绩效考核激励机制方法Word文档格式.docx

绩效考核激励机制方法Word文档格式.docx

《绩效考核激励机制方法Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核激励机制方法Word文档格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

　　2.公正，公平。

即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

　　3.业绩为主。

在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

　　第四条以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

　　第四章考核目的

　　第五条各类考核目的：

　　1.发现人才：

员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

　　2.培养人才：

获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

　　3.奖励先进、鞭策后进：

获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

　　第五章考核时间

　　第六条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。

　　第七条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

　　第六章考核内容

　　第八条公司考核员工的内容详见×

绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

　　第九条

　　1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

　　2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。

　　3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

　　4.普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

　　5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

　　第七章考核形式

　　第十条各类考核形式有：

　　1.主管评议

　　2.自我鉴定；

　　3.下级评议；

　　4.内部业务流程上下游评议；

　　5.外部客户或评议。

　　第十一条根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：

　　即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。

　　第十二条个案考核

　　1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。

　　2.该项考核主办为员工部门经理和总裁办。

　　3.该项考核可使用专案报告形式。

　　第十三条调配考核

　　1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

　　2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

　　3.该项考核主办为员工部门之经理。

　　第十四条离职考核

　　1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

　　2.该项考核须在员工离职前完成；

　　3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

　　4.该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。

　　第八章考核结果及效力

　　第十五条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

　　第十六条考核结果具有的效力：

　　1.决定员工职位升降的主要依据；

　　2.与员工绩效工资、期权和奖金挂钩；

　　3.与福利（住房补贴、培训、体假）等待遇相关；

　　4.决定对员工的奖励与惩罚；

　　5.决定对员工的解聘。

　　第九章附则

　　第十七条考核结果的执行办法：

　　1.月度考核与月度工资：

（1）员工月度工资总额的构成：

基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。

（2）月度绩效工资发放标准为以下四级：

90分以上（含90分）为A级，发放全额绩效工资；

89分—75分为B级，扣绩效工资10%；

74分—60分为C级，扣绩效工资20%；

50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。

　　同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。

月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。

　　2.年度考核与年度奖励：

（1）职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。

　　A．凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。

　　B．凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。

　　C．凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。

　　D．平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红和奖金的考评资格。

（2）子公司及所属员工的年终考核与奖励：

应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。

除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。

　　年度考核的结果是员工年度期权奖励和奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体体现。

　　第十八条本办法由总裁办解释、补充，经公司董事局会议通过后颁布生效。

　　绩效考核激励机制

　　人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源管理（含开发）是企业经营策略中最关键的问题之一。

粗略地说，人力资源管理包括选才（招聘）、育才（培训）、用才（工作委派）三个环节。

选才和育才都是为用才服务的，要努力做到人力资源的合理配置，在工作委派中做到人尽其才，并且避免劳逸不均，尽可能消灭闲散待命的时间浪费。

　　绩效考核与激励机制的建立和完善，是人力资源管理领域的重大课题。

人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源管理（含开发）是企业经营策略中最关键的问题之一。

而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。

　　从另一方面看，如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。

　　会计师事A务所（和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。

“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。

根据我国CPA行业的现状，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）;

《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。

　　一、制定分级绩效考核体系的一般要求

　　1、业务数量指标与质量指标并重

　　业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。

就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。

　　2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核

（1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。

事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。

不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。

（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行定期综合考核。

　　（3）对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季）的综合考核。

　　3、坚持公开（透明）、民-主、公平、客观、责任、时效等原则

　　值得强调的是：

（1）应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操作”。

（2）在制定考核指标时，应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。

　　（3）应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内，注意排除被考核者无法改变的外在因素影响。

　　（4）为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。

　　（5）在决定重大职位擢升或要确定重大业务功过的考核中，宜聘请独立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。

　　4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短期性等关系

（1）根据责任原则，尽量排除不可控因素，并且应辨明不同人员的直接责任与间接责任。

（2）根据公平原则，尽可能采用量化方式（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）;

对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚。

　　（3）同等重要地看待财务指标与非财务指标（如市场占有率，客户满意程度，审计失败率等）;

论者甚至认为，从长远观点看，非财务指标比短期的、历史性的财务指标更能反映为企业创造的价值。

　　（4）考核指标设计应该中期、短期并重，以避免被考核者过于追求短期效益（如近期业务收入）而采取的短期行为（如忽视业务质量）。

　　5、服从企业发展的'

战略目标以及在不同发展阶段的具体目标

　　考核指标的设计应该在服从事务所发展的战略目标“以质量创声誉，凭声誉求发展”的前提下，着重解决现阶段面临的主要矛盾，这特别体现在考核指标在体系中所占“权重”的调整和指标的修订上。

比如，在事务所发展初期，主要目标是发展客户，扩大市场占有率;

发展到一定阶段后，其主要目标可能是加强与既有客户的沟通，提高服务质量和附加值，在保持市场占有率的基础上创名牌，以实现中、长期发展目标。

　　二、考核指标体系的设计与评价标准的制定

　　1、考核指标要具体，不宜太多，不必追求“大而全”，要抓住在现阶段起关键作用的指标

　　大体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力;

对一般员工来说，是考核其职业道德、业务胜任能力和后续培训成绩。

在这样的范围内，根据现阶段的实际情况，设计具体指标，并应逐年修订。

　　〔案例一〕我走访过一家在验资业务中颇具声誉的事务所，该所对“验资质量控制和风险防范”这一考核指标，细分为10个具体指标，按百分率赋与不同的权重，由复核人结合复核过程进行项目绩效考核。

分设的具体指标为：

（1）是否执行了最基本的常规程序，取得了充分恰当的审验证据。

占25%，并且实行违者从重扣分的原则。

（2）针对当时因《验资》实务公告修订和一般员工在执业中往往可能疏忽的突出问题，再细分具体指标，赋予不同的权重，合计占60%，违者扣分。

如：

　　①在货币出资的验证中，有否按新规定增加向银行询征的程序;

汇款人是否是出资人，如非，执行的补充审验程序和取证是否完备等;

　　②在实物出资中，有否按规定查验这些实物（特别是进口物资）的商检局质检证明和定价;

有否查验被审验企业验收这些实物的程序和凭证等;

　　③在股权转让验资中获取的法定证据是否齐全，股东间的私人转让手续是否完备等;

　　（3）验资工作底稿编写、整理的质量，占5%，由复核人评分。

　　（4）验资报告的撰写质量，有否对验资的作用专门作了提示，占10%，由复核人评分。

　　对于有重大扣分的项目，并进一步追查直接和间接责任人，将情况简要记入个人绩效考核卡。

一般的扣分项目则略去这一程序，以简化手续;

对复杂情况的处理中如何合规有创见的给予奖励。

奖分项目也比照上述程序办理。