企业人力资源管理师考试三级重点总结DOCWord格式.docx
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5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。
它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
P7
起草和修改度作说明书的具体步骤：
⑴在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书初稿；
⑵组织岗位分析专家，包括部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
并逐字逐句对工作说明书进行修改；
为了保证工作说明书的科学性、可靠性和可行性，工作说明书应由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。
P9
7、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
P4
岗位规范的主要内容Y
1）岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则
2）定员定额标准：
编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准
3）岗位培训规范
4）岗位员工规范P4-5
8、工作说明书Y—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
可分为：
岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书P6
9、工作说明书的内容（重点）X
1.基本资料2.岗位职责。
3.监督与岗位关系。
4.工作内容和要求
5.工作权限6劳动环境和条件。
7.工作时间*8资历
9.身体条件*10.心理品质要求*11.专业知识和技能要求*12.绩效考评*P6
10、岗位规范和工作说明书区别：
Z（X）
1）所涉及的内容不同。
工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2）所突出的主题不同。
岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；
工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？
这个岗位做什么？
在什么地点和环境条件下做？
”
3）具体的结构形式不同。
工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；
岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
11、工作岗位设计的原则：
YP15
1）明确任务目标的原则。
2）合理分工协作的原则。
3）责权利相对应的原则。
12、改进岗位设计的基本内容：
YP16-18
（1）岗位工作扩大化与丰富化。
横向扩大工作：
将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
纵向扩大工作：
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向。
工作丰富化的五项要求：
1）任务多样化2）明确任务意义3）任务的整体性
4）赋予必要自主权5）注重信息沟通与反馈
（2）工作的满负荷
（3）岗位的工时制度
（4）劳动环境的优化：
影响劳动环境的物质因素（动作地组织、照明与色彩、设备操纵）影响劳动环境的自然因素
13、工作岗位设计的方法：
XP19-24
（1）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
包括：
①、程序分析。
②、动作研究。
（2）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
（3）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
14、企业定员含义：
X亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
（劳动定员）是（劳动定额）的重要发展形式
15、企业定员的作用：
Y1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
P26
16、企业定员的原则：
YP27-28
（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确的分工和职责划分。
（三）各类人员的比例关系要协调。
企业内人员的比例关系包括：
直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；
基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；
非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
（六）定员标准应适时修订。
17、企业定员的基本方法：
XP28-32
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率
（1）按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×
出勤率）
（2）按设备定员：
定员人数=（需要开动设备台数×
每台设备开动班次）/（工人看管定额×
（3）按岗位定员：
①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）
②工作岗位定员。
主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
（4）按比例定员：
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×
定员标准（百分比）
（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
18、定员标准的概念：
X定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定．
19、企业定员标准的分级分类XP37-38
（一）企业定员标准的分级
１）国家劳动定员标准２）行为劳动定员标准3）地方劳动定员标准4）企业劳动定员标准
（二）劳动定员标准的分类：
１．按定员标准的综合程度，可区分为；
（１）单项定员标准，亦称详细定员标准．（２）综合定员标准，亦称概略定员标准
２．按定员标准的具体形式，可区分为；
（１）效率定员标准．（２）设备定员标准（３）岗位定员标准（４）比例定员标准（５）职责分工定员标准．
20、编制定员标准的原则：
YP38
（一）定员标准水平要科学，先进，合理
（二）依据要科学（三）方法要先进
（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调
21、定员标准的总体编排（构成的三要素）Y１概述．这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成．
２标准正文（１）标准名称（２）范围．（３）引用标准。
３．补充．P39
22、制度化管理的概念：
X以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理．实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理.P42
23、管理人员在实施管理时的3个特点：
1）因事设人2）每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利3）管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定.P43
24、制度化管理的优点：
X１）个人与权力相分离．２）制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现３）适合现代大型企业组织的需要P43
25、制度规范的类型：
Y１．企业基本制度２．管理制度３．技术规范４．业务规范．5行为规范．P43-44
26、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：
YP44-45
1、体现了人力资源管理的基本职能。
由录用、保持（或激励）、发展、考评、调整五种基本职能构成。
2、体现了物质存在与精神意识的统一。
构成：
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。
（区别在于是否设计员工的切身权益）
属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：
组织机构和设置调整的规定；
工作岗位分析与评价工作的规定；
岗位设置和人员费用预算的规定；
对内对外人员招聘的规定；
员工绩效管理的规定；
人员培训与开发的规定；
薪酬福利规定；
劳动保护用品与安全事故处理的规定；
职业病防治与检查的规定等。
对员工进行管理的制度主包括：
工作时间的规定；
考勤规定；
休假规定；
年休假的规定；
女工劳动保护与计划生育规定；
员工奖惩规定；
员工差旅费管理规定；
员工佩戴胸卡的规定；
员工因私出境规定；
员工内部沟通渠道的规定；
员工合理化建议的规定；
员工越级投诉的规定；
员工满意度调查的规定等。
P44-46
27、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤：
XP46-50
原则：
（1）共同发展原则；
（2）适合企业特点；
（3）学习与创新并重；
（4）符合法律规定；
（5）与集体合同协调一致；
（6）保持动态性。
P46-49
要求：
（1）从企业具体情况出发；
（2）满足企业的实际需要；
（3）符合法律和道德规范；
（4）注重系统性和配套性；
（5）保持合理性和先进性。
P49
步骤：
（1）提出人力资源管理制度草案；
（2）广泛征求意见，认真组织讨论；
（3）逐步修改调整、充实完善。
P49-50
程序：
（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用是，即在个来单位中加强人力资源管理的重要性和必要性
（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员职责、权限、义务和要求作出具体的规定；
（3）明确规定本项人力资源的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应遵守的基本原则；
（4）说明制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及个体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明；
（5）详细规定管理活动的类别、层次和期限；
（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；
（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与这配套的规章制度（如薪酬、奖励、晋升、培训等）的贯彻实施作出明确规定；
（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；
（9）对员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定；
（10）对制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
P50-51
28、审核人力资源费用预算的基本要求：
X
（1）确保审核的合理性；
（2）确保审核的准确性；
（3）确保审核的可比性。
P51
29、人力资源费用支出控制的原则：
Z（X）
（1）.及时性原则
（2）节约性原则（3）适应性原则（4）权责利相结合原则P56
30、人力资源费用支出控制的作用：
Z（X）人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。
P56
（1）制定控制标准；
（2）人力资源费用支出控制的实施；
（3）差异的处理。
P52
31、审核人工成本预算的方法X：
（1）注重内外部环境变化，进行动态调整A、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。
a、基准线：
对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平b、预警线—--上线c、控制下线。
B、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各大类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度；
C、关注消费者物价指数。
（2）注意比较分析费用使用趋势（3）保证企业支付能力和员工利益（收入-利润=成本收入-成本=利润）。
P52-54
32、审核人力资源管理费用预算的方法X：
首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。
P55
第二章人员招聘与配置
1、员工招聘渠道和特点：
X员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募：
（一）推荐法；
（二）布告法；
（三）档案法。
P62
外部招募：
（一）发布广告；
（二）借助中介；
（1、人才交流中心；
2、招聘洽谈会；
3、猎头公司---选拔高素质人才时通过）。
（三）校园招聘（专业化初级水平人员）；
（四）网络招聘优点：
1、成本低,方便快捷;
选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展.3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的贮存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化（五）熟人推荐。
P63-65
内部招募优点：
准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
缺点：
因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；
容易抑制创新。
P58-59
外部招募优点：
带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。
筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
P59-60
2、选择招聘渠道的步骤：
X1）分析单位的招聘要求.2）分析前在应聘人员的特点.3）确定合适的招聘来源.4）选择适合的招聘方法.P60
3、参加招聘会的主要程序：
Y1）准备展位2）准备资料和设备3）招聘人员的准备.4）与协作方沟通联系5）招聘会的宣传作用6）招聘会后的工作.P61
4、校园招聘应注意问题：
A、注意了解大学生就业方面的一些政策；
B、在就业中脚踩两只般的现象，因此，在与学生签署协议时应明确双方责任，尤其是违约责任，另外单位应有思想准备，留有备选名单；
C注意对学生的职业指导，注意纠正全他们的错误思想；
D对学生感性趣的事情做好准备招聘洽谈会---应注意：
必须看招聘会对单位是否有价值。
A、了解招聘会的档次B、了解招聘会面对的对象C、注意招聘会的组织者D、注意招聘会的信息宣传；
③猎头公司----特点是能推荐素质高的人才和尖端人才，但需要支付昂贵的服务费；
P67-68
5、对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法。
分析简历结构；
重点看客观内容；
判断是否符合岗位技术和经验要求；
审查简历中的逻辑性；
对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法。
X判断应聘者的态度；
关注与职业相关的问题；
注明可疑之处。
P68
（3）笔试两个层次：
一般知识和能力、专业知识和能力；
注意问题：
命题是否恰当；
确定评阅分规则；
阅卷及成绩复核。
优点：
①可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度、②可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率、③心理压力较小，容易发挥正常水平、④成绩评定比较客观；
缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
P67/P69
（4）其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。
分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
6、面试的内涵：
X面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。
在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；
根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。
P69
7、面试考官的目标：
YP70
1）创造一个融洽的会谈气氛
2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策
3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
4）决定应聘者是否通过本次面试
应聘者的目标：
1）创造一个融洽的会谈气愤
2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件
3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待
4）充分的了解自己关心的问题
5）决定是否愿意来该单位工作
8、面试的基本步骤：
X面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
P71-72
9、面试的方法：
XP73-74
（1）初步面试和诊断面试：
初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。
诊断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试
（2）结构化面试和非结构化面试。
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗位的基本情况即可。
10、面试提问的技巧：
X开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式，举例式是面试的核心技巧，又称为（描述提问）。
P75-76面试问题的设计：
（1）面试问题的设计技巧（准备一些基本问题，问题来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者个人资料，或者通过筛选应聘者的简历或申请表，发现对某些问题感觉兴趣，或者有关应聘者过去经历的问题）
（2）面试问题举例（a、你为何要申请这项工作---了解应聘者的求职动机b、你认为这项工作的主要职责是什么？
或如果你负责这项工作你将怎么办---了解应聘岗位的了解程度及其态度；
c、你认为最理想的领导是怎样的？
请举例说明---据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向；
d、对你来应聘你家庭态度怎样？
---了解其家庭是否支持；
e、你的同事当从批评、辱骂你时你怎么办---了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力；
f、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办---困境中是否冷静处理问题？
）P74-75
11、心里测验的分类：
Y一、人格测试；
二、兴趣测试；
三、能力测试；
（1、普通能力倾向测试；
2、特殊职业能力测试；
3、心理运动机能测试。
）四、情境模拟测试法；
（分类：
语言表达能力测试；
组织能力测试；
事务处理能力测试;
a、多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者b、测试的重点在于实际工作能力；
应用：
公文处理/公文筐测法和无领导小组讨论）77-79
12、员工录用决策策略的分类：
X多重淘汰式、补偿式、结合式。
P81-82
13、信度评估：
X信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。
信度评估可分为：
稳定系数、等值系数、内在一致性系数；
效度评估：
效度，既有效性或精确性，是知识及测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。
预测效度：
说明测试用来预测将来行为的有效性。
内容效度：
测试方法能真正测出想测的内容的程度。
同侧效度：
对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作计郊考核得分进行比较）。
P84-85
14、如何进行员工招聘的评估：
X
（1）成本效益评估：
招聘成本、成本效用评估、招聘收益成正比。
（2）数量与质量评估。
数量评估；
质量评估。
（3）信度与效度评估。
信度评估；
效度评估。
P83-85
人员配置的原理：
（1）要素有用原理----任何要素都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人；
配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件；
（2）能位对应原理---能干什么，最适合干什么？
（3）互补增值原理---以他人之长补已之短；
（4）动态适应
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