科技赋能中小银行零售数字化转型文档格式.docx

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推动零售组织架构改造。

优化机制体制，建立零售敏捷开发与组织模式，组建跨部门职能团队，完善从总行到分行、支行、网点、销售队伍及线上渠道的策略协同，推动零售产品落地效率，实现精准营销、联动营销。

江苏银行在零售条线开展敏捷试点，组成一系列灵活扁平的工作小组，小步快跑，快速迭代，实现手机银行的敏捷运行；

江阴银行重新划分母公司部门职能和业务边界，特色化管理消费信贷，自上而下树立“大零售”理念。

建设零售数据平台。

统筹全行数据资源，推动客户资源管理系统或零售数据平台建设，逐步完善零售数据挖掘应用机制，构建客户全景视图，搭建互联网用户数字化运营体系。

宁波银行借力金融科技，上线客户资产配置系统、理财经理CRM+系统，助力精细化的客群经营，打造数字化、标准化、专业化的财富经营体系；

南京银行持续推进大零售营销管理平台2.0升级，进一步满足零售客户智能化、便捷化的金融服务需求。

推动全渠道零售发展 

部分中小银行不断完善和优化零售服务渠道，探索打造立体化、多层次的服务网络，全方位满足客户需求，多触点提升交互体验。

打造智能网点。

推动网点改造升级，建设智慧厅堂，布放各类智能化设备及数字化系统，着力提升网点效能；

推动网点功能转变，运用数字化技术转变获客手段，试点远程服务新模式。

如上海银行在分行试点网点远程服务新模式，借助远程视频设备连通客户与远程柜员，实现密码类服务、账户查询、客户信息修改等12个主要业务场景的远程办理；

青岛农商银行全面建设社区支行、微贷中心、直销银行、财富管理“四位一体”的服务平台，形成了“线上线下、网上网下、金融和生活融合一体”的社区服务体系。

优化线上渠道。

打通和拓宽线上渠道，丰富手机银行、电子银行、微信银行功能，提升线上经营能力，优化业务办理流程，推动零售金融从个性化、便捷化向移动化、智能化转变。

贵阳银行对手机银行及网上银行的功能及UI进行优化，上线人脸识别验证登录、非税综合缴费等功能，优化手机银行转账流程、明细查询、理财交易等功能；

江苏银行运用5G技术推出远程投顾服务，推出手机银行5.0版、直销银行5.0升级版，实现网点柜面、智能柜台“无卡”办业务，开放以“PC+小程序”双平台，持续拓展线上零售应用场景生态圈。

搭建金融场景。

推动“网点、APP、场景”无缝对接和联动作业，实现客户足不出户办理业务；

加大场景拓展，建跨界金融生态，持续拓展优质合作渠道，延长金融服务触角，融入客户医疗、教育、出行及娱乐等高频行为。

中原银行紧紧围绕客户的非金融痛点，聚焦和搭建中原聚商、中原吃货地图、中原智慧校园、中原智慧社区四大高频生活场景，并取得明显成效；

无锡银行不断深化场景建设，在多元化应用、生活场景下零售金融具有较大的挖掘潜力，实现了较快的发展。

全面推进零售业务线上化 

部分中小银行积极运用数字化技术推动产品创新、实现精准营销、开展网络支付等，提升数字化经营能力。

丰富线上产品。

加快线上产品研发，不断推动产品迭代升级，无地域、无界限地呈现在客户面前，扩大零售服务半径；

将金融产品与客户生活场景相结合，让客户感受到切实的便捷。

渝农商行打造互联网金融平台，大力拓展以数据驱动的房快贷、渝快贷、平安普惠合作贷等产品；

常熟银行推出线上小额消费贷款产品“侬享贷”，推出纯线上信贷产品“流星贷”。

推动精准营销。

构建数字化客户营销体系，实现对零售客户的精准画像，实施产品和活动的精准推送，提升客户交易便捷度、服务信任度，优化服务旅程；

探索“线上平台引流+消费场景获客+线下交叉营销”模式，拓宽获客渠道，增强客户转化率。

南京银行推进零售客户标签体系建设，完善客户画像与行为分析，为客户提供精准化、个性化的产品服务组合；

成都银行聚焦消费信贷业务，完成“随意分”线上升级，线上功能进一步优化，用户体验更加便捷。

探索网络支付。

通过自建平台或与第三方公司合作，推进“支付+账户+场景”策略，拓宽支付渠道，方便、快捷、高效地为客户提供资金管理服务；

打造缴费平台，覆盖教育、市政缴费等场景，提供一站式缴费管理服务。

徽商银行围绕账户管理和支付结算两大核心需求，引入用户场景概念，以金融科技重构手机银行体系，打造账户云管家平台；

上海银行在全国首创“境外人士境内移动支付创新服务”，联合支付宝推出华付通（TourPass），较好地满足了入境游客全方位基本消费支付需求。

借助跨界合作探索零售新模式 

中小银行业务发展主要根植于所在区域，制约了其零售客户及业务规模增长，通过加强第三方公司合作的跨界合作，实现优势互补和协同发展，有效弥补了网点布局的不足。

联合发行信用卡。

跨界合作发行联名信用卡，深入触及第三方平台巨大流量客户，在发卡规模、交易额方面实现明显突破；

同时，借助发卡途径，优化整合资源为客户提供综合性金融服务，实现客户转化。

上海银行、杭州银行、广州银行、青岛银行与美团合作发布美团联名卡，创新批量获客模式，稳步扩大零售客群规模；

南京银行、盛京银行、长沙银行、中原银行、晋商银行、江阴银行等与京东数科发行京东联名卡。

其中，中原银行发行京东金融联名卡,2019年实现发卡量45万张，交易额44.9亿元，引流零售新客户22.56万户。

发力助贷业务。

借助第三方公司巨大的客户流量，通过直接提供资金方式，或通过联合授信模式，做大助贷业务，发力消费金融，实现零售信贷迅速增长，有效拓宽利润增长点。

上海银行、江苏银行、天津银行、重庆银行、哈尔滨银行、广州银行、长沙银行与微众银行合作“微粒贷”；

上海银行与“太平洋保险”“蚂蚁金服”“微粒贷”“京东金条”等联合授信，发力消费金融、财富管理、养老金融等三大战略特色业务；

江苏银行与蚂蚁金服、微众银行等联合授信，深耕消费金融、金融科技领域；

天津银行分别与蚂蚁金服、苏宁金服、百信银行等签署战略合作协议，利用合作平台资源引流获客，有效扩大零售业务规模。

寻求技术支撑。

通过跨界合作探索金融科技在网点设施、零售风险管理、支付等方面的应用，推动互联网平台、大数据风控平台等建设，夯实零售数字化转型的支撑。

江苏银行与万达电商、华为、腾讯科技等达成围绕大数据、云计算等新兴科技应用的战略合作；

苏州农商行通过科技赋能创新产品渠道，与科大讯飞合作推出纯线上“阳光信贷”产品，将外部数据、政府数据与本行数据紧密结合，实现差异化定价，快速扫码办理。

中小银行零售

数字化转型面临的制约 

未来，商业银行客户的行为将更不确定、不稳定，更复杂和模糊，需求的产品和服务会更个性化；

零售场景会更分散化、碎片化，入口和流量会更多元化；

跨界合作、开放协同会更加普遍，金融服务与其他服务将相互渗透。

这将给本身零售业务基础就比较薄弱的中小银行数字化转型带来更大挑战。

基础支撑不足

商业银行零售数字化转型尤其需要具备互联网思维，包括用户思维、流量思维、平台思维与跨界思维；

应树立以客户为中心的理念，为客户提供极致的服务体验。

而中小银行对零售数字化发展的认识片面，发展目标和实施路径不明确，习惯于以产品为中心，以我为主，较少站在客户角度去创新产品和提升服务。

零售部门的设置普遍以“计划、管理、控制”为核心，组织架构改变不大，敏捷组织还没有建立起来，难以快速对市场做出反应，无法及时满足客户的需求。

思维理念还比较保守，还缺乏与数字化发展相适应的文化氛围、良好机制等，与客户沟通互动少。

传统的考核体系更侧重于公司金融发展，更侧重于对线下指标的考核，难以充分激发零售数字化发展的潜力。

数字化经营能力不强 

中小银行在多年零售业务经营中积累了许多天然的优势，包括网络渠道、客户资源、数据沉淀等，但还没有充分发挥出自身优势，未能为客户提供更个性化的零售产品、更人性化的场景服务，尤其是在非金融服务方面更是存在明显短板。

当前，客户需求已经发生明显改变，对零售金融的期望和要求日益提升。

中小银行零售数字化以手机银行APP为客户经营的主要手段，以个人网银、微信银行为辅助，在定制化服务、精准营销等方面还存在明显不足，在渠道体验、场景生态化、产品丰富化等方面与大型国有银行和全国性股份制商业银行相比，差距还很大。

这与其自身的技术实力、人才储备及对市场敏捷反应都有很大关系，非一朝一夕就能够赶上。

仅仅借助渠道黏住客户是明显不够的，需要提供更多增值丰富，加强银行与客户的深度互动，扩大为客户创造价值的能力。

跨界合作中主动性不足

近年来，部分中小银行经营面临着较大困难，难以支撑科技持续性投入，自身开发能力有限；

于是更多的是加强与第三方公司的跨界合作，实现优势互补。

尽管合作中，中小银行收获、收益均较多，但也存在众多弊端。

一是合作中难以掌控核心资源。

中小银行因急于摆脱经营困境，且实力较弱，在与第三方公司合作中缺乏主动性、缺乏谈判条件，依懒性较强，难以掌握较为核心的技术资源与客户资源，不利于其长期发展。

二是客户转化率不高。

中小银行尝试通过跨界合作实现客户转化，实现引流，但效果不佳，主要是其生态场景、客户体验等方面与第三方公司相比还存在较大差距。

三是风险不易于把控。

在众多助贷业务中，中小银行将客户信贷审查甚至贷后管理等环节交给第三方公司，等同于放弃风险把控环节，这违背了信贷业务的本质，容易造成重大风险。

数字化转型的对策 

中小银行零售数字化转型需要从以产品为中心向以客户为中心转变，借助云计算、物联网等技术，实现足不出户的服务，降低交易成本；

通过大数据，提供电子化服务、无纸化操作，提高服务效率；

通过生态场景建设，提供智能化、智慧化服务，升级客户体验。

夯实零售数字化转型的基础 

要清晰地认识到零售数字化转型是个漫长过程，需要发挥组织、技术、制度等各方面的支撑，重构零售业务的成本、效率和体验。

优化组织体系。

零售数字化转型的目的是快速、高效、精准地反应客户需求，这需要做好顶层设计，推动零售条线更为灵活和敏捷。

应建立各类敏捷组织，组建端到端的跨职能团队，总行赋予其在场景建设、产品开发、客群管理、渠道建设等方面充分的职能，将传统长周期任务变为短周期的持续迭代优化，快速适应市场变化，满足客户不同的偏好和需求。

推动数据支撑。

大数据是零售数字化转型最核心要素，要加强数据治理，提升大数据运用能力，加强对全行数据的统一管理，打破部门壁垒、业务边界，实现前后台数据的及时交互；

运用数据算法对数据进行深度加工，实现客户精准画像，充分发挥数据在零售产品设计、渠道建设等方面的有效支撑作用。

调整考核体系。

改变传统的重公司业务、轻零售业务的考核体系，推动以获客、活客为核心指标，核算渠道、营销、场景等指标，推动线上化绩效认定和资源核算体系。

提升数字化经营能力 

应建立线上线下相结合的全渠道零售模式，优化运营流程，创新线上产品，实现从获客到活客的转变，夯实客户群体。

推动全渠道零售发展。

优化与完善网点、手机银行、微信银行、场景金融等多种渠道，实现各类渠道无缝对接，打通和客户接触的多种触点，为客户提供全流程服务体验；

围绕客户消费、出行、娱乐等高频生活场景构建金融生态圈，提供超越金融的服务，实现服务增值。

优化运营流程。

构建客户精准营销体系，推动精准获客与批量获客，实现客户获取、转化等目标；

提升客户旅程价值，围绕提升客户贡献度，推动全行各条线之间功能衔接与资源配置，规划线上线下多触点的客户旅程。

创新零售产品。

找准客户的痛点，持续创新线上产品与服务体系，丰富非金融产品；

优化产品组合供给，打通零售条线各类产品分割，整合产品资源，实现存贷款、信用卡、理财、财富管理、私人银行等多个产品间相融相通；

构建全流程产品服务模式，做好产品售前、售中和售后服务，实现产品的快速迭代，打造能够贯穿客户生命周期的产品。

推动特色化发展

中小银行应基于自身禀赋，结合客户结构特征，明确零售数字化转型重点，实现零售数字化错位发展，提升竞争力。

明确零售数字化转型重点。

各家中小银行所处发展阶段不同，科技实力差异较大，客户结构明显不同，需要明确零售数字化转型方向与重点，应结合区域发展特点，自身业务特色及客户属性等因素，推动零售数字化转型差异化发展。

发挥网点优势。

中小银行网点密切分布于一定区域内，尤其是在大型国有银行和全国性股份制商业银行服务不到的县域区域，具有典型的网点密度优势。

在线上经营能力受限的情况下，中小银行应充分发挥网点作为零售业务最前端的作用，推动网点智能化升级，提升网点服务能力，实现网点由单纯的交易思维转向客户服务旅程打造，使网点成为获取客户的重要入口。

推出特色产品。

中小银行客户特点鲜明，以小微企业主、个体工商户、城乡居民为主；

这些客户群体对金融产品的需要也具有明显特征，短、频、快、急等特征较为明显。

因此，中小银行应推出针对性强的金融产品，搭建更贴合客户实际的生态场景，为客户更为关注的教育、医疗、信用贷款等领域提供金融与非金融服务。

有序推动跨界合作 

跨界互动与合作更加频繁、直接，市场边界变得越来越模糊，中小银行应充分认识到跨界合作的利与弊，有序、稳步推动跨界合作。

通过跨界合作促进发展。

应建立跨界合作的准入机制和管理标准，不应只重视零售业务快速上量与短期利润贡献而忽视长期存在的风险与隐患；

应以提升零售数字化经营能力，促进零售数字化转型为最终目标。

通过跨界合作谋融合。

跨界合作为中小银行零售业务与第三方公司深度融合提供了切实可行的途径。

中小银行可通过跨界合作搭建金融场景、打造开放银行，共建数字零售生态圈；

通过场景互联，逐步开放产品与服务，实现银行服务融合客户生活。

通过跨界合作防风险。

零售数字化转型难免要带来一些风险问题，中小银行应充分借助第三方公司的技术优势、风控经验，推动零售业务智能风控体系建设，增加风险识别维度，提升风险控制能力。