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2.（3.18）可以通过更加先进的技术标准
3.提升产品质朵4.缩短丌发时I'
uj5.降低研发和生产成木来实现相对短期的组织收益。
3.19商早期参与的潜在问题
1.可能实际上是根据供应商的情况量身打造的
2.可能导致买方对于供应商的依赖
3.讨能带來保密与安全的问题（产品研发计划可能被池露给竞争对手）
第五节收集和验证供应商的信息
1.商调查问卷
5.3给潜在供应商发去一份详细的调差M卷请他们填写，并提出一系列相关领域的评估问题。
买方会对供应商的回答进行分析，丼根据事先确定的分值打分。
针对具体的产品或过程，将供应商分级为：
“完全批准“、“批准”、“旮条件批准”、
“不予批准”。
2.推荐意见5.4-5.6
5.4推荐意见对供应商的评估的帮助有：
1.请供应商提供一些客户的联系方式并与这些客户収得联系，洵M他们与供应商的合作情况
2.供应商提供客户所写的推荐函和表扬信，买方4以据此去电了解更多的情况，获得一些更加真实的看法。
3.句供应商要一份他的客户名单，并请他同意你自行选择跟哪位客户联系
4.与推荐人沟通，可以通过电话或调査问卷，也可以直接拜访。
3.工作抽样
5.7评估供应商质量水•〒的方法有：
1.索取产品样品用于评估2.生产线上随机抽取产品
3.尝试性地少景购买了解产品和服务的真实水〒4.可以签一个小的测试合同或商定一个试川期。
4.现场访问和能力调查5.9能力调查：
1.技术或牛产能力：
供应商的运营能力、研发能力、质量管理体系、设备及维护保养情况、工人是否训练有素产出率高等
2.财务能力：
显示企业效率的财务指标、现金流状况、负载与盈利能力。
3.商务能力：
客户管理水平、订单处理流程和系统、电子商务系统、分销渠道、前置期等
4.环境能力：
环境政策、环境管理体系认证、碳足迹评估体系、污染防控、回收再利用措施、蛣终废物处理方法、绿色供应源搜寻等
第二章供应源搜寻战第一节供应商基础
多供应源搜寻1.4-1.6
1.4多供应源搜寻的优点：
1.如果出现了供应短缺或中断或者需求发生米曾预料的高涨的供应商可以作为替补
2.供应商所处的环境发生改变，供极商和买方之fuj的兼界程度可能发生改变。
供货竞争力也有可能提高或降低，如存更人范围供应商可以选择
3.随时获取优惠价格，交易条什、质:
W:
、创新性以及灵活性
4.冇助于保持供应商的基础竞争力1.7多供应源搜寻的缺点：
1.导致不必要的高采购成本2.错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会3.还会导致浪费
供应商基础优化
1.9供应商基础优化的好处：
1.避免多供应源搜寻的缺点和低效率
2.与少数几个值得信赖、能力出色的供应链合作伙伴达成更加紧密长期通力合作的业务关系
3.确保有足够的经过批准的供应商來防止出现供应失败、短缺或其他供应风险，从而保持供应安全性
1.10供应商菽础优化的門的：
是为了充分利川组织的购买能力，以蝻少的供应商数虽，.F1.符合供应安全，以冇竞争力的价
格满足对窈质県货物和服务的需求
1.12供应商的基础数量过少，购买面临的风险冇：
1.过于依赖少数几个供应商2.供应中断3.首选的供应商失i•友好与合作态度
4.供应商开始不思进取，不再具备竞争价值优势
5.被长期的合作关系和共同投资所“绑架”6.丧失了寻找或启川新的或更具旮竞争力的供应商机会
单供应源搜寻与双供应源搜寻
1.15单供应源搜寻的好处：
1.总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商，否则会导致费用增加
2.莱一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，实在没必要找别家
3.供货所需的启动费用
4.供给有风险或匮乏
1.17双供应源搜寻的好处：
1.购买方既可以获得供应狭小化的好处，又可以防范过度依赖干一家供应商的风险
双供应源搜寻的缺点：
削弱主供应商的信心或积极性
伙伴式供应源搜寻（单双供应源搜寻的B称）
1.23什么样的情况下伙伴式供应源搜寻尤为合适：
1.客户对供应商的支出巨大2.客户面临着很高的风险
3.所提供的产晶技术复杂度很高4.产品很重要、很笈杂
5.产品的供应帘场变化很快6.供应市场受限、水•〒高、可信赖的供应商数量很少1.24伙伴式供应源搜寻的关键特性在于：
1.文化相互匹配2.商度互信3.双方都认同供应链A双赢的理念4.强项领域互补
5.明确的共同目标和合理的绩效措施。
6.使用跨职能W队來提升协凋性，以及持续改进
7.采用全面质量管理哲学，以及确保持续改进8.高度的系统整合1.27伙伴式供应源搜寻对于买方优点：
1.供应和供应价格的稳定性提商2.分担风险和投资3.由于彼此的投入和亙惠导致供应商更加积极、反应更迅速
4.缩小了供应商基础数兌，协作降低成木，节宵成木5.可以使用供应商的技术和专业知识
6.共同拟定计划，分享信息，冇利于产能规划和提高效率7.川‘以制定长期的改进计划
8.更加注重关系管理，列如更易联络到客户经理
1.27伙伴式供应源搜寻对于买方缺点：
1.不思进取导致的成本和质暈的风险2.根据耑要更换供应商的灵活度降低
3.可能导致仅密、知识产权方而的风险3.可能不匹配或不够灵活的供应商绑定
4.在欧盟的公共采购领域受到规章限制5.关系管理成本
6.在供应市场发生改变，有新的机会！
li现吋被当前的关系所绑定
7.相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失
对于供应商的优点：
1.业务稳定、业务额髙，右利于业务发展的投资2.与客户合作有利于改善服务，学＞』以及研发
3.共同拟定计划，分享信息，冇利于产能规划和提高效率4.分担风险和投资
5.效率提高，合力降低成本，按吋付款带来的成本甘约6.可以使用客户的技术和专业知识
7.更加注重关系管理，列如更易联络到采购经理
对于供应商的缺点：
1.可能被不匹配或不够灵活的客户绑定2.收入和风险的分担可能不公平（取决于力兒对比）
3.客户滥用透明性的风险（如利用成木的透明性强迫降价）4.关系管理投资
5.对客户的依赖可能导致灵活性和投制权的丧失6.在欧盟的公共采购领域受到规章限制
7.在供应巾场发牛.改变有新的机会出现吋被当前的关系所绑定
独家供应源搜寻
1.28独家供成源搜寻是指某一笔采购在供应市场上只能找到唯一一家供应商的情形。
相关市场可能被一家供应商所独占,这种市场结构就是我们所说的垄断1.29垄断的形成条件是：
1.产品或服务的供应市场上只有一家供应商2.市场的准入门槛很高，导致其他竞争对手无法进入
3.产品或服务没有相近的替代品1.31垄断对买方的不利：
1.市场上的绝对权力2.价格通常都会较高3.买方不能够完全制定自己所需的规格
第四节供应源搜寻政策和战略的其他方面
&
制还是外购
4.3自制和外购决策取决于一系列战略性和操作性的因素
1.购进产品和服务，对于总生产成本的影响2.自制品的竞争力和产能
3.适合的外部供应商4.把资源、知识以及技能衍在企业里以备日后应用
5.将关键活动的控制权交给外部供应商所带來的风险
4.7外包的优点：
1.有助于组织机构合理化和规模缩减，从而降低人员，空间以及设施的成本2.资源集中
3.可以借助承包方的专业知识，技木以及资源，对于非核心活动这样可以比组织自行承担增加更多的价值
4.获得规模经济效益5.可以实施竞争性的绩效奖励，而内部服务提供者却可能不思进取
外包的缺点：
1.管理的成本可能升高2.难以确保服务的质景和一致性
3.有可能失去企业自己在服务领域屮的专长、知识、联系或者技术
4.在绩效和风险方面可能失去控制5.拉松了与客户或蛣终用户之间的距离
6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7.保密数据和知识产权有失控的风险
本地供应源搜寻还是国际供应源搜寻
4.12国际供应源搜寻出现了显著的增长，原冈在于：
1.运输技术进步，“缩小”了物流的距离以及相关风险2.信息和通信技术的发展
3.贸易壁垒不断降低4.供应源搜寻效率提升5.国别或地区性供应因素6.技水标准的统-
4.12国际供应源搜寻的优点：
1.可以获得所需的物资以及技能，供应能力和竞争力更强2.具有竞争力的价格和成本节省
3.环境和劳工方面的限制较少，成本较低4.可充分利川信息和通信系统
5.国际贸易可促进发展，繁荣国际等关系
4.12国际供应源搜寻的缺点：
1?
；
1:
率风险，货H3管理问题2.询购和交易成本高
3.降低成木和较低的标准可能造成可持续性，合规性以及声誉方而的影响4.不同的法律框架，时区，标准，语言和文化
5.额外的风险：
政治，交通，付款，供应商标准监控6.交通运输对于环境的影响
本地供应源搜寻的优点：
1.资助了本地社区，雇佣了本地员工，培养了本地人员的技能2.有利于供应商开发和合同管理
3.供应商了解本地市场，可持续性事宜，法规标准4.运输，支付，文化方面的风险和成本的减少5.缩短供应链木地供应源搜寻的缺点：
1.本地可能缺乏所需的物资，技能或则能力2.与供应商社会关系过于密切可能导致道德和声拧方衙的风险，拉帮结派之类3.供应商较小，没有规模经济效益，依赖性问题更严重4.本地供应源搜寻政策可能导致本地的供应商不思进取
合适的关系
4.14疏远到密切的顺序排列：
1.现场购买2.经常性交易3.岡定或按需分批发货合同4.单供应源搜寻5.战略联盟6.伙伴关系
4.15什么样的关系才叫“合适”主要取决于以下因素：
1.所采购物品的性质和重耍程度2.供应商的竞争力，能力，合作程度，绩效3.地理距离4.供应伙伴的兼容性
5.组织和采购部门的目标以及优先顺序6.供应市场状况供应商转换
4.17改变或转换供应商的理由：
1.现冇供应商的绩效或可靠性冇问题2.当前合同即将到期要续约的时候
3.新的供应商M•有一些老供应商所不M备的能力
4.风险降低，供应充裕，标准化程度高，与供应商关系很不密切纯粹交易性的采购项目
4.18供应商转换的风险：
1.新的供应商可能表现不佳2.流程不兼各3.文化以及人际方而的不兼界
4.学习曲线：
新的供应商需要一定时间才能达到巅峰绩效，需要磨合
供应商转换的成本：
1.识别新的供应商并进行资格市核2.发起于管理招标程序或其他洵价及合同授予过程
3.老供应商尚未交付的货品如何处理，未结淸款项如何处理：
“分手费”怎么算？
4.为配合新供应商而改变内部系统和流程5.需要培训和帮助新的供庖商熟悉各种系统和程序以及要求
联合采购
4.26联合采购的好处：
1.联合采购可以增强议价能力2.联合采购可以建立框架协议
3.联合采购的各成员■以带來不同的专业技能和知识与关系网路，
联合采购的缺点：
1.成本高（花赀时间与精力2.在联合采购成记之间冇一个透明度的问题。
可能冇商务或知识产权的风险
3.联合采购可能需耍冗长的谈判勾决策过程4.汇集的需求可能产生很大的订购合M
5.联合采购成员没有义务必须要按照商定的规格进行采购
第三章供应商选择与合同授予的标准第二节供应商评估和选择模型
2.2来森和法灵顿的供应商选择的八个角度（纬度）
1.财务：
财务稳定忡，可通过一些指标和财务比率来衡S
2.牛产能力和设施：
供应商能够处理多大的货物，以及在一定时间内能够生产多少单位的产品，创新和设计能力，生产设施是否完全
3.人力资源：
数量、质景、技能以及人力资源的运作水T,管理水平，团队精神，人员的创新意识，对质暈的关注程度以及员「:
关系。
4.质标准汄证（IS09000.BSI）质量管理方法和体系，全球质M管理意识：
质M•文化
5.绩效：
在类似项目上的过往圮录
6.环境和商业道德：
7.IT技术幵发与运川：
电子商务攒力
8.组织架构:
1灵活度，客户管理
2.3雷.卡特尔的供应商选择10C模型
1.能力2.产能3.承诺4.投制5.现金6.—致性7.成本8.兼容性9.合规性（或企业社会责任）10.沟通
2.4多恩。
戴德斯FACE2FACE供应商评估模型10C模型
固定资产（Fixedassets）:
为满足叉方所需求的脊形资产
供货能力（Abilitytodeliverthegoods）:
产能以及可靠性的交货、质量、服务
成木（Cost）:
具冇竞争力的总获取成木，愿意商谈条款
效率（Efficiency）:
高效率使用资源，将浪费最小化
财务稳定性（FinancialStability）:
保持供应的持续性，保持健康
合作能力（Abilitytoworkwiththebuyer）:
双方文化和联络方面的兼矜性，愿意合作。
质承诺（Commitmenttoquality）:
在质犀:
标准和体系方而可靠，應意进行改进
环境和道德（Environmental/ethicalfactors）:
政策和做法考虑丫企业社会责任，商业道德以及环境管理
第三节供应商选择标准
一.财务能力，状况以及稳定性
3.6评估财务指标：
1.供应企业三年来的营业额（总收入）
2.企业三年来的盈利能力及毛利润和净利润之间的相对关系（考察成本效率）
3.凼定资产总值以及企业规模
4.供应商的借贷规模和资产负债率
5.被收购或并购的可能性，因其可能影响供应商持续供应的能力
6.是否过度依赖于少数大客户
7.供应商是否具有足够的资源和资木以完成订单
二技术能力和产能•设备厂房•生产
3.8.产能和技术产能是指供应商在生产运营以及生产设施方而的因素
技术或运营能力方而的因素乜括：
1.创新能力2.生产能力3.辅助能力4.特殊处理能力5.精度要求进行生产6.风险水平7.生产率以及成本
系统能力
3.11使用高效的运营系统的能力川那些指标來衡量
1.买方体系，程序兼容性（产品能否匹配）2.遵循买方所提!
li的程序，规则或体系
3.质fi管理体系，质fi认证4.IT丌发
4.质量和质量保证
3.12质量定义不同的维度
1.卓越：
产品的卓越程度或标准，其中包含的设计，工艺以及对细节的关注度。
敁终产品在多大程度上避免了缺陷
2.相对卓越：
和对照标杆、最佳时间或者卓越标准相比，某个产品的水平商低
3.适用：
是否符合客户的要求
4.符合要求或规格：
产晶满足采购规中提岀的功能，特性。
效能以及标准。
5.质景和资金价值：
只要能满足需求即可
3.13衡量服务质量的方法，称为SERVQUAL模型
1.有形性2J4靠性3.响应性4.保障性5.感M身受
5.环境、可持续性、以及企业社会责任
3.27环境评判标准似括：
1.买方与各级供极商之间的地理位置关系2.使用较少且更为“绿色”的材料和包装
3.绿色设计和创新能力，逆句物流和循环利川能力等
4.制定并实施强有力的环保政策，资源效率，稀缺物资，减少碳足迹（减少运输里程和能源使用）
5.稳固的环境管理体系。
6.符合所在国的环境保护和排放法律法规
A.供应商的上下游供应网络
供应商的下游供应链的关注：
1.知名的“蓝筹”客户2.供不应求还是业务惨淡
3.产品是否贴合买方所在的行业和要求4.是否包含了买方的H接竞争对手
七.满足规格要求的能力
4.5规格的两种类型
1.一•致性规格：
采购商提要求供成商严格执行2.性能规格：
供应商提要求，采购商提要求，供成商灵活性处理
第六章供应商财务评估第一节供应商财务稳定性的关键衡量指标
盈利性：
利润是指一家公司在支付完营业的各项相关成木之后挣的钱，在公共部门或第三部门组织屮我们可称为：
“盈余”
流动性：
企业盈利并不一定意味着就冇充足的现金资源可以用于偿还到期的债务，利润可能被用于购置“非流动”资产,而这些无法在需要的时候很容易地转化为现金。
也有可能这些利润被作为红利派发给股永了。
杠杆比率：
l.ii是一个衡量企、Ik长期资金与股东资本或自有资本之间比列的桁标。
一个企、Ik如果其很大比列的资金來自长期借债，那么我们就说他的“杠杆比率高”
1.12杠杆比率与长期流动性、企业的稳定性都是相关的。
1.杠杆比率的风险：
意味着公司总财务架构中冇很大的一块是同定回报的资金，长期看来这就是一个风险的因素。
2.如果企业扛杆率低，则说明它主要依靠ft有资本（没有固定的回报的问题）就比较容易熬过困难的年份
投资
1.13是指一个衡景企、Ik对于潜在投资荞有多人吸引力的指标，它的基础就是企业财务实力和可以预期的投资收益比率分析
1.15上述所冇衡S指标的分析中都冇一个关键工具，那就是使用了财务比率
比率可分为三大类：
1.利润比率2.流动性和杠杆比率3.投资比率
第三节流动性和杠杆比率
3.1流动性比率衡:
的是一个企业的流动资产是否充足，能否满足偿还短期和长期负债的需要
中长期偿付（杠杆）比率
3.5杠杆比率反应的是企业的长期流动性和稳定性。
3.7杠杆比率的简单表达方法为：
杠杆比率=固定回报资木（长期贷款）/普通股资木和准备金（净值）*100%
利息偿付比率
3.10贷款利息（债卷）是必须要支仿的,无论公司盈利与否。
利息比率关注的是将支付利息和税款之前的利润（营业利润）
和要支付的利息挂钩，从而支付（成保证）利息。
他体现的是利润是否足以满足支付利息的需求
利息偿还比率算法：
就是用相应的利润数宁•除以利息额。
这里的利润数宁•是去除利怠、税金以及分红之前的利润。
波特臟捕＞•
新加入者出现的可能性取决于进入璧垒的高度：
3.尚度的品牌忠诚4.当前参与奍控制了供极源和分销渠道
1.商昂的成本投资2.依赖于受保护的没计专利和权力
第八章报价和招标
第一节询价和报价
报价邀请
向一个或多个供应商发出“询价”、“报价邀请”（RFQ）/“投标邀请函”（RFP）等。
（1.3）
1.5标准的询价函或报价邀请注明采购需求：
1.采购负责人的联系方式2.回函上需要注明的案卷号以及回S的截止期3.对所需产品或服务的描述以及数S。
4.交付日期和地点、5.买方的标准采购条款（如有特殊耍求应注明）6.付款条件
1.6对报价的评估方法：
1.竞争性招标2.供应商进行谈判的基础3.“市场测试”
报价评估：
收到供应商的报价后，买方就要对他们进行分析，看一看哪一个提供了最佳的价值。
1.14评估供应商报价应考虑得因素：
、
1.价格2.前置期3.附加成本（运费、保险费、安装從、培训费）使用成本以及残值和处理成本
4.保修条款5.备件的可获得性和维修责任6.过吋的风险以及升级到更高规格的能力
7.付款条件8..对于海外供应商还有兑换率、税收、进口关税等问题。
第二节招标的过程
招标的类型
2.4招标就是邀请供应商来争取（投标＞一个合同。
具体方法冇：
1.公开招标:
广而告之。
（成本很高）
2.选择性招标：
先对潜在供应商进行资格预市，取3-10家发出招标邀请（节约双方的吋间和成本）
3.限制性公幵招邀谘未來的供应商來竞争合同，似是对招标广告的发布做一定限制（如刊登在对应的技术刊物上）从而部分的起到资格预审的作用
2.5选择性招标的优点：
1.卞约买卖双方的吋间和成本2.后期不容易出现技术能力和产能方面的问题，
3.不会导致没有经过资格预审的供应商参与没有实际取胜的希矩的招标，无谓的浪费心力和金钱2.6对招标商有哪些预审：
1.从事相失种类丄作的经验2.稳固财务和经济资源3.人力或资源管理4.技术能力、设施能力、质量风险管理机制
5.控制承包商的能力6.风险过高2.8招标程序的步骤：
I.拟定详细的规格，起草合同文本，详细的描述采购需求2.决定招标方式（公开招标，选择性招标、限制性公开招标）
3.确定一个招标流程可行的吋间表4.公告需求内界、招标程序、竞标意向表达吋间、交标书吋间。
5.对收到的竞标意叫发出资格预审问卷
6.向在规定的时间闪相应的招标广告或邀请的潜在供应商发出投标邀请函和招标文档、
7.规格以及其他文档一视hd仁的发给所有潜在供应商
8.潜在供应商在规定时限内提交完成的标书。
9.在指定円期开标
10.将收到的标书记录在案。
II.按照预先设定的标准对标书逐一进行分析
12.开标后的供应商信息澄清与确认以及谈判13.合M授予14.总结汇报
第四节供应商的SWOT分析
供放商的SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）
内部
优势
各方面的实力或者有助于达成目标的资源
劣势
可能会限制或阻碍FI标达成的因素
外部
机会
造成有利于H标实现的潜在态势的外在因素
威胁
可能阻碍S标实现的外在因素
宏观：
PESTELEE客观：
波特五力微观：
SWOT
第九章电子供应源搜寻工具第一节电子采购和电子供应源搜寻
1.6CIPS电了采购：
通过电了方式提高外部与内部采购与供应管理过程的信息与通信技术的综合应用.
1.7CIPS电子供应源搜寻：
使用互联网对如何以及从哪里获得服务或产品进行决策和制定战略。
供应源搜寻过程：
1.了解2.规格3.RFQ/投标邀请4.谈判与评估5.合同6.选择与谐购7.授权8
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