玩具行业研究报告Word文档格式.docx

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二、奥飞动漫17

1、清晰的盈利模式18

2、丰富的渠道资源18

3、横向扩张19

三、星辉车模19

1、借助汽车品牌取得较佳的“RSTAR”品牌知名度19

2、多层次营销渠道20

3、涉入婴童车市场进行多元化扩张21

4、通过收购汕头SK整合供应链21

四、高乐股份22

1、国内行业地位突出22

2、相对雄厚的研发和创新实力23

3、成熟的外销渠道和构建中的内销渠道23

4、要成为一流公司拯需形成拳头产品24

三种发展模式

我国玩具业发展迅速，已经成为全球最大的玩具生产国和出口国，全球有75%的玩具在中国生产，中国玩具产品畅销100多个国家和地区。

但是，我国玩具业发展较晚，以粗放式、高消耗、低环保、低附加值的加工制造为主，品牌效应不明显，竞争激烈，处于产业发展的初级阶段。

因此，借鉴学习海外玩具业的百年发展经验，对于国内玩具业的产业升级和快速发展大有裨益。

一、国际大公司成功的四要素

通过对美泰等国际最知名玩具公司发展历程的研究，总结出国际大公司成功的几大要素如下：

（1）持续创新及贴近时代的盈利模式；

（2）拳头产品打开知名度；

（3）完善的销售渠道；

（4）借助资本运作持续扩张。

1、持续创新及贴近时代的盈利模式

国外玩具企业的盈利模式，经过几十年的探索日趋成熟。

从表3中可以看到，国外玩具龙头，抓住科技进步的机遇和消费者心理变化的盈利模式，将影视动漫、电子游戏、网络游戏等新生媒介逐渐融入到玩具业发展源动力中，同时通过不断的业务整合，为玩具业的发展挖掘新的增长点。

发展初期，玩具与动漫相结合有两种模式：

（1）通过影视动漫等产品塑造成功的动漫形象；

（2）通过授权合作方式获得已有的动漫形象

之后，玩具与游戏不断结合：

（1）电子游戏的出现则为玩具业的发展提供了又一发动机，两者的结合再次为玩具业聚集大批消费者；

（2）网络具备快速广泛传播媒介的特质，网络游戏的火爆，使得玩具和网络游戏的结合为玩具的发展带来了第三个春天。

把网络游戏和玩具制造及销售终端结合在一起，将实体玩具变成虚拟世界的身份证，成功俘获了消费者的心理，并将网络的宣传优势发挥到了极致。

在网络时代，这无疑是一种更高明的商业模式。

企业的成功来源于独特的企业文化和超强的文化传播渗透能力，例如迪斯尼是将影视动漫、游乐场与玩具的完美结合。

海外玩具巨头之所以能依靠自身独特的玩具文化在竞争中脱颖而出，在于它们不仅抓住那些流行的卡通人物和电影角色，紧跟社会变化和文化潮流，更关键的是它们往往是社会文化潮流的引导者、缔造者、输出者和传播者。

2、拳头产品打开知名度

显著的品牌形象和良好的品牌辨识度对于玩具企业的成功具有至关重要的作用。

每个成功的国外玩具公司，都有自己的拳头产品为其开辟市场，俘获消费者。

拳头产品的推出和挖掘，不仅需要产品的特色和差异化，更重要的是能以一个生动的形象和故事抓住消费者的心，从而得以经久不衰。

成功推出的拳头产品会为公司带来庞大的顾客粉丝和显著的品牌知名度，而拳头产品价值最大化则需要深入挖掘拳头产品的品牌价值。

策略之一是拳头产品的衍生价值最大化，比如运用拳头产品形象进入相关行业；

策略之二是运用延长拳头产品的生命长度，使之能够在更长时间内保持较高知名度的品牌形象，从而玩具产品能够在长期保持较为稳定的增长。

广受欢迎的玩具品牌形象需要文化的注入和对消费者心理的把握。

消费者之所以愿意支付高出成本价几十倍、几百倍的售价，是因为玩具对于消费者而言不仅仅是一个玩偶，而是一个有故事的玩具，有生命意义的伙伴，对玩具寄托了丰富的情感。

而有强大的生命活力、有感情依托的玩具需要丰富文化内涵和深刻感情的注入，才能变玩具为生动立体的伙伴，紧紧抓住了消费者的心理需求，通过多种策略对品牌的塑造和推广，树立了独特的品牌形象和坚固的品牌忠诚度。

国外玩具企业主要通过产品VI设计、影视动漫、广告宣传等手段塑造产品形象，增强品牌识别度和客户忠诚度。

3、完善的销售渠道

在欧美，玩具零售渠道十分完善。

比如美国，在过去半个多世纪中，玩具零售由分散逐渐集中，又从集中到相对分散的演变过程。

目前，欧美玩具龙头拥有成熟的以综合超市、玩具连锁专卖体系和电子商务为主体的多层次销售渠道体系。

2011年美国玩具游戏市场主要渠道为：

专卖店、超市及折扣店分别占53%和31%；

2011年全球玩具游戏市场主要渠道为：

专卖店、超市及折扣店分别占49%和23%。

可见，美国外玩具零售的集中度很高，整个玩具销售渠道效率较高。

4、借助资本运作实现扩张

在海外玩具企业发展历程中，通过一系列资本运作，比如兼并、收购、上市等实现扩张是最为常见的成功利器。

借助资本运作主要有以下战略：

（1）纵向一体化。

通过收购生产厂商和销售公司构筑完整的产业链，整合产业链价值，强化市场地位。

（2）横向一体化。

在企业发展壮大时，常见策略之一是通过兼并收购竞争对手，在减少竞争压力的同时获得品牌、技术和资源从而提高企业竞争能力。

（3）市场和产品的开发，不断丰富产品线并开发不同区域和年龄的新市场。

以此迅速扩大市场规模和占有率，并迅速扩大企业规模和控制力。

在企业发展初期，大多通过完善和整合产业链强化市场地位，之后借助于兼并收购实现产品线和市场的快速扩张，同时吞并竞争对手，发展中期，涉足新兴细分行业，实现业务多元化发展。

二、孩之宝模式—动漫抓住每一代人的眼球

孩之宝通过推出成功的动漫影视聚集人气，是国外以玩具和动漫相结合模式的典范。

1、基于动漫推出拳头产品

孩之宝凭借在1952年和1964年分别推出的土豆先生玩具和世界首款公仔—特种部队的大获成功，迅速俘获大批消费者，短时间内树立了知名的品牌形象，并为公司“淘得第一桶金”。

在之后的发展中，孩之宝不断推陈出新，塑造了诸如星球大战系列玩具、小马宝莉玩具、变形金刚等深入人心的玩具形象，紧紧抓住了消费者的心，从而使以这些玩具形象为中心的其他衍生产品和业务也得到很好的发展。

变形金刚通过动漫影视留下经典记忆，形成上一辈难以忘怀，一代沉迷不已的潮流。

变形金刚几十年的发展可分为三个阶段：

发展初期，先有玩具后有动画。

玩具的销售积累起大量的资金，进而为后面高质量的动画制作提供了有力保障。

发展中期，不断推陈出新，从变形金刚第一代、第二代，到加强版、特别版，直至电影版，使其动画和玩具都不断更新换代，循环不息。

发展后期，进行变形金刚文化的全方位构造，温故知新，激发新思路。

2、通过收购兼并持续扩张

孩之宝在20世纪90年代通过兼并收购实现外部迅速扩张和吞并竞争对手。

1991，孩之宝收购了TonkaCorporation及其KennerProducts和帕克兄弟事业部。

大大丰富了孩之宝的产品系列；

1995，孩之宝收购Larami公司，后者生产全球畅销的SuperSakers水上玩具；

1998，孩之宝收购TigerElectronics、AvalonHill（战略棋盘游戏制造商）和Galoob（拥有MicroMachines）；

1999，孩之宝收购WizardsoftheCoast，后者是全球畅销纸牌游戏MAGIC:

THEGATHERING的制造商及DUNDEONS&

DRAGONS角色游戏的所有者。

三、美泰模式—儿童用品全覆盖做成全球老大

1、通过收购和授权合作等手段获取和挖掘知名品牌

美泰在推出风靡世界的芭比娃娃系列淘得第一桶金后，主要通过获得各品牌的授权比如哈利波特等开发玩具系列，以实现多产品扩张。

美泰在自身开发芭比娃娃、风火轮等著名品牌的基础上，通过大量收购和授权合作的方式不断推出新品牌玩具，以巩固自身品牌形象和知名度。

芭比娃娃只是一个统一的主品牌，而通过影视动漫塑造的、系统化而特色的芭比娃娃从来就没有间断过；

以芭比娃娃为例，从芭比诞生之初，美泰就赋予她深深的时代感和文化内涵，努力将其塑造为一个集美貌与智慧于一身且独立进取的女性。

迄今为止，芭比共有120多个职业，从护士到摇滚乐手，从警官到美国小姐，从行政总裁到宇航员，从奥林匹克运动员到联合国儿童基金会形象大使，芭比承载着社会的变迁与文化的发展，迎合了一代代消费者的时代需求。

2、持续收购兼并多产品战略

美泰于1960年在纽交所上市后，相继推出男性版的芭比娃娃、See'

NSay语音玩具、风火轮（HotWheels）车模玩具等丰富产品线以满足不同消费者的需求提高业务增长，并在1968年提出“Worldoftheyoung”收购战略收购了收购诸多竞争对手。

之后，美泰先后收购香港公司ARCO、法国玩具制造商CorolleS.A.、英国玩具厂商CorgiToysLtd等企业不断推出新产品，扩大业务范围，开拓新市场。

四、乐高模式—细分市场第一名牌

乐高积木自成立至今的几十年中，一直致力于积木产品的设计、生产和销售，培养积木市场，引导积木文化潮流，挖掘细分市场，实现积木行业的专业化、规模化和细分化。

乐高玩具品牌的发展之路，当它被艺术家接纳而创作出各种奇妙的艺术品，证明它的品牌价值的提升不限于商业玩具的市场需求，而是在满足人们的精神需要及感性消费，抚慰人们心灵需要已经超过了产品功能。

在塑料被发明之前，乐高积木一直使用木材制造，制作工艺极大地限制着它的产量和市场。

直到1949年第一块塑料材质的乐高积木问世，虽然塑料工艺十分低下，获取原料和轧制模具难度都非常高。

但是，乐高积木采用塑料材质的生产极大提高了产能和效率，迅速扩张了欧美市场。

在漫长的发展过程中，乐高为各个年龄段的儿童开发了不同规格的乐高玩具。

比如专门为3-5个月的婴儿设计的积木是正常积木的8倍，可以防止婴儿误食。

以及各种五花八门的主题系列；

乐高没有满足于只是儿童的启蒙玩具。

从80年代开始，它就将生产线延伸到教育方面。

并特别设立了一个独立的部门，专门为幼儿园、小学设计教育用“乐高”。

现在这个部门已经和太空组、城堡组一起，成为乐高最重要的三个小组。

乐高意识到自己的玩具早已不是那个启蒙儿童的小把戏了，所以，虽然产品还是当年的产品，不过广告和产品已经有了成人版。

第二部国内玩具行业主要企业分析

目前全球75%的玩具由中国生产，中国70%的玩具由广东生产，而电子电动玩具又主要集中在粤东地区，因此目前的五家玩具类上市公司全部集中在潮汕地区。

总体而言，我国玩具行业上市公司处于快速发展阶段，下表列出了奥飞动漫、高乐股份、星辉车模等公司的模式。

行业内采用动漫模式的玩具企业主要有奥飞动漫、骅威玩具等。

玩具业面临着多种电子娱乐产品的竞争，为此，玩具商们纷纷在新产品中加入了电子元素，电子技术已经深入到玩具设计的各个环节。

目前，世界上的电子技术玩具可谓层出不穷，其中较具代表性的产品包括：

会说多种语言的娃娃芭比、可发出特殊音乐的悠悠球、电脑控制的玩具模型车、PC控制的积木组合，以及各式装有感应器的填充玩具等。

国内的奥飞动漫、高乐股份、群兴玩具等公司已经开始在这方向有所投入。

一、国内玩具企业的普遍问题

国内玩具公司普遍不足之处主要体现为两个方面：

1、缺乏拳头产品

打造自主品牌，充分发挥品牌效应，实现产品差异化，才能在激烈的竞争中脱颖而出，占领或垄断某个细分市场，扩大其市场占有率。

虽然奥飞动漫采用“玩具+动漫”的经营模式，在国内玩具行业具有较强的竞争力，然而，与国际玩具龙头相比，仍然没有典型的拳头产品，品牌形象也不够显著。

2、成人玩具市场基本零开拓

目前，我国玩具生产、设计和销售主要是针对儿童，儿童玩具比重高达99%，成人玩具仅有头大原创公司有所涉及，几大上市的玩具公司是零涉及状态。

在海外发达国家，玩具不仅是小孩子的用品，成人玩具也成为一种流行趋势。

在美国，有40%以上的玩具是专门为成人设计制造。

在日本，成人玩具占据了65%以上的玩具市场份额，日本18岁以上的成年人中，至少有84%以上的人拥有成人玩具。

我国成人玩具稀缺，但未来市场潜力很大。

随着品牌企业市场占有率的扩大，现有儿童玩具领域必将拓宽，目前基本处于空白的成人玩具将成为未来我国玩具市场新的增长点。

二、奥飞动漫

奥飞动漫是国内采用“玩具和动漫结合发展”盈利模式的领先者。

目前奥飞动漫着力整合产业链，通过收购优质动漫制作资源增强公司的创新能力和产品质量；

通过并购、合作等方式加强渠道建设；

逐渐进入到互联网游戏、儿童教育、主题乐园等领域，实现产品多元化，构建丰富的产品线，培养业务增长点。

1、清晰的盈利模式

奥飞动漫采用玩具和动漫相结合的经典盈利模式，通过自主开发动漫形象和授权获得外部动漫形象的方式推动玩具的销售，然后通过玩具产品的盈利反哺动漫的成长，加强研发实力，不断打造出深入人心的动漫形象，从而进一步带动新一轮产品的销售。

奥飞动漫建立了清晰的发展战略，以动漫品牌带动全产业链发展，整合动漫上下游资源，实现全产业链运营，创生从产业文化化到文化产业化的动漫产业成长路径。

奥飞动漫产业布局正在提速，通过创新和国际化合作来优化现有的商业模式和产业优势。

2012年10月，与全球顶级动漫企业孩之宝合资开发全球动漫玩具市场，高起点启动国际化战略。

目前，奥飞动漫在动漫玩具产品方面，每年以100多个产品专利申请量，位列行业首位。

保持每年4-5部具备国际水准的原创动画片开发速度，年动画片产量达到5000多分钟，在国内播出反应良好，版权出口至欧美及亚洲市场。

2、丰富的渠道资源

商品销售渠道方面，奥飞动漫建立了目前国内具有竞争力和渗透力、覆盖面广阔的玩具营销网络，包括过百家核心经销商、数千家商场超市专柜及上万家的零售终端，销售网络辐射海外数十个国家和地区，从而能够保证奥飞动漫的市场占有率和覆盖率。

公司通过并购等方式加强渠道和平台建设，和全国电视台及经销商建立了广泛的营销网络和推广渠道，渠道资源优势明显。

2010年，公司成功收购嘉佳卡通，成为唯一一家拥有动漫频道经营权的民营企业，并通过合作方式，电视发行传播合作网络覆盖中国、辐射海外。

3、横向扩张

奥飞动漫在加强产业运营与动漫创作一体化能力的同时，也发展动漫图书发行和形象授权业务，使公司相关动漫品牌价值最大化，创造新的利润增长点。

除了动漫产业外，奥飞动漫拓展婴幼儿领域市场，涵盖玩具、洗护、棉品、童鞋等业务，拥有众多知名品牌。

此外，还联合华南师范大学创建了国内第一家同时也是唯一一家早教研究中心。

三、星辉车模

星辉车模处于发展的早期阶段，与国外玩具龙头企业还有很大差距，在营销渠道和网络、品牌塑造、文化资源的整合、资本运作、研发和创新等方面有待加强。

但与国内车模生产企业相比则具有一定的优势，主要体现在经营策略、获得汽车厂商授权的能力、研发实力、自有品牌的知名度、销售渠道等方面。

1、借助汽车品牌取得较佳的“RSTAR”品牌知名度

星辉车模开拓了玩具与汽车文化相结合的传统产业创新升级的发展道路，通过与汽车厂商签署车模授权协议，大力发展高附加值的车模产品。

目前，星辉车模完成了车模业务、婴童用品业务、原材料业务的战略布局，开始由单纯的车模产品向多品类婴童用品转变。

星辉车模已经获得包括婴童车模产品在内的28个品牌的300款车模生产的品牌授权，是国内车模企业中获得授权数量最多的企业之一。

同时，星辉车模通过同汽车厂商进行有效沟通，巩固和深化同汽车厂商的关系，保持较高的授权续签率，以保持公司在车模授权方面的先发优势。

星辉车模与国内大多数ODM、OEM的车模代工企业相比具有比较明显的自主品牌优势。

星辉车模实行双品牌战略，即在产品上同时附有汽车品牌和本公司的品牌标识。

目前，公司商标不仅在国内进行了注册而且在主要出口市场的36个国家和地区进行注册，为公司的持续市场开拓获得了商标保护，同时也有利于形成更为强大的品牌优势。

2、多层次营销渠道

星辉车模与世界上多个国家的车模代理商建立稳定的合作关系，大力拓展欧盟、日本、美国等市场。

国内销售渠道包括8个省级代理商、几十个主要城市商场超市零售、淘宝网络营销和10个售后网点。

目前，公司产品约50%通过经销商销售，35%通过商超直供，15%则通过网络销售等新兴渠道。

星辉车模先后与多家加油站渠道进行合作，通过进入其加油站供应渠道的方式，精准锁定“有车一族”这一目标消费人群，积极拓展新兴渠道。

虽然星辉车模建设了多层次的国内销售渠道，但是存在一些短板。

（1）商场超市渠道的地域分布不尽合理。

以山东为例，济南仅有一个位于地级市的超市销售，青岛也只是在即墨、城阳等购买力不强的城区分布渠道，烟台、威海购买潜力较大的城市没有分布渠道，而德州等购买力相对落后的城市分布较多渠道。

因此渠道的优化和渗透需要不断完善。

（2）网络营销等新兴渠道开拓不足。

目前，星辉车模只与淘宝、京东两家电商合作。

3、涉入婴童车市场进行多元化扩张

星辉车模建立婴童车模制造基地，研发设计时尚、科技含量高、实用性强的婴童车模产品，丰富公司的产品结构，促进产品结构多样化，进一步提升公司在车模行业的地位。

4、通过收购汕头SK整合供应链

星辉车模通过收购汕头SK将主营业务拓展至上游原材料的生产与销售，完善公司现有的产业链格局，在前端采购、车模制造、产品营销等方面延伸公司产业链体系，支撑车模制造及品牌授权业务的快速发展。

与此同时，借助进入公司上游行业的契机，促进公司将有效控制上游资源，形成产业规模协同效应并占领行业发展制高点。

收购SK的负面影响是：

公司很大一块并表资产为化工资产，化工业务的估值不高，对公司形成估值拖累。

四、高乐股份

高乐股份处于发展的早期阶段，与国外玩具龙头公司相比，在品牌、研发和设计、渠道等方面需要提高。

但凭借较强的研发能力、产品质量和设计优势、明显的自主名牌优势力，在国内电子电动塑胶玩具行业中具备一定的议价能力和行业地位。

玩具消费趋势变化快、品类多且易于模仿。

多品类产品运营可以避免对单一产品的过高依赖，有效降低经营风险，同时也有利于渠道的拓展和议价能力的提高。

从欧美的玩具龙头企业来看，大多都是多品类运营的公司，在某一细分市场获取先发优势之后，将成功复制到其他品类玩具。

高乐股份坚持多品类产品开发，产品包括女仔玩具、电动车、电动火车、机器人、磁性学习写字板等几大类。

1、国内行业地位突出

高乐股份是国内领先的自主品牌玩具制造商和出口商。

目前，高乐股份的电动火车、线控仿真飞机、磁性学习写字板、机器人在国内玩具出口企业排名第一，女仔玩具、电动车等处于领先地位。

通过多种途径包括投放杂志广告、电视媒体推广、参与国际展会等方式塑造品牌，高乐股份凭着过硬的质量、明显的技术优势和完善的销售渠道，在行业内积累一定的品牌知名度。

2、相对雄厚的研发和创新实力

公司作为玩具行业为数不多的国家级高新技术企业，在玩具产品结构和功能设计方面拥有85项专利，拥有98名研发技术人员，在国内同行业中位居前列，并在香港子公司专设研发中心。

高乐股份加大研发力度，不断增加研发投入，研发支出占收入比也不断提高，在行业内处于领先，优厚的研发实力是高乐股份保持竞争优势的保证。

公司研发团队在香港，长期活跃于欧美市场的调研，在与海外品牌的竞争中能很好于建立全球视野，将先进的玩具潮流领先引进于国内市场，具有较好的竞争领先优势。

3、成熟的外销渠道和构建中的内销渠道

高乐股份外销渠道中出口直供和经销商的占比各为50%，拥有多层次的稳定渠道群。

外销渠道包括零售百货商店如西尔斯百货、连锁超市如沃尔玛及家乐福等、玩具连锁专卖店如玩具反斗城等终端渠道和贸易批发商，从而可以遍及欧洲、美国、拉美、亚洲等区域的300余家客户，而终端渠道商家基本为各渠道的领导者。

高乐股份近几年全方位构建内销渠道。

2012年设立华东、华南等区域销售中心，逐渐形成连锁卖场、经销商和赠品三个渠道为主的渠道网络，这三个渠道收入占比基本各占1/3权重，各渠道的毛利率均在30%左右。

其中，赠品渠道采取与儿童用品如奶粉、纸尿布等产品合作的方式。

主要卖场客户是华润、大润发和卜蜂莲花等。

经销商大约有100家左右。

由表5可以看出，随着内销体系的日渐完善，国内业务飞速增长，国内销售占总销售比重也不断提高。

4、要成为一流公司拯需形成拳头产品

尽管高乐股份在国内以加工制造为主的玩具行业，以自主品牌积累了一定的知名度。

然而，品牌的积累不仅需要过硬的质量，更需要灌注文化内涵。