浅析H&M行业的环境与竞争战略.docx

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浅析H&M行业环境与竞争战略

目录

一、公司简介 4

（一）、基本简介 4

（二）、发展历程 4

（三）、基本特点 5

二、外部环境分析 6

（一）、政治 6

（二）、经济文化 6

（三）、社会文化 6

（四）、技术环境 6

三、H&M五力模型分析 6

（一）、供应商议价能力 7

（二）、购买者议价能力 7

（三）、潜在竞争者进入能力 7

（四）、替代品威胁 7

（五）、同行业竞争者的能力 8

四、H&M成功关键因素 9

（一）、核心竞争力 9

（二）、H&M竞争战略分析 10

摘要：

目前，服装业的国际竞争压力日趋激烈，大多数的服装企业业绩相继大

幅度下滑，但是瑞典H&M却获得了成功。

本文通过分析H&M的行业环境以及竞争战略，来说明H&M如何降低成本，保持核心竞争力，进而在国际上占据一席之位。

关键词：

H&M行业环境核心竞争力成功因素

前言

瑞典H&M公司，全称是Hennes&Mauritz，是由其创始人派尔森在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业，其商业理念是“以最优价格，提供时尚与品质”。

H&M在不断的发展过程中逐渐突破专门销售女装的观念，将更多的产品柔和进来，男装、化妆品等也成为其热销产品，它将品质、低价与时尚完美结合，柔和世界各地顶级大师的设计思想，将时尚完美展现，时至今日H&M已是时尚品牌界的一个风向标。

本文通过行业环境与竞争战略等方面进行分析，H&M在国际服装行业竞争日趋激烈的情况下，依旧取得空前成功的因素。

1、公司简介

（一）、基本简介

H&M（Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森在瑞典Vsters市创立。

当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。

当时只称

为“女士的”（Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（MauritzWidforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

H&M现在全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。

不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

（二）、发展历程

H&M创立者派尔森的一次美国之旅，激发了他开设一家以低廉价格提供高档时尚女装服装店的创意。

这家服装店称作Hennes，在瑞典语中就是“她的”的意思。

第一家Hennes服装店于1947年在韦斯特罗斯开业，这也正是现在的H&M前身。

60年代中Hennes扩张到了瑞典大部分地区，1964年和1967年又在临近的挪威和丹麦开辟了新的市场。

为了进一步扩大在斯德哥尔摩的市场份额以及扩充产品线，1968年派尔森收购了一家名为MauritzWidforss的枪械及打猎用品商店，也因此获得了其男装业务。

这之后的Hennes更名作Hennes&Mauritz并一直沿用至今。

其后几年中H&M又陆续增加了儿童、青少年乃至婴儿装的产品线。

70年代的H&M开始向北欧地区以外的欧洲国家扩张。

1976年在英国开设分店，之后又将业务扩张到瑞士和德国。

1982年，尔林·佩尔森的儿子史蒂芬·佩尔森（StefanPersson）接替了其父亲的职位。

此后的H&M定位更加潮流时尚，迎合了年轻人

的追求。

90年代后荷兰、比利时、卢森堡乃至奥地利都迎来了H&M的分店，而直到1998年H&M才在时尚之都巴黎开展自己的业务。

1999年年底，H&M宣布将

会进入西班牙市场，这意味着它将要与和自己定位相似的Zara相抗衡。

2000年，

H&M来到了自己创意的诞生地美国。

直到21世纪，H&M才开始拓展其在亚洲的业务。

虽然在1990年代H&M已经在香港开设办公室，为其在香港拓展业务；不过，长达十多年也未有开设分店。

到2007年3月10日正式在香港开业。

同年4月，大陆首家H&M店在上海开业。

H&M深圳益田假日广场分店于2008年8月30日开业，是该公司在华南地区设立的首家分店。

同年东京首家店铺开业。

2009年，该公司在北京开设了四家分店。

2012年，中国大陆第一百家店在南宁开业。

（三）、基本特点

作为快速服装生产商，H&M的最大特点之一就是从服装设计到成为专卖店中商品的时间极短。

这使得消费者能够更快速得接触到最前沿的时尚商品。

还有助于压缩成本，H&M的产品比定位类似的西班牙品牌Zara还要便宜一些。

款式多、数量少的销售理念运用了长尾效应的原理。

H&M在宣传方面投入也很多，除了广告外，它还与著名设计师或是名人如麦当娜联手设计服装以吸引人们的购买欲。

H&M最吸引人的还是其在时尚界主导了奢侈大牌和评价快速时尚的

crossove。

H&M从2004年起便和奢侈品大牌进行跨界合作，每当合作，便有很多人为了H&M价格低廉却是一线大牌设计师设计的衣服而去疯狂排队，这包括了2012年的MARNI, 2011年的VERSACE，2010年的LANVIN，以及川玖保玲，JIMMYCHOO，ROBERTOCAVALLI等。

二、外部环境分析

（一）、政治

2008年金融危机以来，各国贸易往来有了更多的挑战，但是国际企业之间的合作越演越烈，跨国经营合作、收购等此起彼伏。

H&M、ZARA等不少国际

快时尚公司已在中国等很多打响了品牌，而当地企业也表现出对快时尚高度的重视和肯定，快时尚将会打起一轮时尚浪潮。

（二）、经济文化

社会正处于快速型经济增长中，在这一个经济前提下，决策者对商业模式进行选择时要考虑的一个影响大局的因素——时间。

快时尚的“快速营销”正是体现了该因素，同时，快时尚锁定的目标消费群是——那些追求时尚，却没有很高消费能力的年轻人，公司专门为其设计时髦又平价的商品，R&M等就是通过这种模式找到了奢侈品消费人群之外的大众客户。

（三）、社会文化

越来越多的发达国家和经济发展迅速的发展中国家都呈现出一种社会态势：

富人阶层占据少数，多数人都处于中低等收入水平，而这些中下阶层的消费者的基本需求都得到满足他们现在的希望是购买到优质低价产品。

另一方面，随着教育范围的普及和教育水平的提高，世界各地具有高等学历的年轻人比例越来越高，年轻人的眼界日益开阔以及他们对时尚有自己的观点和偏好，而高学历换来的相对高收入则提高了年轻白领的购买力水平。

（四）、技术环境

企业的发展是离不开技术创新的。

整个社会处于一个对于时尚消费日趋关注而又没有达到追求奢侈品程度的环境中，而H&M等快时尚品牌则找到了一个相对合理的平和点，以设计驱动、快速消费、创造需求，成为服装企业非常重要的流行趋势和外部环境。

三、H&M五力模型分析

（一）、供应商议价能力

H&M供货商数量庞大，采用指定的供应商。

当H&M将衣服订单给指定的成衣制造商时，会建议成衣制造商采用供应商名录上的辅料供应商。

H&M擅长于在成本、效率和质量中玩平衡，另外，供应商名录的体制使得H&M可以获得很好的质量保证。

H&M十分注重成本，给供应商的代工价格极低，但量却是很大的。

由于几乎没有中间商，加上大量采购，以及极大的销售市场和良好地销售业绩，许多供应商都在争着当H&M的供应商，因而供应商在低的议价能力对H&M构成的威胁很弱。

（二）、购买者议价能力

H&M每季都会推出大量不同款式的服装，数量不多，每一季都会邀请不同德明星设计几款衣服。

在每间店铺只有几件同款的，即使热卖也不会补货，且店铺根据销售情况下订单，有效减少打折处理存货的几率。

凭借款多量少质优，流行时尚的风格，H&M培养了大批重视追随者，顾客会主动关注相关信息并按原价购买。

在购买者的讨价还价方面，对H&M并没有太大的威胁。

（三）、潜在竞争者进入能力

由于H&M凭借量少款多，更新时间短，价低等优势形成了一定高度的模仿壁垒，潜在的入侵者需要一定资金实力以及营销能力，因而模仿H&M有一定的难度。

H&M长期提倡“评价流行”概念，H&M大大减少中间商等赚取利润的机会。

另外，H&M坚持每年稳定地开拓新的市场，以分散地区业务，形成地区业务互补优势明显。

在低产成本地区生产，大约在700名的合约生产商中60%是位于生产成本比较低的亚洲。

在信息系统方面，H&M投入大量精力来整合信息系统。

ICTs贯穿各个程序，这个系统并不是竞争者可以轻易模仿的。

H&M独特地商业模式使其获得了大市场与顾客的忠诚度。

由此可见，入侵者要争夺市场份额，

就必须投入大量的金钱与比H&M更高效的设计沟通以及销售能力，和更加丰富优质低价的服装，但是在短时间内，满足这样条件的入侵者是难以产生的。

（4）、替代品威胁

近些年，追求自由个性的文化理念以及在都市生活的快节奏和紧张工作的压力下，人们渴望放松的心态使得休闲服装成为一种新兴服装产业。

这种休闲风潮不仅成为国际时尚的重要流派，而且也引导了服装市场的消费，休闲风格的服装成为热点商品和主流趋势，在服装行业上占据一定的市场份额。

（五）、同行业竞争者的能力

在服装行业，商家多，竞争大，成功的服装公司必有其自身的特点，以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。

H&M的主要竞争对手是ZARA。

ZARA是同样以

“量少款多”，价低质优的时尚品牌著称的。

因此，在这里，主要是将H&M和

ZARA进行比较。

（1）、设计方面

H&M的设计采购部很早就开始制定主流服装趋势计划，灵感源自报纸、杂志、旅行、街头时尚和展销会等等。

H&M拥有超过100位设计师，他们专注于不同的系列、主题、色彩等。

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师，一年推出的商品超过12000款，而且设计师平均岁数质优25，随时穿梭在米兰、东京、巴黎等时尚重地观看服装秀，获得最新的潮流趋势进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，速度快，每周两次补货上架，且在全球各店在两周内就可同步更新完毕。

ZARA极高的商品汰换率也加快了顾客上门的回头率。

（2）、供应链

H&M采取的是双供应链平衡效率和成本。

H&M设计了两条供应链：

管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。

在内部，H&M利用信息系统跟踪供应链的生产计划。

对于制作基本款式的亚洲供应商，其高效供应链策略是在满足产品供给的同时，将成本控制到最低。

在这条供应链里，更多的

工作是靠着生产办事处的员工以标准化流程进行监控。

H&M的ICTs信息系统贯穿于各个程序，具有十分高效的沟通方式，这在很大程度上缩短其前导时间，让H&M赢得了时间成本优势。

H&M推崇的流行、品质以及价格“三合一”的理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。

H&M并没有拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给全球各地的独立供应商。

除了外包生产程序之外，H&M也外包了运送程序与专业运送公司。

H&M要做到每天都有新款试衣服到每一间分店，平均每天有20-55件新货品运至每间分店，这么高的进货频率和这么低的运货量，H&M如果自营运送的话，成本将大大提高。

在供应链方面，ZARA采用的是极速供应链。

ZARA专注于反应速度，将大部分生产放在欧洲。

在西班牙，ZARA拥有22家工厂和400家供应商，其中70%的供应商位于欧洲，这样的地理位置也是为了保证其供应链的速度。

ZARA采用

JIM系统，实现柔性生产，从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，使得他们总是以半成品的方式待命，一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度的节省了时间。

从上面两方面的分析中，可以知道，H&M和