想联集团的特色绩效管理大学毕设论文.docx

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想联集团的特色绩效管理大学毕设论文

联想集团的特色绩效管理

来源:

互联网发布:

蓝拓人力

如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。

“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。

”

个人、团队双指标体系共存

夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。

原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。

然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：

激励并没有他认为的那样高。

更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。

夏伟觉得奇怪：

公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？

满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：

虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。

眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。

这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。

”联想集团集团招聘总监卫宏说。

因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：

收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。

“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。

因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。

而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。

联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色：

“设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。

”

曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：

一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。

“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。

”

每个人都要有个性化目标设置

在联想集团，每个员工都有两个目标：

短期和中长期。

一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。

每年年初，联想集团的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。

而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。

联想集团认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。

为了做到考核尽量个性化，联想集团先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想集团为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。

对于绩效考核的难点：

职能和研发部门的考核，联想集团也力争个性化。

联想集团在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。

联想集团把研发部门分成研究院和二级研发机构（研发部门），虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。

研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想集团未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。

王明是二级研发机构的研发人员，联想集团在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：

研发周期和工程化。

“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。

”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。

而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。

当然，除了这两个硬性的指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。

研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭。

专利数是考核研究院的主要指标，同时还有论文发表数和国家课题的参与数。

研发人员在联想集团是可以换岗的，如果二级研发机构的研发人员喜欢从事基础性的研究工作，可以申请调到研究院去，申请的当季度，绩效考核内容跟随发生变化，王明就是从二级研发机构调到研究院的研发人员。

不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想集团也采用不同的考核指标。

联想集团一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。

一般情况下，成熟业务更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标；而发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额；新兴业务则更关注销量。

“市场发生了改变，我们部门的绩效考核表里就立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。

”

沟通是捏在渔夫手中的收网线

如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线，联想集团深信这一点。

联想集团的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的纠正和完善上。

去年第四季度最后一个月，李雪莲（化名）领导的一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育迅速崛起，伴随而来的肯定是大规模的采购，这对联想集团来说是一笔很大的生意，但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。

“我们部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。

”李雪莲说。

当然，并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。

卫宏一再提醒，绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之，因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否，结果出来没有沟通而导致员工怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。

华为、万科这样的企业是如何借鉴军队管理的？

华营管理私塾2015-10-1417:

12:

54员工 工作 美国阅读（0）评论（0）

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　　管理大师德鲁克先生和韦尔奇都认为：

“在培养领导者方面既不是哈佛商学院，也不是GE，而是美国军队。

”从数据上看，二战后，在世界500强企业里，西点培养出的总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。

因此，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。

同样，有资料统计，中国管理较出色的5家企业（华为、万科、海尔、东方希望、格力）来说，其中3家企业的领导人是军人出身（任正非、王石、张瑞敏。

）

　　那么，究竟“军营”培训成效植入一般企业，企业不同层次的员工应该克服哪些问题？

改变哪些状态？

达到什么目标？

采取什么方式呢？

　　一、“军营”文化植入企业，我们必须克服哪些问题？

　　1、“军营”的培训成效

　　相比于其他形式的培训，“军营”体验式培训能取得很大的成效可用三个字可以概括“谨（严谨）、心（信心）、点（关键点）”。

　　1）谨

　　在世俗环境中，一个不严谨的人无论是工作还是生活总是会处于一种被动状态，但是要改变这种长期养成的不严谨习惯是非常难的，毕竟“江山易改，习性难移”。

　　我们知道，进入军营的第一天就是要学会整理内务，可是内务整理整齐划一能帮助军队克敌制胜吗？

有关资料介绍，1953年9月志愿军司令部统计：

志愿军战斗伤亡36万；非战斗减员（包括病退、病故和事故、裁减等）38．6万。

非战斗减员竟然高于战斗伤亡！

而一些平时看起来无关紧要的小问题，往往会造成非战斗减员。

例如被子叠成“豆腐块”，很多学员会认为这都是形式主义，实际上如果被子没有压实叠好，行军打仗过程中，棉被就是会散落，晚上睡觉时就可能冻伤，从而造成非战斗减员。

在长途行军过程中，如果鞋子肥了一些，或者是鞋子没有扎紧，脚背和脚脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮！

而内衣这种无关紧要的衣物也会成为非战斗减员的重要影响因素。

有资料描述，质地再柔软的三角裤衩，走了三小时以上，也可能会把大腿根部那一片皮肤磨破流血。

　　可是，有培训学员会说，我们工作跟行军打仗没有关系。

但是，有一个数字会让我们每个企业的人怵目惊心——据这次培训教官提到，我们企业每年仅仅因为工程返工所造成的损失就在一亿元以上！

如果我们员工能能严谨一点，是不是这一亿元的损失就会减少很多？

　　2）心

　　心即是自信心。

在“军营”，教官经常问的一个问题是“有没有信心？

”学员都会齐声回答“有！

”。

　　但是现实工作当中，“信心”不是“军营”的口号，也不是来自过去所谓成功！

面对具体的工作，信心从严谨中来，严谨并不仅仅在做事过程、执行任务的严谨，更重要的是我们事先有充分的准备预案，有充分的预案演习，有执行方案过程当中事先设计的预警机制，有报警信号发生之后在最短的时间内启动备选方案的依据和方案。

　　相反，一旦我们对可能发生的情况都预先做好最坏打算，信心自然而然就具备了。

而“军营”的体验式培训很多设计都是围绕着这个原则来展开。

而一个缺乏信心的人，必然会不断掩盖自己所犯下的错误，必然会不断为自己错误找借口而用于面对并改正，延续到最后矛盾不断积累并最终引爆了问题。

　　3）点

　　“点”包括工作中的重点、难点，项目组织的时间节点、关键点，生产和安装过程的衔接点、受力节点等等。

　　“知行合一”要求我们不但“知道”而且能“做到”，而从“知道”到“做到”的临界线就是由于这一系列的“临界点”组合而成。

如我们不能超越工作中任何一个“临界点”，都可能让我们功亏一篑，这些“点”就包括重点、难点、时间节点、关键点、衔接点、受力节点等等。

例如，我本人正在参与一个项目后续追款工作，实际上这个项目的当时业主资金非常充足，项目进展也很顺利，就是因为现场项目经理一再错过进度款时间点，后来因为人士变动而造成回款障碍，而如今业主的资金不再充沛，回款的难度大大增加。

　　所以，而“信心”不来源于口号，源于我们对一系列“临界点”的掌控，“严谨”同样是也不是小心翼翼，而是充分掌控“临界点”之后，在自信满满中进退自如，同时又源于我们充分掌控“临界点”之后，理直气壮的“承诺”而不仅仅响亮而随大流的“口号”。

　　2、企业复制“军营”成效必须克服哪些问题？

　　首先，相对于一般的培训，“军营”培训的效果为什么更加显著，每个团队成员都在不断调整自我，而整个团队能够短时间内做到“服从执行、责任担当”。

这里认为：

　　1）错误无法掩盖——相对于一般的组织团体的工作行动，在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员出错时错误会马上暴露在教官和团队成员面前。

　　2）无法找借口——我们大部分凡夫俗子总是习惯于为自己的错误找借口，这是我们很多人无法改变自我，自我价值无法提升的根本原因，但是在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员无法为自己的错误找借口，而是不断调整自我。

　　3）责任担当，首先是离我们距离最近的班长、连长