人力资源开发与管理教材课后题答案Word格式.docx
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人工作的最大动机不仅是来源于物质需要，也来自于社会的，心理的各方面的需求。
3、自我实现人假设:
逃避责任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多
数人在恰当的条件下不但能接受，而且会追求责任，管理者的主要任
务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需
求。
管理者应该放下权力，建立决策参与制度、提案制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。
4、复杂人假设：
人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活件及
所在组织的变化，人的需求会因人、因时而随之发生变化。
4、人力资源管理的方法:
由于人性的假设不同，与之相适应的人力资源管理的方法也就有所差别。
1、以任务为中心的管理方法，经济人假设的基础之上，认为管理只是
少数人的事，使用“胡萝卜加大棒”的政策，通过严格的控制体系和工作规范来控制员工。
2、以人为中心的管理方法，视人力资源为组织的第一资源，以激励为主要方式，建立和谐的人际关系。
3、以开发为中心的管理方法，强调员工的积极参与，重视对员工的开发，重视环境的建设。
4、以优化为中心的管理方法，就是要在充分了解组织需求与员工素
质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用与价值得到最大程度的发挥。
5、什么是战略人力资源管理，试与职能人力资源管理进行比较
战略人力资源管理是指组织为能够实现目标和行为所采取的一系
列有计划，有战略意义的人力资源部署和管理行为。
这个定义具有四
个含义和特征：
①人力资源的战略性，组织拥有这些人力资源是组织
获得竞争优势的源泉。
②人力资源管理的系统性。
③人力资源的战略性，即“契合性”包括纵向契合和横向契合。
④人力资源管理的目标导向性。
职能人力资源管理与战略人力资源管理
联系：
两者的管理理念一致，两者的管理方式一致，两者所追求的最终目标一致。
区别：
两者的理论背景不一致，两者支持组织总体战略的程度不一致，
两者人力资源管理部门的角色不一致，两者的结果不一致，两者的管理主体和工作范围不一致。
战略人力资源管理的目标：
获取组织的竞争优势，提升组织绩效，服务组织战略。
、2、
人力资源开发及其战略
1、什么是人力资源开发？
它具有哪些类型，特点与作用？
我们在本书中把人力资源开发定义为：
开发者通过学习、教育、培
训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造。
改造与发展的活动。
人力资源开发的类型：
人力资源开发的类型划分多种多样，从空间形式上来看，可以分
为行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家开发、国际开发。
人力资源开发的特点：
1、特定的目的性和效益的中心性。
人力资源开发特定的目的性最终
都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务上，都是以经济效
益、社会效益、政治效益获取为中心。
综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。
2、长远的战略性。
如果人力资源开发缺乏战略眼光与战略措施，这样的人力资源开发活动没有任何的价值。
3、基础的存在性。
任何开发都是建立在一定的对象基础上，毫无基础的对象，是无法进行开发的。
4、开发的系统性。
我们如果只重视对其中一个子系统或者子系统中
某一个要素的开发，那么最后所取得的开发效果就十分有限。
5、主客的双重性。
人力资源开发的客体具有主观能动性，开发主体的
目的性必须通过被开发者的能动接受性才能达到预期的效果。
6、开发的动态性。
人力资源开发的客体的主观能动性，开发过程中的
长期性及开发活动的负责性决定了人力资源开发的动态性。
2、什么是人力资源开发战略？
客观的现实需求推动了人力资源开发向人力资源开发战略的转变，
而资源基础论，学习理论，绩效理论等相关理论的完善更加奠定了人
力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开发战略的形成。
人力资源开发战略的作用：
有助于增强组织的竞争力，有助于提高个人绩效与组织绩效，有助于组织的可持续发展。
人力资源战略的内容：
树立以人为本的人力资源哲学，开展积极主动的组织学习，实施系统化的人力资源管理，进行立体多维的职业开发。
3、试对人力资源开发的原理进行比较
1、发展动力原理
、1、生存动力原理：
个人、姓氏、子女、周围群体、整个人类
、2、需要动力原理：
生存、安全、交往、尊重与自我实现。
、3、自主动力原理：
人力资源开发必须让被开发者自主自动自由，具
有主人翁地位，形成主人翁意识，分配主人翁责任，享受主人翁权力与产生主人翁行为。
、4、目标动力：
组织绩效与员工目标相结合。
、5、压力原理：
竞争机制有助于充分发挥与调动人的积极性与创造性，有助于人力资源开发。
、6、群体动力原理：
追求合力最大。
2、素质开发原理
（1）用进废退原理：
利用达尔文人类进化理论。
（2）扬长避短原理：
在人力资源开发过程中应该注意根据实际工作需要，扬长避短。
（3）用人适中原理：
把合适的资源配置在合适的岗位上。
（4）生态限制因子改变理论：
微小因素的影响。
（5）适合环境的整体原理：
人力资源的形成于发挥都有他生存的合适环境。
（6）富集原理：
必要的基层工作经历对于一个高级干部的培养是必不可少的。
（7）结构优化原理：
人力资源开发必须遵循结构优化的原理。
（八）层序能及对应原理：
对于不同能量的人配置到组织中的不同岗位中去，能量与职责相对，品质与权位的对应。
（九）互补增值原理：
包括的维度比较丰富。
、10、持续开发原理：
人力资源开发的目的是解决人与事的矛盾，使人适其事，事用其人，人尽其才。
、11、文化凝聚原理：
组织文化是指一个组织在长期发展过程中，把
组织内部全体成员结合在一起的行为方式，价值观念和道德规范。
组
织文化建设追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好集体感受。
3、行为开发原理
、1、需求导向原理：
要注意组织的需求与岗位的需求，有针对性的进行开发。
、2、利益对称原理：
注意投入与收益的平衡，开发主体与开发客体的双方利益，保证双赢。
、3、信息催化原理：
在人力资源开发过程中，要注意不短给员工注入新信息，激活、改造与促进原有的人力资源。
、4、竞争开发原理：
在人力资源系统中，不同的人力资源主体存在不同的位置。
4、试对人力资源开发的各种方法进行比较
1、自我开发
、1、自我学习的形式：
在目前的组织中主要是学习与自我申报制度。
自我学习在这里只工作与经验的体验，新知识，新技术，新思想，新行
为与新资格的获得与发展。
、2、自我申报：
自我申报是员工对自己的工作内容，工作适应性进行
分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程。
2、职业开发
、1、工作设计：
包括激励型、机械型、生物型与直觉型四种。
、2、工作专业化：
让每个员工从事很小的一部分工作，是工作操作得以专门化和标准化。
、3、工作轮换：
是让员工从一种工作岗位转移到另外一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。
、4、工作扩大化：
与工作轮换相比，工作扩大化是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。
、5、工作丰富化：
让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高。
、6、实践锻炼法：
通过把被开发者派送到特定的工作环境与岗位中，
接受某种影响及见识，进而达到提高思想觉悟，能力素质或者技能的目的。
3、管理开发
人力资源管理本身就可以成为一个开发过程。
我们知道组织中的人力
资源管理过程包括：
人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。
4、组织开发
组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。
第三章
1、为什么要进行工作分析？
工作分析是对企业各类工作的性质、人物、职责、劳动条件和环境，员
工承担本岗任务应具备的资格和条件进行分析研究，并制定出工作说明书、任职资格说明书、‘职务说明书等文件的过程。
它是现代人力资源管理所有职能工作的寄出和前提，是建立在对企业
一切问题进行深刻了解的基础之上的。
工作分析的结果可以在企业人
力资源管理的规划、招聘配置、员工培训、绩效管理、薪酬福利等多个
领域内应用，只有做好了工作分析，企业的人力资源管理工作才能有的放矢，有章可循，更加规范。
2、工作说明书、岗位说明书、职位说明书有什么不同，对其不同之处加以说明？
对于工作描述、工作说明书、岗位说明书、职位说明书这四种工作分
析的结果与形式中，工作描述是最直接的、最原始的、最基础的形式。
其他三种形式都是在工作描述之上再生和开发出来的。
工作说明书是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要是以“事”为中心，对
岗位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源及其他管理工作提供
基础，把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员上去。
因此，它也是目标管理的基础。
资格说明说是在工作描述的基础上对任职资格和条件的界定和说明，是以“人”为中心，主要说明是什么样
的人能胜任某项工作的问题。
它可以为人员招聘、培训、考评、甄选与
任用提供依据。
职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映工作描
述信息的形式。
一般来说，工作说明书与资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明，相对而言比较复杂。
3、常用的工作分析的方法有哪些？
试着对这些方法的优缺点进行分析。
、、
观察法
优点：
①真实性②深度性③灵活性④有效性
缺点：
①时间
②成本
③难度
④任职者反应⑤表面性
访谈法：
面对面交流，及时解释和引导，修正信息缺陷，对有情
绪的任职者可以疏导。
但是容易受到个人因素影响，打扰正常的工作运转，容易导致不诚实的行为，缺乏可信度。
问卷法。
适应性强，是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位
分析方法之一。
较高的信度和效度。
问卷法与访谈法有很高的
互补性，结构严谨。
但是问卷设计与设计者的素质相关，主观性
较强，收回难度较大，耗费人力物力较大，不容易被了解被调查对象的态度和动机，调差之前需要说明。
工作日志法：
经济实惠容易操作，及时记录，适用于管理或者其
他随意性大，内容复杂的岗位分析。
但是无法对日志的填写过
程进行监控，不一定按时完成，填写时间短难以覆盖工作全部，干扰员工工作，整理信息的工作量大。
主管人员分析法：
优点是主管人员对这些工作都相当的了解，
许多主管人员也曾经做过这些工作，因此他们对被分析的工作
又双重的了解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定比较内
行。
缺点是会存在一些偏见，尤其是那些只干过其中一部分工
作而不了解所有情况的主管人员。
一般来说，主管会偏重与他
曾经做过的一部分工作，采用主管人员分析法与工作者自我记录法相结合，这种偏差就会有效的消除。
人员招聘与配置
1、人员招聘的意义是什么？
招聘到合适的员工，对于组织发展和员工成长都有十分重要的意义。
有利于确保实现组织的目标。
有利于节约人力资源成本。
有利于增强组织的凝聚力。
有利于树立良好的组织形象。
2、什么是人员招募？
人员招募的方法有哪些？
人员招募是整个招聘流程中一个重要的环节，是选拔、录用的基础。
招募的主要目的是吸引更多的人来应聘，从而是组织有更大的人员选
择余地，避免因招聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现
象；
同时也使得应聘者更好地了解组织，减少因盲目加入组织而不得
不离职的可能性。
因此，所谓有效的人员招募，实际是指组织或者招
聘者在适宜的时间之内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最
佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。
3、人员测评的意义是什么？
人员测评是人力资源开发的基础；
人员测评是人力资源开发的重要手
段；
人员测评是人力资源开发效果检验的“尺度”；
建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。
4、人员配置应该遵循什么原则？
效益优先的原则，用其所长的原则，能位相宜的原则，互补增值原则，动态平衡原则。
5、如何有效进行人员配置？
员工配置的基本方法有三种，以岗位为标准进行配置、以能力为标准进行配置和以团队为标准进行配置。
以上都是从不同的需要出发进行人员配置的，但如果单纯以能力、岗
位和团队位标准进行配置均有欠缺，因此可以采用双向选择的方法进
行配置，即在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人
员配置的要求。
采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现
得分最高的员工不能被安排在本岗位上的现象，而对员工而言，有可
能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。
但该方法综合平衡了岗位
和人员两方面的要素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员的配
置要求。
所以，在进行人员配置时，一定要注意要求与岗位，能力与效率、员工与企业的关系，做到人岗相宜，相互促进。
第五章员工培训与开发方法
1、员工培训与开发的含义及对企业发展的意义是什么？
培训与开发两个属于有时可以混用，实际上两者是由差异的。
员工培
训是指企业有计划地实施有助于员工学习与员工相关能力的活动。
这
些能力包括知识、加技能和对工作绩效起关键作用的行为。
培训是指
员工在自己现在或未开发展而开展的正规教育、在职时间、人际互动、
以及个性和能力的测评等活动。
开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。
员工培训和开发的意义：
能够提高自我意识水平；
提高员工的技术能力和知识水平；
转变态度和动机。
2、试述培训与开发的需求分析和实施过程。
员工培训的内容和形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适
应，同时考虑内外部经营环境的变化。
一般地，任何培训都是为了提高员工在知识、技能和态度这三方面的学习与进步。
包括知识的学习，技能的提高和态度的转变
员工培训和开发的目标：
培养员工的能力，提高企业效益，灌输企业文化，迎合员工需要，适应竞争的需要。
员工培训和开发的原则：
理论联系实际的原则，因材施教的原则，心态原则，兴趣原则，自我创造原则，启发性和激励的原则，全员培训与重点提高的原则。
对员工培训和开发的思考：
企业精挑细选的员工还需不需要培训，培训的支出是提高成本还是投
资行为，培训是员工的义务还是权利，培训目的是面向不足还是开发
潜力，培训的发展趋势：
许多企业的高层对员工培训越来越重视，越
来越多的企业制定了科学的培训制度，员工培训不仅仅局限于知识、
技能的培训，更加重视整体素质的提高，培训对象已从生产力工人发
展到全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训，培训的方式更加多样化、科学化。
4、试比较讲课法、案例法、角色扮演法、在职培训法、行为模方法的优缺点：
讲课法：
讲课法是人民最熟悉的培训方式，因为它是学校最基础、最
主要且最重要的教学手段。
讲授法是由培训者向受训者讲授知识，是
最传统的培训方式。
优点是可以系统的将知识教给员工，只要教材选
得恰当，讲授主次分明，就可以清晰地传递知识。
但是讲课法常常被
指冗长而无实践的讲授，认为其仅是系统地讲授知识，而没有提供实
践的机会，导致知识只停留在理论层面，这种批评是值得深思的。
案例法：
向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现
实的，也可以是虚拟的，受训人根据提供的资料，分析整个问题，并且
提出改革方案。
受训人可以独立思考，也可以讨论得出方案，案例方法并不是要给受训人一个“正确”的解决方法，而是要培养受训人分析
问题和解决问题的能力，并且提供有益的思路。
无论案例是虚拟的还
是现实的，都贴近于现实情况，所以案例分析也就是在模拟解决一个
实际问题，这种培训的好处在于可以大胆滴尝试解决某个问题，而不
需承担风险。
因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培养分析问
题和解决问题的能力，而在现实工作中不可能有这样的场景。
但是由
于案例不存在唯一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也
看不到方案真实的效果，所以很大程度上依赖培训人和受训人的素质。
在职培训：
让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的
行为从而学习。
在职培训的基本假设是：
员工可以通过观察和提问学
习。
这种方法非常省钱，因为培训者边干边教，而受训者边干边学，较
少耽误正常工作，同时还能及时反馈受训者的学习情况。
但是，由于
熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易关键
进行讲解。
因而很大程度上只能靠受训人自己观察和提问得到培训。
角色扮演：
角色扮演是在设计的一个接近真实情况的场景中或情境下，
指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提
高解决该类问题的能力。
角色扮演可以训练人们体察他人情绪的敏感
性，在角色扮演中，最突出的特点就是人与人之间的直接交流，这有
利于培养员工人际关系方面的技能，这种方式非常省钱，基本没有什
么成本。
但是受训者扮演后得不到应有的反馈，他们常常认为这是在
浪费时间，由于对角色扮演的认识不够，一些受训者会认为这只是个
游戏，而另外一些受训者干脆不愿意参加培训，这反而令培训的组织
者陷于被动。
如果给受训者事先的知道较少，可能会使表演失误，引起受训者的尴尬和挫败感，反而打击受训人员的工作信心。
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