中电工程转变观念实施走出去战略纪实汇编文档格式.docx
《中电工程转变观念实施走出去战略纪实汇编文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中电工程转变观念实施走出去战略纪实汇编文档格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
面对广阔的市场，只有坚定不移地走出去，才能实现公司更好的发展。
”
中电工程于2004年12月开始筹备组建，2005年4月1日正式注册成立。
组建初期，中电工程所属企业中，检修技能参差不齐，管理水平高低不一。
娘子关、永济、侯马、巴公四个分公司，基本没有市场检修的经验和业绩，思想观念陈旧，竞争意识淡薄；
全公司1578名员工，半数以上没有100MW以上机组的检修经历，包括漳泽检修分公司在内，检修工器具严重缺乏，综合实力与市场要求相差甚远。
面对一支五地分散、结构复杂的新队伍，面对起步晚、基础差、底子薄的现状，面对集团公司“三年开放内部检修市场”不可逆转的形势，如何尽快实现大融合，构建团队意识，形成整体合力，打造检修品牌？
他们就如何在新体制、新形势下促进改革、保持稳定、加快发展展开了一系列的大讨论。
“靠公司不如靠自己，找上级不如找市场”。
只有“走出去”，在市场的大熔炉中进行锤炼，才能锻炼队伍，提升能力，才能生存，才能发展！
中电工程领导班子拒绝短视行为，提出了以市场为导向，整合内部检修资源,以漳泽检修分公司为龙头,带领其他分公司积极参与市场竞争,实施“走出去”战略。
领导班子从转变观念入手，倡导雷厉风行、求精务实的工作作风，大力弘扬“三千精神”，即：
千言万语引导职工更新观念，增强责任意识，追求生存价值；
千辛万苦寻找市场，树立忧患意识，打造“铁军”优势；
千方百计狠抓管理，强化竞争意识，提升整体素质。
主要领导分片包干，深入到各部门、班组与员工进行面对面交流，共同分析企业在改革中所面临的机遇和挑战，引导员工找准定位，创新工作。
针对改制初期争论的一些焦点问题，诸如“谁是设备主人”的问题，李行宇总经理指出，回避主人概念，强调责任意识。
并由此提出了“检修就是服务”的理念，要求检修员工无论在内部还是在外部市场，只要承揽了检修任务，就要对业主负责。
经过全面的疏导和沟通，员工们思想上的疙瘩解开了，大家的心动了起来。
实现思想观念根本性的转变，最终要靠健全的机制和体制来保障。
而刚刚经过体制剥离后新组建的中电工程，走向市场面临三大桎梏：
“福利性”的分配体制与激励性的考核体制之间的对峙；
固有的工作模式与“找米下锅”、打工吃饭的模式之间的对峙；
传统的企业管理模式与倡导以人为本的新型企业文化之间的对峙。
面对如此大的变革带来的诸多新问题，面对员工的诸多顾虑，中电工程着力构建适应市场需求的管理机制。
公司上下在开展全员职业技能鉴定的基础上，大力推行管理人员收入与企业经济效益捆绑、作业人员收入与工作业绩挂钩的绩效考核分配制度；
在干部任用方面，中电工程大胆打破传统的用人机制，对在工作一线作风过硬、技术精湛、表现突出的骨干大胆提拔任用。
能力为本、绩效优先的管理机制有效调动了各级、各类人员的工作积极性，最大限度地激发了员工的斗志和潜能，企业内部“岗位靠竞争、收入凭贡献”的良好氛围迅速形成，参与市场竞争的积极性和主动性有效提高。
“走进市场的搏击场，就要遵循市场的规则。
面对市场的淘洗，中电工程不断增强企业竞争力。
当中电工程带着一种难以阻挡的创业激情“闯”进市场，各种严峻的考验随即而来。
在搏击市场的风浪中，中电工程始终在改革和创新中保持着与市场变化的谐振，不断培育和提升企业核心竞争力。
制度建设全面提升检修质量
市场不怜悯任何人，也不迁就任何人！
对于一个企业来说，安全、质量是效益，是信誉，更是竞争力。
定州电厂#1B几乎是以完美的答卷赢得了业主的赞誉，但修后汽轮机轴振偏大的问题（尽管方案是按照业主方要求进行的）仍然引起了中电工程的高度重视。
要想赢得市场，必须要有精益求精、追求完美的工作标准。
副总经理陈志平、总工程师郝建成亲自组织分析，提出了在今后的检修工作中遇到问题一定要做到“及时汇报、专题研究、集体决策、共同把关”，并立即着手展开内部讨论，认真剖析管理存在的漏洞，结合自身特点，编制了覆盖公司系统的安全生产监督保障制度、安全区域负责制、安全生产积分制，构建起了强有力的生产指挥系统。
特别是在项目管理方面，充分借鉴核电站先进的管理经验，强化安全生产与质量控制管理，有效提高了工程质量。
2005年以来，中电工程外部市场检修全优率100%，三河#1A、#2B、#1C，珠海#1A等项目被业主方评为“优质工程”。
七台河#1A级检修后，大唐黑龙江分公司给予了全面开放检修市场的承诺；
三门峡华阳电厂明确表示将中电工程列为长期合作伙伴。
检修质量的保证，受到了业主的信任：
“把工程交给中电工程，我们放心！
技术攻略初现端倪
搏击市场，必须依靠优势的技术作支撑。
中电工程紧跟市场步伐，成立技术培训中心，实施人才兴企战略。
依托培训中心，本着“缺什么，补什么”的原则，以大容量机组检修技术培训为重点，先后组织了各类专业培训及现场培训30多期，参加培训人员累计达1000余人次。
2005年以来，该公司先后有61人分别考取了国家一、二级建造师、注册造价师、监理工程师资格，郝建成荣获百名国际优秀项目经理称号。
人才是支撑，技术是招牌。
定电#1B中通过工艺创新，一天内成功取出销钉的技术突破，让中电工程一夜之间在业界声名大噪。
这件事给了李行宇总经理很大启发：
“要把珍珠串成项链，让特色技术优势成为公司的招牌。
”此后的时间，中电工程坚定不移地为科技创新搭建舞台，抓住影响发电设备安全、稳定运行的焦点、难点问题，有针对性地开展技术创新、科技成果转换活动。
目前，他们研发的“发电机定子绕阻接地故障诊断仪”已获得国家专利；
与西安交大联合进行的锅炉“四管”泄漏防治科研项目正在紧张的研发中；
下一步，将有重点、分阶段对汽轮机振动、轴瓦温度，特别是可倾瓦温度等影响机组稳定运行的问题进行重点攻关。
构建多元化发展框架
2005年，中电工程先后承揽曲靖电厂#1B、#2A两次检修，并以全优的业绩赢得了该厂的信任。
但市场瞬息万变，在今年的招标工作中，曲靖电厂要求只有承揽其设备维护的检修单位才能进行检修作业，苦心经营一年的西南市场，没了！
失落？
遗憾？
这就是市场。
面对市场，只有正视市场的规则。
为了降低市场风险，提高公司盈利能力，促进各个结构层的良性互动，有效提高综合竞争力，中电工程成立之初，就确立了“水、火、核、风、燃”并举、“维护、检修、监理、安装、成套”并重的多元化发展框架，先后成立了监理公司、电力试验中心、装备管理部、余吾热电项目部、三门峡和蒲光维护项目部。
承揽大唐华阳发电有限责任公司机组维护，实现了600MW整机维护领域零的突破；
监理公司成立后，已先后圆满完成河南安阳、重庆白鹤、内蒙古通辽等企业的工程监理任务。
前不久，中电工程顺利通过了江苏田湾核电站潜在维护承包商资格的审查，向核电检修领域迈出了实质性的步伐。
“走向市场，就要把企业放在市场中考虑问题。
”中电工程思想观念的转变是随着迈向市场的脚步循序渐进的，而积极应对发展中出现的各种问题，及时修正企业与市场不适应的地方，中电工程就是这样在市场化的进程中逐步融入市场。
“文化力彰显发展力。
着力打造具有中电工程特色的企业文化是公司坚挺地搏击市场不竭的动力。
企业是树，文化是根。
一种文化的形成不是一蹴而就的，而一种文化的核心是要经过淬火般的铸炼才能形成。
在中电工程一年多的发展轨迹中，多少奇崛的脚步后面是殚精竭虑的调控和运作，多少奇迹的创造背后是催人泪下的牺牲和奉献——
“铁军”风范在大会战中铸炼成型
2005年8、9月份，中电工程统一调配了所属五个分公司的检修力量，同时进行漳泽、曲靖、定州等7个电厂不同等级的机组检修，展开了组建以来的首次大会战。
大会战期间的检修工作量，按照正常施工，需要3000到4000人才能完成，而中电工程的1578人不但顺利完成了检修任务，并且全部实现“全优工程”。
艰难困苦，玉汝于成。
大会战期间，1578名检修员工辗转南北，在艰苦卓绝的两个多月的战斗中，大部分员工都是从一个战场直接转战另一个战场，而其中所经历的艰辛，让每一个回忆都带着震颤的余音——李行宇与领导班子成员身担公司成败荣损的压力，殚精竭虑排兵布阵；
定电#1B，235名员工住在临时搭建的简易房里，但没有一个人埋怨；
曲靖#2A，磨煤机修前清理钢球，12个人120吨钢球，为赶工期，大家三天两夜鏖战在现场；
张晓军在战场接到父亲病危的电话，含着眼泪组织炉侧转机的检修；
李立远征归来，抱着父亲的骨灰盒长跪不起……一种坚定的必胜信念，一种忘我的牺牲精神，大会战所熔铸的“铁军”精神，也正是这种以坚定信念为支柱的置之死地而后生的敢于牺牲、勇于奉献的大无畏精神。
在面对泰山压顶般的压力时，这种精神是攻坚克难，是顽强拼搏；
在面对个人与集体利益的取舍时，这种精神是顾全大局，是任劳任怨。
这种精神，摈弃浮华，直指灵魂，支撑起了中电工程搏击市场的脊梁！
服务提升价值
为了培养员工形成精益求精的作业习惯，中电工程成立之初提出了“差距源自细节，细节创造完美”的作业理念。
2005年年底，这种理念在经过严谨的讨论后，修正为“服务提升价值，细节创造完美”。
从“差距源自细节”到“服务提升价值”，六个字的变化，折射出中电工程在面对市场的淘洗中，文化理念上巨大的进步。
从强调检修质量到高度关注整体的服务质量，进而确立“始于业主需求，终于客户满意”的服务理念，从投标、项目的策划、组织、施工以及修后的服务，中电工程把优质服务贯穿到了每一个环节，并用这种优质的服务赢得了市场。
关怀体系温暖人心
外出检修，对于每一位员工来说，都有着沉甸甸的顾虑，如何为大家解除后顾之忧？
中电工程要求管理人员必须转变观念，树立员工为本的思想，强化服务员工、服务大局的责任意识。
各分公司管理人员积极行动，以漳泽检修分公司以例，逐步构筑起了以“一线工作法”、“五五工作法”为核心的具有检修特色的职工关怀体系长效机制。
“您安心工作，其余的事我们来做”。
每逢员工外出检修，“一个电话，服务到您家”的青年志愿者活动，为家属提供买米面、管道修理等义务服务。
驻外项目部总是提前做好各种后勤工作，让员工出门在外感受到无微不至的关怀。
此外，中电工程着力健全三级劳动保护网络，为在特殊环境作业的员工发放特殊劳保用品；
为员工购买意外伤害保险；
建立员工健康档案，每年至少组织一次全员体检，并建立员工特重病救助基金和员工互助基金，为特困和特重病员工提供生活和医疗保障。
是跟着跑？
还是领着跑？
面对集团公司电站服务产业化新的战略部署，中电工程开始又一次全新的思考——
10月19日至20日，集团公司电站服务产业化发展研讨会在北京举行。
这次会议，集团公司总经理王炳华明确指出，发展电站服务产业化将作为集团公司四大核心产业之一。
面对集团公司新的战略部署，是跟着跑？
中电工程面临的既是机遇，更是挑战。
在产业化发展的道路上，李行宇带领着中电工程的领导班子又一次深深地思考……
思考之一：
在集团公司明确把电站服务产业化作为四大核心产业之一后，中电工程的发展方向将如何定位？
争做市场的领跑者和规则制定者。
在对未来产业化发展的再思考中，李行宇总经理明确提出：
要由技术和劳务输出向输出管理技术型和知识密集型的方式转变，由地域资源配置向跨区域资源配置转变，由单一封闭模式向多元化协作方向转变，加强标准化集成和模块化施工的创新，提高工程项目质量和工效。
思考之二：
产业化发展中，中电工程将如何提升核心竞争力，面对全新的挑战和机遇？
开创“蓝海”，实施差异化发展是唯一的选择。
一方面是走进电站检修高端市场，以漳泽检修分公司的优势队伍为核心，向900MW机组、核电维护与检修领域进军。
另一方面是培育专业化特色的竞争优势，在市场中逐步成熟的永济、娘子关等四个分公司的检修队伍，要在常规电站检修领域形成专业化优势，中电工程在600MW主机标段、300MW整机的检修优势已经显现，2007年要在专业化领域进一步确立优势，提高收益率。
思考之三：
在大力开拓市场中带来的内、外部市场之间的冲突如何解决？
作为华北分公司、漳泽电力的重要组成部分，中电工程表示，首先他们要具有强烈的责任意识和使命感；
其次两年之后开放的内部检修市场，是他们致力于打造的立足之本，如今的内部市场份额我们绝不希望成为将来的竞争对象，因此，中电工程将会与各级管理层、与发电公司增进沟通，分析研究机组状态检修的规律，尽全力处理好体制分离后的弊端，有效避免内外部检修项目的冲突，实现内、外部市场的和谐共进。
思考之四：
2010年，专家估算全国电站检修服务费用总额可达到638亿元/年，面对广阔的市场前景，如何突破人力资源瓶颈？
依托品牌优势，联合、兼并、重组是大的方向。
在目前，我们将进一步梳理现有的人力资源状况，着力构建坚实的技术、管理人才结构。
阶段性的策略则是要通过健全机制，培养、引进并使用好人才，为公司所有员工提供成才的平台。
通过员工培训，变人力负担为人才优势，逐步形成“人才凝聚效应”。
再次注目那张标注中电工程足迹的全国地图，“盘踞华北，提升中原，进军东北”，第一阶段的目标如今在地图上已经成为星星点点的记忆；
“以晋南、安阳两大区域为核心，建设检修基地，并向南方市场延伸。
”第二阶段的策略也初步实现；
“在充分锻炼队伍，积累经验的基础上，进军珠江三角洲、长江三角洲、泛渤海湾，走进高端检修市场，发展核电维护。
”相信，这样的蓝图在中电工程1578名员工凝心聚力、激情创业的动力下，在领导班子勇于创新、大胆开拓的思路指导下将不再遥远。
产业化的基础是市场化。
面对集团公司确立的四大核心产业之一的电站服务业和“三年开放内部检修市场”的战略部署，中电工程负重前行，在市场化的道路上艰难探索。
事非经过不知难，一年多艰辛的实践，中电工程从比较中看优势和不足，从趋势中看潜力和希望，从发展中看机遇和挑战，以新求变，一改促活，以快争先，以优制胜，演绎出一篇富有生命张力的春天的故事。
没有危机感就是最大的危机。
实践证明：
山穷水尽，那是因为思想陈旧；
柳岸花明，那是因为观念更新。
走向市场，就是走出陈旧观念的束缚，就是走出僵化体制的约束，就是走出封闭，走向希望！
所向无空阔，万里可横行。
中电工程，一路走好！
升级会员 