下业务策略：
1巩固和开拓粤港两地的运输市场
2统一和加强粤港集装箱揽货系统，有重点地开辟国外货运代理网点
3适时改造运力，提高船舶运输能力
4积极参与珠江三角洲地区及全国的城市物流系统的集装箱业务的分工与竞争
5粤港海空货运要充分利用现有揽货网络，开发空运代理
6散、杂货运输以争取大宗货源客户为主
7增加新型船舶，提高近海散、杂货运力
（2）客运与旅游业务组合：
巩固调整粤港水上高速客运，以行业优势带动水上旅游开发。
可满足高、中、低不同档次的旅游需求，形成“蓝海豚”系列的珠江日夜游的旅游品牌。
该业务以省珠江ABC有限公司和香港珠江旅游有限公司为主体。
客运以香珠为主，业务模式主要是代理及与各地客运公司联营，并提供相关的服务如：
船舶用品与维修、油料供应等。
旅游则以省珠为主，业务模式主要是固定航线，自营旅游船，收入以船票和旅游者消费为来源。
2“珠江日夜游”在省内以珠江国际旅行社组团，以团体旅游扩大市场
3稳定客运市场份额，争取最大的相关服务收入
4扩大旅游预订、售票代理网络
5提供陆上出租车服务、酒店服务等组合，增加客户价值
6开展品牌经营，提高旅游服务价值
（3）多元化经营：
利用ABC业集团在本地区的优势，稳定地逐步发展房地产业，以原有集团物业为主，开拓物业服务市场。
该业务组合以航城房地产开发有限公司，航丰物业管理有限公司为主体，采取以下业务策略：
16以地招商引资，借助外部资金、管理实力，合作开发
17低成本进入，形成专业设计、专业销售代理联盟，提高自身实力
18在物业管理方面积累经验，逐步进入外部物业服务市场，形成专业物业服务品牌
ABC集团，在多元化经营方面，还利用ABC企业与外部市场关系，形成了有一定经营能力的贸易商务网络，但由于商业体系的调整，未能有较大的发展机会。
1．2．3ABC集团主要企业经营过程分析
根据Porter在1985年提出的价值链模型，每个企业都是在设计、生产、销售、配送以及支持其产品的过程中进行的各种活动的集合体，如图1-1所示。
根据这一模型，企业过程可以从面向客户的管理以及面向供应链的管理两个方面来考虑。
ABC企业经营的特点是产品的生产与服务提供是一体化的，即生产业务提供的过程同时也提供服务的过程。
同时要求运输服务中包括提供信息服务如货物跟踪信息等内容。
（1）近海和粤港运输、货运代理业务
货运市场上客户有其特殊的需求，客户主要关心船型、舱位、港口、箱量、运价等方面的信息，也关心是否提供高的运送质量，是否具有良好的服务态度，能否保证安全性、准确性等等。
货运代理的职责是以买方或卖方委托人的名义将货物托运。
因此货运代理应为客户提供“安全、迅速、准确、节省、方便”的服务。
由于我国许多大中型企业取得了外贸进出口经营权，加之我国大量、全方位地吸引和利用外资，使中小货主、客户数量激增，分布面广，而大货主相对减少。
大多数客户每次的托运量较少，且使用行为频率高。
针对这一特点，ABC企业应采取灵活多样的销售揽货方式和服务方式，适应货运市场结构的变化。
关键业务过程，主要有下列：
1揽货与订单处理
2配货配载
3码场及仓库入出库作业
4业务成本核算与管理
5单据处理
运输企业主要提供第三方的物流运输服务，其存在的理由是其运输成本低、服务更加专业化。
关键成功因素（CSF）主要有下列内容：
6ABC市场分析资料的质量
7ABC信息发布
8揽货能力
9成本控制
10准时的货物收接、发送
11快捷响应客户服务
提高揽货能力，可以充分的利用现有企业资源，也能不断地扩大业务量，达到降低单位成本的目的。
同时，在业务量一定的情况下，降低成本即获得更多的经营利润。
参与竞争的运输企业多，导致来自客户的竞争力量强，多数情况下对运价都要进行讨价还价。
所以，在有多个竞争性企业，以价格作为主要竞争手段的市场环境中，能否以低成本运营企业，并提供相应的附加服务价值，如包装、货物跟踪与舱单查询等，产生差异化要素，是致关重要的。
（2）客运与旅游业务
客运及旅游市场上客户将会有更多的个性化需求。
客户除关心价格、航线、时间、船型、舱位等方面的信息外，还特别关心过程中是否享受星级服务待遇，包括餐饮、娱乐设施、安全性等相关服务，以及其他延伸服务。
随着我国开放旅游市场，加之我国大量、全方位地吸引和利用外资，将引进国外名牌专业从事水上客运及旅游的投资商，这一竞争力量的进入，势必使我们的客户群体产生变化，高、中、低档次的距离将拉大，因此，需要我们重新定位未来的目标市场，及时调整软硬件设施，在目标市场与竞争对手展开竞争。
目前从事珠江线路旅游的公司较少，政府有进入市场限制。
但是，现在的客运能力利用率比较低，服务的品种比较单一，企业的品牌知名度也不高。
企业应强化品牌经营，利用和发展多渠道销售方式，主动适应客户需求变化和竞争变化。
客运及旅游业务的关键业务过程，主要有下列：
13订票处理
14采购作业
15现场服务控制
16船舶及设施维护
17人员管理
18成本核算与管理
客运及旅游服务主要提供人员的运输及关联服务，与客户是面对面的接触，服务质量将直接反映产品与服务提供的过程的质量，要求服务是专业化和规范化的，并且要求提供人身保障。
21品牌知名度
22服务与安全质量
23成本控制
由于客运过程主要是由联营公司实际控制，香珠客运公司仅负责香港地区客票代理，及部分运输过程的维护、用品提供、油料供应。
客运业务存在的问题是如何充分的利用现有客运资源，不断地扩大业务量，开展多项组合业务。
客运业务的发展方向是，在稳定现有客运市场份额的前提下，开展更加紧密的合作经营，形成真正的企业联盟。
目前客运市场参与竞争的客运公司较多，替代产品（火车、高速公路等）的竞争力量强。
因此应将价格和服务要素作为主要竞争手段，分析粤港客运需求特点，提供相应的客户满意的附加服务价值，不断降低运营成本，达到扩大品牌知名度和市场份额的经营目标。
1．2．4ABC集团主要管理控制过程分析
ABC集团有限公司作为省政府授权经营的企业，管理近50亿的国有资产，对国有资本的保值和增值负责。
每年度，国家有关管理机构都将对ABC集团进行效绩考核，对管理层进行评价。
因此，集团公司的定位应当是：
直接负责下属二级独立公司的资本经营管理和主要人力资源管理（高级专业人员和高级管理人员），强化垂直管理，以发展战略为导向，协调和整合企业内外部资源，提高企业集团的整体竞争能力，达到年度经营目标和集团中长期发展目标。
主要管理与控制有下列过程：
（1）行业市场、资本市场信息收集、整理、研究与分析
（2）业务运营企业经营信息收集与监控
（3）企业发展战略制定与战略管理
（4）投资机会分析与投资管理
（5）集团财务管理与控制
（6）集团人力资源管理
集团在经营管理方面是以战略导向的，因此在信息收集和制定集团中长期发展计划中的必须考虑下列战略要素：
（1）关联市场：
ABC、物流市场及地区市场、证券与资金市场；
（2）客户网络：
老客户、新客户及客户类型与关系；
（3）运力结构：
订造新船、买进二手船、卖船、拆船、租赁船舶、车队；
（4）联盟企业：
代理公司、航空公司、地方运输公司、码头与港口、仓储企业等；
（5）经营网络管理：
货代网点，物流网包括新航线、改进现有航线、航线间平衡船舶投入。
人力资源管理将关注内部人力资源和外部人力资源。
通过人力资源信息的收集，制定集团人力资源政策和计划，满足集团经营发展的需要。
1．2．5ABC集团经营管理面临的机遇与挑战
在21世纪知识经济的今天，全球经济正步入一体化的时代。
对于地处珠江三角洲地区的ABC集团来说，已深深感受到经济体系的变化。
在这样一种大背景下，ABC集团作为物流与运输行业的一员，怎样迎接社会物流系统重组和知识经济的挑战，实现ABC企业发展的新飞跃，这是个严峻的问题，机遇的同时也意味着挑战。
知识经济是以知识（智力）资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为主要因素的经济，是“以知识为基础的经济”的简称。
就ABC行业来讲，知识经济给新型物流行业发展带来的机遇和挑战。
由于国外及港澳地区资本的进入，我们的传统物流、运输企业面临与世界先进水平的差距进一步拉大的挑战，也存在着迎头赶上的机遇；
面临提高物流技术、服务水平和追赶信息化的双重任务的挑战，也存在着实现跨越式发展的机遇；
面临深入进行组织创新和制度创新的挑战，也迎来了革故鼎新的机遇。
但是传统运输行业在计划经济体制下，存在着分工体系不完善的组织弊端。
不少企业自成体系，自我配置，如船舶维修、油料供应、物业服务、码头堆场等。
企业之间产业关联度低，专业化分工协作不足。
还有的是重复建设，资源、技术重复配置，低水平循环。
企业不是独立的市场竞争主体，集团化程度低、难以在国际市场上竞争。
1．2．6经营管理方面的主要差距
今天，市场、客户响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。
当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的服务，更快的响应速度的同时降低成本，最大程度地满足客户需要。
ABC集团居安思危，面临WTO的到来以及市场激烈竞争的压力，迫切感觉到企业的发展，需要迅速引进先进的企业管理手段、管理方法。
ABC集团高层领导对企业信息化建设项目的高度重视，希望通过现代管理手段和管理思想的实施，迅速提升企业竞争力。
但目前随着ABC集团内外部经营环境和业务的变化，原有的依靠手工传递信息的管理模式已不能适应其现有的规模需求；
同时，随着全球经济一体化的形成，国际经济竞争环境发生了急剧的变化，这就向企业的管理运作提出了更高的要求。
基于ABC集团目前的现状，经过与ABC集团就业务现状和未来的探讨和初步调研，发现ABC集团现有的组织架构、管理模式与管理手段已逐步显出存在的弊病。
从总体来看，ABC集团主要存在以下几个问题：
（1）“客户导向”不足，协同运作不够
由于受计划经济体制的长期影响，以客户为中心的现代企业意识不足。
受行政管理模式的局限，面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等各方面的渗透，考核评价机制中的市场指标突出不足，销售利益与企业利益有待进一步统一。
所以ABC集团的市场研究、分析功能弱，缺少对客户及行业及相关市场环境的深层次分析，销售预测功能较弱，生产经营管理部门制定计划缺少科学依据；
同时，由于管理粗放，缺少明晰的业务相关信息，部门协同能力差，对市场竞争和需求变化，应变能力不足，难以业务的持续性稳定和增长。
（2）公司控制体系强势不足
由于对集团公司的定位和管理模式认识不足，缺乏一整套相互制约的管理体系（如制度体系、计划体系、全面预算管理、成本管理、岗位体系等），缺少统一集成的信息系统支撑，计划、预算控制体系薄弱。
所以现行管理体系未能与公司的绩效考核系统高度集成，导向和执行力度弱，管理基础较弱，产、供、销各环节和财务脱节，财务对业务监控力弱，部门职责划分缺少有效制衡。
（3）资源整合不够，尚未实现供应链各环节的集成与闭环控制
由于没有形成市场导向的运行机制，对于宏观经济环境和行业市场变动不敏感，预测能力差，不能及时调整企业资源，投资项目的安排比较被动。
在业务层面，货代、客运缺乏相互制约的供应链管理体系，缺少统一集成的信息系统支撑，经营计划的联动性较差。
所以没有制定一体化的市场营销、销售预测、配送计划，也没有实现各项生产经营活动的连动与闭环运营。
（4）信息孤岛限制企业内部沟通
由于对信息化建设认识不足，信息化应用缺乏系统规划，信息化建设投入不足。
所以各信息系统分散应用，数据隔离，各部门数据口径不一致，财务数据与业务系统数据之间滞后性严重，甚至帐面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，无有效的统一编码体系，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大。
1．2．7改善经营管理的途径与方法
ABC集团为了更好的迎接挑战，改善经营管理，缩小差距，实现企业的成功转型，应该以下几个方面开展企业改革：
（1）在机制与制度方面：
1高度重视知识创新和物流专业技术和经营人才培养；
2寻求新的商业模式，建立开放型物流企业管理机制和运营机制；
3逐步实现多样化的所有制形式；
4企业内部组织制度和管理方式要符合现代化企业组织制度（现代企业制度、生产经营管理）。
（2）业务创新方面：
6引入竞争、创新、效益等理念；
7增强经营风险防范意识；
8广泛“联盟”，扩大企业经营实力；
9管理与国际接轨，货代业务向国际化发展；
10从以生产经营为主转向资本经营与生产经营并重，建立对资金的筹集、投入、运用、回收与分配等运营机制；
11企业发展由粗放向集约转变，实现低成本扩张；
12加强多元化经营管理，促进利润增长点的形成和快速发展，实现资源整合和有效利用。
（3）信息化应用与支持方面：
20加强以信息整合到知识共享为标志的物流企业信息化基础设施建设；
21在战略高度上，统一和强化集团信息化管理组织；
22定期进行信息系统计划。
1．3ABC集团信息化现状与未来需求
1．3．1信息化现状
ABC集团很早就重视了计算机在辅助企业管理方面的应用，先后建立了财务管理、邮件管理、办公自动化、订票管理等系统。
具体表现如下：
（1）公司主要领导和大多数部门对企业信息化建设的重要性有较为正确的认识。
（2）集团总部人事部、经营管理部、发展部，下属单位的主要部门都对对信息化建设有比较明确而又迫切的需求，态度十分积极。
（3）企业的计算机应用已经具有一定的规模：
3ABC集团从1999年开始实施信息化建设，申请了专用域名HANGYUN.COM.CN
4到2001年底，实现了集团总部的局域网的建
升级会员 