司办主管管理模块Word下载.docx
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分公司组织架构（图）
办事处/联络处：
直线组织
优点：
1、每人的权限及责任均十分明确；
2、命令迅速、彻底，不易发生错误；
3、规律及秩序易于遵守；
4、经营上无须庞大的经费；
缺点：
1、横向的联络及协调不够充分；
2、直线系统主管，需负担不同性质的业务
3、直线系统主管，责任的负担易过重；
办事处/联络处组织架构（图）
三、组织运作四原则
1、职务的确定：
明确组织内的所有成员隶属于何单位，由何人指挥，担负何种职责，并使周围人员充分尊重其职责；
2、职务意识的形成：
由人所形成的组织中的个人，莫不期待受到上司的适当指导及鼓励，因此而形成的职务意识，成为激起达成组织目标意愿的主要因素，因此，主管应坚持与下属的相互沟通，实施适当的管理；
3、职务认知的统一：
为达成共同目标，主管须充分与下属交换意见，以统一认识，并使下属形成坚定的职务意识；
4、自主与创造的发挥：
主管应授权给下属，使下属有发挥创意的机会，并多给下属自由裁量的余地，使其能充分发挥自己的能力；
四、岗位职责
责任：
分配于该职位的工作，职务内容；
职责：
对职务执行结果所负责任；
权限：
该职务在组织内，可以公开执行的权力，或以此为依据的权力；
（附司办各岗位两书）
五、授权
分辨自身工作必须保留的部分，与可授权部分，对可授权部分尽量给予授权；
授权时，应充分掌握欲授权的下属的能力、态度，而做相符合的授权；
授权内容，尤其针对工作成果，应与下属充分确认；
授权后，尽可能认可下属的自由裁量权；
对已授权的工作，主管仍然负有责任；
人事权、财权不可授权；
第二章司办业务的管理
第一节目标
一、目标金字塔
集团使命
集团目标
安洽公司目标
销售公司目标
司办目标
个人目标/经销商目标
二、目标制订原则（SMART原则）
Specific具体的，有针对性的
Measurable可以衡量的
Ambitious有进取心的
Realistic实际可行的
Timed有时间/期限的
三、目标设定的基本考量
市场规模
产品在市场之占有率
产品在市场之成长机会
竞品的市场活动
客户数
季节指数
区域性差异
新产品上市
促销
企图心
四、目标管理：
比较
去年同期
前三个月趋势
竞品比较
五、司办目标设定的流程
1、年度预算：
每年10月份，由营销中心制订次年各产品单项全年目标，销售公司将营销中心目标分解至司办的全年整体目标，司办根据此目标分解至分月、分品项目标并反馈逐级反馈；
2、月度目标：
每月20日，司办主管根据淡旺季指数、本区域特性及司办月度营销计划（驻区企划拟订）针对次月的年度预算作出合理性分配，并于当天将业务次月个人目标反馈至营销人事部，且于每月25日后之月会中分配至业务个人（业务个人目标之和必须等同司办月度目标）；
3、经销商年度目标：
经销商年度合约签订时间为每年3月26日，签订期限为本年度3月26日至次年3月25日；
司办主管根据司办全年预算，综合考虑区域特性、营销投入、人力配置等因素，制订经销商分月、分品项目标，并于合同中确定；
4、经销商月度目标：
每月25日前，司办主管根据目标制订原则及上述各项考量因素将次月司办整体目标合理调整、分解至各经销商处，并以文本传真确认（不可低于年度合约中签订之目标）；
六、目标管理项目
1、销售（ABC城市达标指标）
达成率
铺货率
……
2、市场
定期拜访
客户关系
促销执行
同业动态
店头执行
不良品
…….
3、帐款（销管文件：
应收帐款管理）
应收帐款
逾期帐款
坏帐
4、报表
业务报表
看板
专案追踪表
第二节计划
一、计划制定的程序
明确目标
确定什么是问题所在；
所欲达成的目标；
区分阶段目标与最终目标；
考量投入/产生。
掌握事实
描绘全貌、抓住要因、不疏漏、不做无用功；
运用“5w2H”，汇集重点事实。
针对事实做考量
有无遗漏，相互间的关联如何；
整理、区分、评估、推断；
列出计划架构。
制订计划方案
制订若干备选方案；
运用“5w2H”法则；
列出计划执行日程表；
列出检查进度的方法。
计划的决定
正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性；
符合目标、方针；
决断和实施的时机。
二、司办计划的种类
工作计划
月计划—上月工作总结及下月工作计划，并列出异常状况（附月计划表）；
传递范围：
片区经理，销售公司销售部，部门内部（每月28日前）。
周计划—上周工作总结及下周工作计划，并列出异常状况（附周计划表）；
片区经理，部门内部（每周六）。
日计划—时间管理，以重要性、紧急性为坐标，计划当天工作（坐标图）。
销售计划（附销管文件）
营销计划
月提报
营销方案
第三节工作分配
一、工作分配的原则
使公司主管的意图能让下属正确的理解，接受，且有意愿积极地去行动；
用自己的话，充分了解公司上级的意图及下属所具有的条件，实际情况以分配，不可借上级之名“虎假虎威”或“照本宣科”，不可规避责任；
避免下属的关切与意愿，引起下属接受挑战的举意愿，如可在司/办内部发起工作竞争和相互挑战等；
鼓励、信赖、期待的心态，并使下属了解。
二、工作分配的方式
1、命令—情况紧急、特殊，必须严格管制时，
主管需担负命令内容的一切责任，
原则上，下属不得另行提出建议或加上自己的判断；
2、请托—一般状况，给予下属部分自由裁量的余地，
下属亦对请托内容负有相当责任，
下属可提出个人建议以及运用自己的创意；
3、征询—培养下属，使其产生强烈意愿及责任感，
与下属站在同一起点上；
4、暗示—能力强，主动工作的下属，启发其积极态度，
下属对此内容承担责任，
使下属了解执行事项的工作概要，以期自动自发的执行；
5、征求—不可勉强，超出原职务范围，有危险性的工作时，
主管对内容担负一切责任且需率先带头。
第四节控制
控制的流程
控制是指为达成目标，透过计划、标准与绩效间的比较和研讨后，所采取的措施，预估可能会发生的问题，预先采取处置的方法。
观察：
调查、测试、检讨及接收工作进程报告，为控制的前置手段，需有敏锐的问题意识与慎重对待；
评估：
招待状况与计划，标准的对比，及原因的探究，针对事实状况作考量；
修正、指导：
修正错误，排除阻碍，完善条件，指导工作。
二、控制不足或过当
1、控制不足或过当的原因：
控制手段使用频率过多，过少；
限制、指导过于专制、放任；
沟通不足；
主管的不安与意志动摇；
主管对计划的松懈，标准了解不足；
主管的观察力迟钝；
主管对下属不信任。
2、控制不足的表现
下属违反规定；
工作延迟；
工作效率降低；
浪费、勉强。
3、控制过当的表现
降低下属的自主性，积极性；
主管接收的信息减少，没有申诉或提案；
缺乏朝气，阳奉阴违；
工作流于表面，形式；
掩饰错误；
对上司反感，只讲表面好听的话；
成为依赖型的下属。
三、司/办主管的控制工具
1、与下属的沟通
认真的态度，注意倾听；
区别事实与意见；
不要让主观偏见先入为主；
确认模糊不清的地方；
表达对下属辛劳的勉励；
确实掌握问题点所在；
按结论、理由、过程、意见的顺序听取。
2、业务报表（见报表管理）
3、看板（看板相关文件）
4、协同作业（见销管文件）
5、工作稽核（见销管文件）
四、下属的自我控制
让下属参与计划拟定，接纳其意见想法；
工作推动状况的变化及对应，与下属充分沟通；
下达命令时让下属正确了解；
扩大授权，让下属有自主权；
中间单位评估；
培育有能力，责任心高，问题意识高的下属。
第五节协调
一、协调的意义
原则上任何工作，如在事前制订完善的计划，做合理的工作分配，采取必要的控制措施，则工作必能按既定计划顺利进行，然而，实际上目前主管的大多时间都花费在上述以外的工作上。
为找出部门内部、部门之间、上下级间对工作的方向、方针以及处理方法与任务分配等观点的一致，或为外部单位的协助与合作所进行的沟通，因实施方法的不同，对工作效率影响颇大，此类管理活动称为“协调”。
协调，带给部门作业富有弹性及机动性是主管不可或缺的重要手段。
二、司/办主管的协调工作
沟通—一定的沟通方法
1心理准备
确定沟通目的
分析问题所在
分析对方，预估对方的态度
事先听取相关人员意见
选择适当的时机与场地
2让对方产生好感
表示诚恳亲切的态度
尽量与对方站在共同的基础上
以建设性的心态
接纳正当事实与正确意见
注意倾听
不受对方的观点，立场拘束
保持公正的态度
3仔细听出对方的想法及信息
适当地发问—5w2H
不草率表示认同，冷静思考对方所提意见的理由
不宜急辩，不贸然否定或批评
避免盛气凌人或卑躬屈膝的态度
4争取对方的赞同
阐明理由
互相确认问题的关键
针对提案分析利害及影响
5意见对立或结论方向及目的与我方方案偏离时
对事实再确认
归纳整理彼此意见
保持冷静
保留重新对话的机会
接受上级的指点
2、会议（附销管文件、会议管理办法）
①主持会议的程序
会议的准备：
准备好必要的资料及数据
预先通知与会人员会议议程
导入议题：
介绍议题，并说明相关背景及数据。
引发意见：
利用发问方式引起与会人员针对议题的讨论意见。
导向结论：
就与会人员发表的意见与资讯进行归纳、分析、将有助于解决问题的意见、观点加以确认。
归纳要点：
针对会议整体讨论结果加以摘要整理，并做重点回顾。
②主持会议的要点
会议所需的各项准备均已齐全
会议按预定时间举行
请每一位与会人员都发表意见，不使任何人袖手旁观，顺利推动议程
自然诱导与会人员讨论
讨论始终不背离主题，并逐渐导向目标
会议过程中，不强行说数或使用自我本位的言词
诱导与会人员倾听别人的意见
始终本着公平立场，同等对待与会人员
参会人员发问时，不立即作答，以便于全体与会者共同思考
讨论时，言词简单扼要
经常留意作摘要归纳
有效利用白板及图表
重要事项无遗漏
与会人员共同归纳，完成结论
按预定时间结束会议
3、公共关系协调（见销管文件）
第三章下属的培育
主管是否称职，主要是依据其下属的工作成果来评估，培育下属，提高其工作能力，是主管责无旁贷的责任。
综前所述的目标、计划、工作分配、控制、协调等功能，皆在于促使下属能做到自主计划、自主决定、自我控制等。
主管的一切管理行为，从本质上讲，皆属于培育下属的范畴。
主管培育下属的首要任何就是：
使之具备与现行工作直接有关的知识技能和态度。
长期展望，需将下属个人的生涯规划与组织目标相切合，纳入培育计划，培育出符合未来需求的下属。
第一节个人能力的培育
培育下属，最重要的是主管于工作场所，以工作本身为教材，实施培育。
主管不是企图教下属会什么，而是先使下属从内心产生自我提高的欲望，唯有下属本人具有学习的意愿，培育才能奏效。
主管需认清下属当前所面临的问题是什么，才能引发他的兴趣与关心，让下属面对工作与责任、困难与障碍、培育其成为人才，是培育下属的根本。
一、新员工的接待与指导
1、迎接新员工的准备
查阅其所拥有的资格、经历及教育训练记录
准备该岗位两书
准备培训材料及用具
2、态度亲切
自我介绍
使其心情放轻松
引导其发问
3、表示对其个人的关心
对其经历，所关心事项的面谈
薪资福利制度，公司各项规定的说明
4、说明其工作内容
岗位两书培训
5、介绍给部门同事
请同事给予新员工帮助和指导，简要说明各同事工作内容
6、入职培训（飞翔工程：
新员工培训部分）
7、专人辅导追踪
指定专人为其导怀
对其学习，工作进度追踪
定时面谈，鼓励
二、日常工作中的培育
1、发掘下属成长的可能性并激发其动机
通过直接的指导与接触，掌握下属的个性与才能
通过下属的自我分析和评估，掌握其意愿和需求
交办挑战性的目标与工作，让下属展现潜能
唤起下属自我成长的自觉意识
2、协助下属提高工作能力
主管以身作则—讲给他听，做给他看，让他做做看。
个别指导，与下属面谈其职涯规划、生涯规划，说出自己的规划让他参考，交办需自我提高的工作。
让下属自我评估，并告之其主管评估的结果。
3、提供机会让下属发挥自己的能力
职务轮调及组织改革
授权，强化其责任
让其担任内容充实之职务
4、使下属感受到完成工作的成就感
绩效考核与其工作成果直接有关
运用公司相关制度进行奖惩。
三、下属的自我启发
1、自我启发意愿强烈的下属其特征
将被赋予的机会和工作，认为是自我成长的一步
了解自己的能力，明确的自我认识
不归咎于别人或环境
有明确的人生目标，生涯规划
不拘泥于自己的想法与经验，积极接受他人的意见与想法
2、缺乏自我启发意愿的下属其特征
缺乏上进心，满足于现状
对自己的能力过份自信或茫然无知
受过挫折，成为退缩的想法
没有生涯规划
对环境不满，认为自己没有问题，责任在于他人
3、主管对于下属自我启发的协助
尽可能提供信息
指导读书，推荐好书
引介给上级主管
奖励、协助其自我学习
给予参加公司培训的机会
让他自己思考人生目标，生涯规划
部门内部其工作经验的共享
部门内部培训，让其准备课件并做讲师
四、下属培育实务（相关文件）
1、会议
2、40+2
3、协同作业
4、团体活动
第二节团队能力的培育
组织是个人组成的集合体，因此主管首先需提高下属个人的能力，同时加以引导，以提高组织的效率。
个人能力受到团体的鼓励，经常会发挥出超出原有能力以上的情形，这是团体的力量提高了组织的能力，即“组织综合能力的激发”。
所谓“组织的综合力量”，指该组织具有的综合能力，是达成组织目标必备的解决问题的能力，状况适应能力，这种能力是由组织的成员朝向组织目标，相互分担职责，充满意愿，相互推动才能产生。
为此，“启发性的环境”是所有管理活动的基础。
一、组织效率的提高
1、何事为对象（组织效率化的对象）
职务本身、职务执行的方法
工作场所人际关系
工作场所团体间相互关系
组织整体经营政策
2、如何效率化（组织效率化的方法）
①变更组织结构或程序因素的方法
引进新的作业方式
规则、制度变更
岗位、组织变更
②改变组织成员的内涵及人际关系的方法
组织成员态度及想法的变动
组织成员人际关系变动
组织效率化矩阵
组织效率化对象
职务
个人相互关系
团体相互关系
经营政策
组织的结构性程序面
A
B
C
D
组织成员人性面
E
F
G
H
组
织
效
率
化
方
法
A：
责任明确化
B：
职务功能的相互依赖关系，项目小组
C：
部门间纠葛处理
D：
决策系统、组织明确化
E：
授权
F：
塑造启发性环境，小团体活动的活性化
G：
协调的有效化
H：
共识形成，主管人格磨练
二、组织内小团体的对应
1、小团体的类型
两三人型：
意气相投的两三人结合
小团体内部彼此相互合作，外部可能形成对立
星型：
核心人物影响，若干人所形成
网状型：
两三人型的复杂化、相互交织，因无核心人物，易瓦解
对立型：
两个团体彼此对立，缺乏团队精神，工作中易出问题
孤立型：
离群独处的人物，易成问题人物，对团队造成不良影响
2、小团体的对应方法
主管的态度：
引起多数下属共同的反应，并持续存在，可形成对主管态度的团体，如果不被肯定，很可能产生否定主管的小团体。
共同的目的：
明示共同的目的并清楚让下属掌握，促进全员协力合作。
参与：
使下属觉得对工作有参与感，至达到满足感。
对个人的关心和了解：
对个人表示真诚的关心，可使团体保持最佳的安定感。
沟通：
充分与下属沟通。
3、小团体的处理态度
小团体因各成员的需求、动机、价值观等自然形成，无法压制，对小团体的活动不论公私都鼓励，相互协助；
非正式的小团体，往往比正式组织有更坚强的凝聚力，且对成员的态度与行动影响大，因此会对主管的目标与期望产生正面推力或负面障碍，若产生负面障碍时，主管应追溯到其坚强凝聚力产生的原因，并分析和掌握；
主管要注意观察小团体的行动，掌握整体下属的状况；
主管要充分活用，举用小团体的领导人，并建立信赖关系，以对职场管理形成强大的助力，但必须公平公正的执行职场管理。
三、士气
所谓士气，指团队的目标，状况为全体成员所共有，相互通力合作，共同努力，衷心为达成目标尽力的意愿及态度。
可带来士气提介的组织行为
1、关注环境变化及外部信息
保持外部信息敏感，内部信息共享
赋予下属做决策的责任
使组织适应环境变化，可应变行动
2、目标设定，问题解决
主管对下属描绘前景及理想，以带来希望和期待
鼓励下属自行决定应达成的目标，并可随变化高速及对结果自行评估
彼此尊重，良好沟通
对于积极员工给予鼓励，并授予权限，引导他人形成对其的尊重。
3、团队活动
4、职务分配
针对每个体的才能和愿望，给予适当机会，以发挥下属的特长，鼓励、支持个性，并相互激励。
5、评价与回馈
订定具体、适当的工作评估，并统一基准
人事考核，评估晋升，形成与个人成长相关连的良好因素
对下属的行动，不论成功或失败，及时回馈，给予充分支持
主管不受个人感情的好恶所操纵，形成共同达成目标的理性气氛。
第四章其他管理工具（见公司相关文件）
一、KPI考核
二、稽核制度
三、人事制度
四、考评体系
升级会员 