薪酬管理与员工激励 外文文献翻译Word格式.docx
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尼日利亚是全球世界的一部分，薪酬管理在激励员工努力工作以实现组织的既定目标方面也起着至关重要的作用（Idemobietal。
，2011;
Odunlade，2012）
员工激励作为人力资源管理和现代管理中的现象已被广泛研究（Kelly，2009;
AhlstromBruton，2010;
Seiler等，2011）。
员工激励是即使在个人员工面临一个或多个挑战（Grobler等人，2011;
Mathis和Jackson，2011;
Brevis和Vrba，2014）时，激发行为的螺旋桨给出了态度方向，也是持续持续的基础。
薪酬管理
有关回报的各种定义。
从字面上来说，回报是由于已经完成或努力实现既定目标的工作而产生的一种奖励，因此这是鼓励个人将更多精力或承诺投入他或她的员工激励因素，她的工作（Armache，2012;
Ederer和Manso，2013;
Qureshi，2013）。
在大多数组织中，薪酬的主要目标是以特定方式激励员工的行为。
因此，一个组织不仅希望激励员工留在组织中，而且通过充分和鼓励的薪酬来强化员工的绩效。
员工激励的三个主要因素被表示为：
对于一个人来说，这是一个重要的交易，并且是期望的行为（MilkovichNewman，1999，Riddell，2011，Shaw，2014）。
Hills等人（1994：
11）一方面将薪酬定义为工资或薪金，员工福利，非经常性财务奖励和非金钱奖励的总和。
而Milkovich等人（2011：
10）另一方面则将回报额定义为“作为雇佣关系的一部分的员工获得的有形服务和福利的所有形式的财务报酬”。
Martocchio（2004：
2）认为，“薪酬既代表了员工从事工作所获得的内在和外在的奖励。
内在回报反映了员工从事工作所产生的心理心理，外部薪酬包括货币和非货币奖励。
Worldatwork（2007：
7）认为，薪酬是“雇主为雇员提供的服务（即时间，精力和技能）”提供的薪酬。
它包括与绩效水平相关的固定薪酬和可变薪酬，而Carrell（1998：
370）则指出“薪酬是员工为了兑换对组织而作出的贡献”。
因此，值得注意的是“回报与绩效有关”。
薪酬或奖励管理旨在制定和实施旨在根据其对组织的价值公正，公平和一致地回报人的战略和政策（Brauns，2013;
Karami，DolatabadiRajaeepour，2013;
Pingle，2014）。
它涉及旨在提高组织，团队和个人绩效的奖励实践的设计，实施和维护（Dauda，2010;
Abolade，2012）。
薪酬管理是管理人才的人力资源管理方法的一个组成部分，因此支持业务战略的实现，并关注发展积极的就业关系和心理契约，解决与人们应该如何应对的长期问题要重视他们的工作和实现（Sisson，2010;
Musenze，Thomas，StellaMuhammadi，2013）。
它包含财务和非财务奖励，因此所有这些都需要考虑和整合，以最大限度地提高奖励政策和做法的有效性（阿姆斯特朗，2003年）。
回报管理意味着建立一个公平的薪酬结构，员工得到奖励（Hewitt，2009）。
这是对顶级和优秀表现者进行更多努力和更努力工作的鼓励的来源，共同可以帮助在组织中建立强大而高度竞争的氛围（Hewitt，2009）。
回报的特点
Muchinsky等人（1998：
227）列出了回报的主要特点如下：
增强个人和组织绩效的改善、鼓励增值业绩、通过帮助实现组织内最有效的人力资源工资，为灵活性提供了空间、为管理人员提供支持基础、促进组织战略目标、激励员工、通过吸引和留住高素质人才，使劳员工激励市场更具竞争力、给予公平竞争和平等的空间、它提供物有所值、鼓励团队合作（Martocchio，2006：
18-23）。
Milkovich等人（2011：
15-18）强调了一些回报的目标如下：
在提高绩效，提高质量，高效客户和股东方面，为效率创造空间；
控制劳员工激励成本；
合规性；
伦理学（Grobleretal。
MathisJackson，2011）。
回报类型
有各种形式的回报，几乎所有这些形式的回报都可以分为四种类型（Muchinskyetal;
1998：
226）。
四大类型有：
工资和工资：
工资是支付给没有永久雇用的员工，通常属于小时工资（工作时间越多，工资越高），而工资是支付给永久从业人员的工资是固定的每周，每月或每年的工资。
激励计划：
这是一项额外的回报，超出员工的工资或工资。
这可能是长期的或短期的。
员工福利计划：
退休金，养老金计划，学费报销，娱乐活动，自助餐厅服务都是员工福利计划的例子。
附加特权：
组织中的员工可能拥有其他特权，如使用公司车辆/汽车，俱乐部会员资格或旅行津贴。
这些特权可能是回报的主要部分，特别是对于高管。
薪酬管理目标
回报职能的主要目标是建立双方在雇佣关系中公平和可接受的奖励制度。
因此，薪酬的结果是一个员工被吸引到工作上，积极为雇主做好工作。
Ivancevich（2004：
298）和Nickels等（1999：
331）强调了回报的目标如下：
吸引力：
按照组织要求的资格和经验吸引合适的人才，数量充足。
平等：
每个人都应该根据他或她的努力，能力，技能和培训获得的数额，对公平的待遇进行对待。
平衡：
支付，福利和其他奖励应提供合理的总奖励包。
安全：
通过保险和退休计划为员工提供一定的财务安全感。
成本效益：
考虑到组织支付的费用，薪酬不应该过高。
激励提供：
薪酬应提供有效，高效和高效地激励的激励措施。
保留：
薪酬应该能够让有价值的员工离开和去竞争对手或开始竞争企业。
竞争地位：
薪酬应该通过从满意的员工队伍中获得高生产力，在低成本的市场中保持市场竞争优势。
员工激励
员工激励一词对不同的人意味着不同的东西，它是由拉丁语“movere”产生的，这意味着移动或改变某事物（Adeoye，2001）。
Mathauer和Imhoff（2006：
3）将员工激励定义为“愿意为组织目标而努力”。
Adeoye（2001：
46）认为，“员工激励是引起员工兴趣，实现组织的设定目标”。
AlstromBruton（2010：
200）认为，员工激励是“激励和指导目标导向行为的个人行动背后的员工激励”。
Malik（2010）认为，员工激励总是被认为是让某人采取行动来执行一些他/她想做的事情。
以前的假设是，员工激励必须来自外部，但是现在的观念是由于几种不同的力量或原因而产生员工激励。
根据马利克（2010）的观点，员工激励是经理必须承担的任务，以便从下属获得最好的结果。
这包括拥有沟通技巧，以身作则，就像指导初中学生，面对困难的挑战。
还要作为鼓励，提供必要的反馈，参与，授权，教育，培养和发展下属，正确通知，简要介绍和提供适当和公正的报酬。
Malik（2010）总结出将员工激励定义为“推动个人完成个人和组织目标的内在力量”。
Malik（2010），Abdullah和Islam（2012）以及Cong，Van和Huu（2013）进一步争论说，个人有一个问题，以一致的方式发表他们在工作中特别擅长的问题。
因此，大多数劳工雇主认真地忽视了个人所说的话，就像他们想要的一样。
而是根据经理在任何特定时期或情况下了解工人的需求，告诉员工他们期望他们的期望。
大多数情况下，用人单位'
小号决定已经停泊在马斯洛的层次需求，包括能力的因素（伊斯兰教和艾哈迈德，2014）。
随着一个人与一个组织的成长，他的雇主提供了机会，以满足马斯洛金字塔的更高的需求。
马斯洛的研究结果表明，激励员工提高生产率的关键因素之一包括生活在安全区域以及获得良好的薪酬（O'
ConnorYballe，2007）。
马斯洛还提出了一些建议，即奖励结构应包括工作扩大，工作丰富，促销，货币和非货币回报（BrevisVrba，2014）。
Kulkarni（2011）认为，激励员工永远是劳动雇主的挑战。
有人认为，知道员工对组织，部门或团队的奉献精神和承诺水平在很大程度上取决于所涉及的个人。
然而，员工激励与工作或组织绩效和工作满意度之间的关系是不能低估的。
Kulkarni（2011）认为，员工激励是企图运营组织条件，这将使员工的情绪变成一种使他或她的工作实现组织目标的行动。
员工激励的主要目标是塑造人们有意愿和信念的工作，热情，主动，兴趣和渴望工作而不受监督或监督（Hewitt，2009;
WiningerNorman，2010）。
在这方面，员工激励旨在实现集体士气，以责任感，忠诚度，纪律性和自信心，以一致的方式充分信心，使组织或企业的目标以有效和有效的方式实现（鲍勃，2011）。
在题为“重读马斯洛”IT“的案例研究”的研究中。
Kulkarni（2011）显示，作为马斯洛确定的需求水平的一部分，安全和社会需求对于印度IT行业的员工比尊重和自我实现需求更为重要。
Mawoli和Babandako（2011）的工作证实了这一点，即尼日利亚尼日利亚Lapai的巴布马吉达大学易卜拉欣·
巴马吉达大学的学术人员对于工作环境有很高的员工激励和满足感，这是工作的安全性质。
ivkovic（2013年），通过激励员工安全工作，同时从Mawoli和Babandako（2011）引用他对职业安全的管理工作规定“员工激励的心理过程，导致觉醒，方向，力度和行为的持久性。
在物理工作环境中的员工激励效能对员工的表现有很大的价值（Iguisi，2009，Živkovic，2013）。
在激励职业安全的过程中，员工必须采取安全措施，必须采取现有措施，足够和足够的措施来避免危害和危害（Živkovic，2010）。
此外，应用职业安全措施作为工作人员对这一特定领域的员工激励的一个重要因素是减少职业事故，这是不断尊重他们在安全方面的权利和责任的员工激励（TodorovicŽivkovic，2010）。
员工的员工激励只是人力资源管理发展战略的一部分（UkanduUkpere，2011）。
员工激励类型
财务员工激励：
财务员工激励据说是直接或间接的。
直接的财务员工激励包括员工以工资，薪金，奖金或佣金的形式收到的薪酬，而间接财务员工激励包括不包括在直接财务员工激励中的所有财务员工激励或奖励，如假期，托儿或老年人护理，以及各种保险（Invancevich，2004：
298）。
非经济员工激励：
非经济员工激励是一种员工激励，不涉及影响员工员工激励和生产力的赞美，责任，自尊和认同等货币术语（Ivancevich，2004：
仅仅用钱激励工人是不够的，但可以结合非货币激励措施，例如承认提高生产率（Willis-Shattuck，Bidwell，Thomas，Wyness，Blaauw和Ditlopo，2008;
Mattson，Torbiö
mHellgren，2014）。
同样，Chandler，Chonya，Mtei，Reyburn和Whitty（2009）认为，社会地位的期望，工作环境和工作环境中的不同干部之间的关系，作为非财务员工激励，对于提高员工的生活态度已经很长一段时间了。
内在员工激励：
这仅仅是为了做这个活动而进行的活动，这表明活动是有趣的，有吸引力的并且带来满足感。
例如，学生基于互联网的学习媒体的可接受性基本上是基于感觉到使用新学习媒体的乐趣（Lee，CheungandChen，2005）。
也可以从事尼日利亚保险业，通过发送计算机培训来提高员工的表现。
同样，内在的员工激励可以通过知识共享来获得。
通过提供有用的知识来扩大公司的绩效和自己的业绩，员工通过提高他们的知识自我效能或保证力量得到满足（Lin，2007;
Cruz，Pé
rez和Cantero，2009）。
外在员工激励：
外在员工激励是满足间接需求或其他人作为承认做好工作的一种手段，例如加薪，赞美和晋升。
这些是基于实现期望目标或某种其他类型的外部薪酬（如金钱或奖励）的员工激励（Walker，GreeneandMansell，2006）。
林（2007）认为，外在员工激励的核心是执行责任时获得的报酬或报酬等目标驱动因素。
他认为内在员工激励和外在员工激励的结合影响到个人对活动的意图以及他们的真实态度。
这个观点得到了Kim，Shim和Ahn（2011）的研究的支持，外在员工激励涉及到对自己的不利因素进行反应的行为，例如付款或承认或其他人的命令。
这与本研究相关，在没有团队合作的意义上，预期的表现可能无法实现。
员工的员工激励或精力
值得注意的是，人力资源是任何组织必须实现组织目标和目标以及在组织运营的行业享有竞争优势的最大的资产。
要做到这一点，需要有员工激励，因此，“经理必须激励员工，了解如何从员工每周的最佳时间。
员工激励是世界上最伟大的管理原则，因此，了解什么激励员工，获得创造性的奖励和认可以及组建低成本奖励制度至关重要（NelsonEconomy，2005：
59）。
纳尔逊与经济（2005：
62-66）认为，经理人不应该相信，他们所需要的唯一的东西就是金钱，而是建议管理人员可以很少或者没有成本来开发和维护积极性高的员工。
根据尼尔森和经济（2005），这是雇员每天受理的一个功能。
他们认为，经理可以做好以下工作来激励员工。
赞美：
这是一种表达形式，感谢员工的经理不是口头上的，而是通过写电子邮件和短信服务（短信）。
有人认为，花时间来表示你认可他们，使员工的工作比通常做的要多（CorpusLepper，2007;
GrantGino，2010;
MummMutlu，2011）。
支持和参与：
管理者应通过向员工提供有关其工作的必要信息，并让他们参与决策过程，通过在他们所做的工作方面寻求他们的意见和想法，同时为他们提供平等的支持（MarinakGambrell，2008;
Prebensen，Woo，ChenUysal，2012）在执行日常或日常工作的过程中出现错误。
自治权力：
在大多数情况下，员工认为应该允许他们以尽可能最好的方式来完成工作，也就是让他们独立完成任务，让他们有权力通过工作给予他们可以选择任务。
他们应该有机会获得自主权和完成工作的能力，以及花费或分配资源的能力，从而做出决策和管理他人（Joã
o，CalheirosBarata，2012;
Cooman，Stynen，VandenBroeck，SelsDe维特，2013）。
灵活的工作时间：
时间对员工来说是一件宝贵的事情，这对于今天的员工来说，是希望工作融入生活中而不是消耗一生的新钱。
员工渴望与家人有更多的时间;
管理人员应该对员工的自由时间敏感，不管花费如何，例如与家人，教会活动，休闲等等。
因此，管理者应该更加灵活地使用时间（McNall，MasudaNicklin，2010;
VandenBroeck，DeWitte，Vansteenkiste，GermeysSchaufeli，2011）。
学习与发展：
员工珍惜获得新知识和技能的机会，扩大了他们对工作的看法，增强了他们在当前工作以及未来职位上的价值和可销售性。
因此，管理者应该通过与他们讨论职业选择来支持员工学习新的想法，技能和获取更多的知识（Egan，YangBartlett，2004;
TabassiAbuBakar，2009;
DeRljdt，Stes，vanderVleutenDochy，2013;
Hung，LaiChang，2011）。
经理可用性和时间：
建议管理人员在员工忙碌的时间内花费更多的时间，因为这增加了员工的价值，激励员工做更多的工作。
这就是学习和交流的一个实际目的，回答问题，讨论可能性，或只是听员工的想法，关注和观点（CollingsMellahi，2009;
Jacobsen，HvitvedAndersen，2013）。
Malik（2010）认为，还有其他一些因素既不是金融的，也不是货币性的，它们会激励员工在实现组织的既定目标方面尽其所能。
这些员工激励因素根据对进行研究的大学员工的重要程度进行评级。
这些员工激励因素生活在安全的区域，组织内的薪酬，晋升和增长，有趣的工作，有利的工作条件和环境，同情的帮助个人问题，所做的工作的欣赏，以及对员工的个人忠诚度，这也是已知的作为组织承诺（AbdullahIslam，2012;
FagleyAlder，2012）。
Gupta和Tayal（2013）通过对工作场所激励因素竞争力的影响的实证研究，确定了职位，权力和安全的愿望是激励男性工作者生产更多的高排名因素。
另一方面，对于女装，对安全，成就，工作条件的需求和管理层的赞赏是他们的激励因素。
员工激励的特点
为了有效地实现其在组织中的主要目标，因此必须具有一些特点，这些特征包括以下内容：
提高生产效率：
提高企业生产力水平的员工激励，使公司的竞争优势在短时间内实现。
提升员工的士气：
也为公司内部提供了激励，为员工提供了鼓励，致力于通过致力于致力于组织的设定目标，尽全力。
加强员工职业发展：
积极推动员工职业发展的提升，通过组织机构以组织形式进行培训，如在职培训，离职在职培训，及时训练培训师技能。
发展方案是通过派出他们参加会议，研讨会，模拟，脑力暴躁和角色扮演发展计划，加强行政干部员工的职业发展。
通过员工对组织内团队合作的贡献来加强自我决定：
每个员工的员工激励同样具有结构，以确定他或她将在组织内工作或服务的部分做出贡献，并通过团队精神或管理层称之为“enspiritdecorps”。
将组织战略与组织的使命，愿景和目标相结合：
将任务，愿景和目标与组织战略结合在一起将大大有助于激励员工，因为他们了解组织的战略是什么，愿景，使命和目标是什么，也是在行业中的领导者，努力实现客户满意度，保护股东和员工的利益。
组织
组织作为一个单词描述一个团体或公司的身份。
组织可以是社区，民间社会，工会或企业实体中的年龄组。
Daft（2007：
10）将组织定义为作为目标导向的社会实体，被设计为故意结构化和协调的活动系统，并与外部环境相联系。
罗宾斯（2005：
4-5）认为，“组织是一个由两个或更多人组成的有意识协调的社会单位，并且在相对持续的基础上起到实现共同目标或目标的作用”。
Schermerhorn，HuntOsborn，（2008：
8），Robbins和DeCenzo（2008：
4）断言，一个组织是以有组织的方式安排人们实现所期望的目标。
可以得出结论，组织是为了实现一定的目标而建立的，通过使用人，这些组织包括制造业和服务业，社会俱乐部，学校，医院，军事单位等等。
组织绩效
企业所有者的组织绩效是至关重要的，无论是制造业还是服务提供机构，如本研究涉及保险服务的情况。
在全球市场上，明显了解组织在绩效方面的福祉的必要性是显而易见的。
这是为了吸引未来的投资，增加股份价值，并在竞争环境下吸引高素质的员工（Kagioglouetal。
2001：
86;
KatouBudhwar，2006）。
传统上，OP已经通过财务指标进行了调查，这些都是业务所有者感兴趣的话题，包括投资回报率（ROI），每股收益（EPS），税前利润（EBIT），销售额或收入，利润。
Kohlbacher和Gruenwald（2011）通过访问了152个组织，对在金属和机械行业经营的奥地利公司进行了实证研究。
他们使用两个结构，即过程绩效测量和过程所有者角色。
他们发现，通过这两个概念可以改善企业绩效。
同样，Vukšic，Bach和Popovic（2013）也认为可以通过业务流程管理和商业智能系统来加强企业绩效。
他们认为，没有强制承诺采用这两个系统来实现更好的绩效管理。
在尼日利亚的情况下，这是缺乏的。
在这项研究的重点是私营部门，企业主只关心企业的成绩，而且不了解公司的表现（Odusami，Iyagba和Omirin，2003;
Ehikioya，2009）。
这是尼日利亚大多数私营企业的祸根。
企业绩效是组织人力资源管理政策布局和执行中出现的一个问题。
任何企业投资的本质是提高技能，知识和员工能力，期望员工将来提高生产力（Shieh，2008;
HuangLien，2012）。
薪酬管理，员工激励与组织绩效之间的关系
薪酬管理，员工激励和组织绩效是本研究的三大结构之间的一致性。
这就是说三个变量是高度相关的。
Stringer，Didham和Theivananthampillai（2011）在澳大拉西亚一线员工使用薪酬表现计划的零售商的员工激励，薪酬满意度和工作满意度研究中发现，员工激励与薪酬满意度呈正相关增强组织结果。
进一步强调，通过与被访者对他人的比较，定性见解显示出一定程度的公平公正的重要性。
受访者认为他们所接受的并不赞成他们的努力。
同样，Ghazanfar，Chuanmin，Khan和Bashir（2011）通过对巴基斯坦拉合尔移动服务提供商的销售部门的管理干部员工进行的研究发现，薪酬与工作员工激励之间存在很大的关系，导致对这个工作又对组织的表现产生了影响。
同样，薪酬管理与员工员工激励之间存在着密切的联系。
Khan和Mufti（2012）通过对白沙瓦公共和私人银行（BankofKhyberLtd和UnitedBankLimited）激励员工薪酬的影响进行了研究。
据透露，雇员因为技能而没有员工激励，当他们被告知他们会得到回报，而如果奖励是值得的，他们就有员工激励。
这也对组织绩效产生了重大影响。
Armache（2012）研究了薪酬和其他激励技术对组织生产力的影响，发现员工薪酬水平高，积极性高时，对组织绩效有一定的推论作用。
Ude和Coker（2012）发现，激励计划对尼日利亚有组织的私营部门和公共部门组织的员工激励和生产力影响很大。
结论和建议
奖金管理和激励已被学者们所观察到，并且阐明了对组织和提高其绩效非常重要。
要使组织能够经受住时间考验，在竞争环境中享受竞争优势，必须建立有效的薪酬战略和激励因
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