普元《项目管理方案》参考模板文档格式.docx

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3.2.4过程控制与质量保证7

3.2.5系统开发7

3.2.6系统集成8

3.2.7应用系统培训8

3.2.8系统验收9

4项目开发时间进度9

5项目的管理10

5.1日常决策10

5.2需求变更10

5.3项目评审11

5.4项目的验收11

6项目的交流制度11

6.1报告纪要12

6.2工程日报12

7技术转移12

8开发工具，设备，环境13

1工程界面

在应用软件开发过程的各个阶段，需定义各方的工程分工界面，明确各自的工作责任，从而保证工程顺利实施。

XX证券系统的工程实施需要XX证券、普元软件及其他系统提供商共同配合。

总体定位：

AS/400上工作以XX证券为主，其他工作以普元为主，XX证券有义务提供原有核心客户管理系统和营销管理系统的相关文档和源码，在项目约定范围内以XX证券的意见为最后决定，XX证券在整个项目中起监督、并对项目范围内的开发争议起决定作用。

具体分工如下表：

项目阶段

工程分工界面

XX证券

普元软件

计划制定

制定项目计划并决定本组织的资源分配并监督、审核普元软件的资源配备；

（双方协同工作）

参与制定项目计划并决定本组织的资源分配；

需求调研

参与调研工作、提供资料、参与讨论，评审及签字确认。

调研安排、收集需求、编写《需求规格说明书》并确认。

总体/详细设计

提供接口等新系统开发所需的资料，主导定义核心数据格式，数据传输方式，不同系统之间的交互方式，编写、评审设计文档、提出修改意见、确认设计方案。

定义核心数据格式，数据传输方式，不同系统之间的交互方式，系统分析和设计、编写设计文档、修改设计方案和文档。

（以普元为主）

系统开发

参与系统开发，监督项目进度、参与项目协调会。

（程序移植部分及数据库部分以XX证券为主）

程序开发、项目交流、保证项目进度，参与项目协调会、。

系统测试

安装调试硬件（主机及网络设备），协助建立测试环境和进行测试，监督测试的进度及质量（双方协同工作）

单元测试/功能测试/集成测试/性能测试，提出测试方案，建立测试环境，准备测试数据，编写测试案例，测试系统，建立bug的追踪及fix机制，发布测试报告。

提供测试支持，进行性能测试。

试运行

组织使用人员测试系统，记录测试中发现的问题并形成书面文档通知普元软件。

（XX证券为主）

负责及时解决测试运行中发现的问题。

并检查问题的原因，及时解决潜在问题。

系统安装（安装到生产环境）

准备安装所需要的硬件，网络，系统软硬件，（XX证券为主）

安装系统。

提供安装与应用系统相关的技术支持。

系统培训

准备系统培训所需的设施（教室，投影仪，白板等），组织培训人员，

编写培训教材，提供培训。

提供系统技术支持。

系统验收

组织验收小组、审查文档、出具《系统终验合格证明书》。

终验申请、文档准备、配合验收。

技术转移

整理接收普元提供的技术资料

提供系统需求确定，设计，开发，测试，安装，培训等阶段中普元提供的所有技术文档资料。

提供技术支持协助XX证券技术人员顺利接收。

支持服务

XX证券负责验收后的技术维护，系统管理等方面的工作,确认因项目开发遗留的质量问题，提交普元解决。

三个月因项目开发过程中遗留问题导致的免费软件维护

2项目组织分工界面

XX证券CRM系统的项目由卖方人员和用户方技术人员共同组成，双方的人员由各自指派的项目经理进行管理和资源调配。

项目工作按照工程界面的分工以及统一的项目计划由双方的项目经理协调分配。

2.2双方项目经理职责分工界面

2.3双方协调机制

✧面对面的沟通

✧每周工作周报

每周周五由卖方项目经理提交工作周报，分发给项目领导小组及用户方项目经理。

✧重要会议纪要

对于项目过程中重要的会议纪要由卖方项目经理整理后双方项目经理进行签字确认。

✧定期开展工作回顾

定期召开项目成员会议，促进项目成员对项目的了解，能对项目达成共识。

2.4分歧处理机制

✧本着相互理解的原则，基于项目按质按期完成的共同目标协商处理

✧协商无法解决，采用逐级提交的机制处理

3项目组织与人员职责

一套健全有效的组织和领导机构是贯彻项目意图并顺利进行工程实施的重要条件和保证。

在项目规划之初，必须提出并组建起适用于本项建议XX和普元共同成立工程项目组。

采用项目领导小组领导下的项目执行小组负责制，项目执行小组下设项目支持，过程控制及质量保证，系统开发，系统集成，系统培训，系统验收。

该组织结构是在多个大型软件工程项目中采用并被验证为是行之有效的组织方案。

组织结构图如下所示：

3.1项目组织结构

3.2人员构成与职责

3.2.1项目领导小组

一、人员构成

双方高级领导人员各1-2人

二、职责

审核批准项目的总体方案，工程实施计划。

负责项目实施过程中的重大事件的决策。

根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。

负责组建验收小组，主持验收工作。

协调涉及与系统建设中有关的各方工作关系。

3.2.2项目执行小组

由双方项目总负责人（项目经理）各1人及其他相关人员组成；

根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度。

协调项目组内人员的分工合作，资源分配。

提出并确立业务整体需求，完成系统分析、设计、开发、测试、实施、培训及推广工作；

确保项目的质量和过程符合软件开发的规范；

召开各阶段会议；

召集并主持各阶段的评审工作；

负责制定阶段工作完成验收标准和最终验收标准，报领导小组审批。

3.2.3项目支持

由XX证券/普元派出人员担任。

普元提供项目人员个人办公、生活所需资源。

XX证券提供办公场所、服务器、网络环境等资源。

3.2.4过程控制与质量保证

由普元软件与XX证券派出的技术人员担任；

建立项目的质量体系；

建立软件版本，技术文档版本控制规范并执行此规范；

制定项目的配置管理计划；

依照计划实施配置管理，进行配置标识和追踪。

将整个工程中的每一变化情况纳入受控状态。

使项目的各工作组都能及时得到项目进行的最新资料；

文档管理。

按照各类文档产生期限收集整理各类文档。

控制文档格式，编制文档清单，管理文档版本，管理文档借阅；

3.2.5系统开发

完成应用系统的需求调研，设计，开发和测试工作；

但在各阶段，XX与普元的分工如下：

系统需求调研：

在业务需求调研阶段，由由双方人员协同工作。

系统设计：

由双方人员协同工作

程序编码：

系统测试：

验收测试：

以XX证券人员为主；

3.2.6系统集成

系统集成人员由双方的技术人员组成；

建立开发及测试环境（系统硬件，软件，网络配置等）；

。

准备测试数据；

安装生产系统；

3.2.7应用系统培训

由双方的业务及技术人员组成；

准备培训教材；

针对系统的最终使用者培训系统的使用方法及实现过程；

针对系统的运行维护人员培训系统的安装，配置及管理方法；

3.2.8系统验收

由XX证券、普元软件的业务及技术人员组成；

验收应用系统并签署验收报告；

4项目开发时间进度

时间安排

人员配置

地点

前期准备

2014年5月8日－2014年5月10日

2人

1人

深圳

需求分析

2014年5月12日－2014年5月30日

3人

技术准备

2014年5月20日－2014年5月30日

1

总体设计

2014年5月20日－2014年6月20日

5人

一期

详细设计和编码

2014年6月16日－2014年8月15日

6人

2014年7月15日－2014年8月29日

2014年9月1日－2014年9月15日

2014年9月15日－2014年9月23日

2014年9月16日－2014年9月23日

一期系统验收

2014年9月24日－2014年9月30日

4人

配置管理

2014年5月10日－2014年9月30日

0．5人

0.5人

二期

9月——11月底

说明：

1、根据合同，系统分二期建设，二期与一期的时间有重合度，以保证项目实施的连续性和工程进度；

5项目的管理

5.1日常决策

日常工作的决策，由双方的项目经理负责，双方的项目经理需按照普元提交的并经过XX证券认可的项目时间计划安排各自的进度。

若双方项目经理不能作出决策，需提交给项目领导小组，同时项目时间计划顺延。

5.2需求变更

在项目实施过程中，项目的变化是很难避免的。

但需求的变更将直接影响项目计划，带来各种风险。

因此，项目变更的管理目的不仅在于记录项目演变的过程，更侧重于有利于项目的质量和及时交付，是项目管理工作的重要组成部分。

● 

项目相关各方有权对需求、工作任务、进度要求、人员调动等提出项目变化请求，项目变化提出方或发现方需填写项目需求变更登记表，说明变化前的状态、变化原因、变化的内容，并提交对方的项目经理，需求调研结束后的由XX证券提出的需求变更需得到普元软件的认可,由普元软件提出的需求变更需得到XX证券的认可

如果项目变化被拒绝，项目经理应该负责解释原因，并填入项目需求变更登记表；

如果项目变化被接受，双方的项目经理重新制订该项目变化引起的工作量、预算、时间计划、人员安排等方面的影响，并将此内容填入项目需求变更登记表。

如该变化涉及第三方或转包方，双方的项目经理必须将有关分包方的项目变化，并要求分包方重新制订相应的计划；

双方的项目经理在接到对方变更请求后2个工作日之内，应给予变化提出方明确答复；

参与项目合作的相关各方在项目需求变更登记表单上签字认可后，该项目变化生效，项目经理执行变化实施；

项目经理根据项目需求变更登记表单中进度的变化情况，修改项目进度计划，调整项目组人员组织结构，以及项目组成员的工作安排，修改项目预算等；

普元软件对于重大的项目变化，项目经理应将项目需求变更登记表提交客户经理，提请客户经理对于项目变化所引起的商务问题与客户进行协商；

将项目需求变更登记表单以及该变化所引起的进度计划、计划预算、人员组织结构、工作说明书等方面修改版本的提交项目相关各方；

对于由于项目变化所产生的项目文档、代码等修改，遵照普元软件项目管理规范之项目变化管理实施规范执行；

项目组成员以及项目相关人员有义务及时发现各种项目变化，并通报项目经理；

项目经理有责任调整项目计划，并追踪项目变化的各项工作过程，直至变化管理工作完成，项目按新的项目计划执行。

5.3项目评审

本项目采用项目内部评审制度，在项目进行的重要阶段结束之前，项目组内部（包括XX证券及普元软件的相关人员）对本阶段的工作成果实施评审，项目组评审通过后即视为XX证券与普元软件共同评审通过。

评审的对象有：

项目计划评审：

需求规格评审：

设计评审：

测试评审：

5.4项目的验收

本项目分二期实行，每期结束之前需经过XX证券及普元软件的共同验收。

验收合格后即视为XX证券与普元软件共同认可此期的工作完成。

在每期试运行结束后，普元软件提出验收申请，项目领导小组在接收到普元软件提出的验收申请后一周之内组织验收人员准备验收工作，项目领导小组在验收结束后需要提出验收报告，确定验收合格与否。

6项目的交流制度

项目的交流制度是保证项目顺利进行的重要措施，经过双方签字认可的会议纪要，备忘录等与本项目的商务合同有相同的法律效力。

6.1报告纪要

会议纪要：

双方在每次的讨论中均书面记录讨论的要点和形成的结论，并通过电子邮件发送会议参与者及双方相关员工。

项目状况周报：

双方的项目经理在每周六18点之前以电子邮件的方式发出给对方的项目经理；

阶段性报告：

项目每个阶段结束后双方的项目经理通过电子邮件的方式向对方发出本阶段项目工作实施报告；

项目意外通报：

当由于对方的原因引起项目进行发生影响项目进展时（如设备和环境未按项目计划准备好，提供的数据接口未能按时提交等），一方项目经理书面发出此通知，对方项目经理需要签字认可；

评审报告：

针对项目组每次提交的要求和文档，XX证券均组织人员评审，并在7个工作日之内通过电子邮件的方式向对方的项目经理发出评审报告。

6.2工程日报

自工程技术人员进入软件安装地点现场施工时，工程施工人员每天向项目执行小组提交工程日报。

7技术转移

技术转移阶段包括：

相关的技术文件移交及相关的培训工作：

其中技术文档资料列表如下：

《XX证券CRM系统需求规格说明》

《XX证券CRM系统总体设计说明》

《XX证券CRM系统详细设计说明》

《XX证券CRM系统管理系统测试方案》

《XX证券CRM系统源代码》

《XX证券CRM系统运行维护说明》

《XX证券CRM系统用户手册》

8开发工具，设备，环境

此项目开发地点为深圳XX证券公司，普元派出的项目人员的个人设备（如个人电脑）由普元公司提供（数量与普元参与项目的人数一致）。

测试环境，测试设备（服务器，网络设备）等由XX证券提供，开发工具（如Jbuilder，DB2，Websphere）等由XX证券提供，整个项目组的办公条件及办公设备由XX证券提供。