电商物流行业分析报告Word格式.docx
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青春活力VS老成稳健
（1）网络零售业快速赶超传统零售
截至2013年，美国零售业同比增速4.2%左右，而网络零售业同比增速超过其3倍，达到14.96%，而由于沃尔玛体量很大，增速甚至低于行业水平。
过去三年，沃尔玛收入和净利润年复合增长率分别是5%和6%，而亚马逊的收入复合增长率为29%，是沃尔玛的6倍。
沃尔玛也积极发展线上销售业务，2007-2013年在线销售收入复合增速达27%，2013年在线销售达100亿美元，占收入2.1%。
（2）数字化和非数字化商品网络化趋势同样明显
更重要的是，过去10年，数字化的趋势明显，图书、电影、音乐在内的媒体类产品的销量逐渐减少，而非数字化的商品，如电器，百货等逐年增加，从亚马逊的业务销售占比可以明显感受到这一趋势。
这表明，一方面，可数字化商品趋于虚拟的过程加快；
另一方面，非可数字化商品需求从传统实体店转移到线上购买，这意味着亚马逊在渗透沃尔玛的传统领地。
结果是，从2009年开始，亚马逊来自媒体的销售收入，首次被电子产品和日用百货所超越（如图）。
对比亚马逊海外和北美的销售趋势，北美的虚拟化趋势明显快于全球其他地区。
由于网络基础设施和经济的持续发展，其他地区也将赶上美国的这种趋势。
（3）电商之争亚马逊领跑沃尔玛
在争夺B2C的电子商务市场的战役中，沃尔玛也远远慢于亚马逊，并且差距逐年扩大，尽管2000年沃尔玛的网上商店W就成立了。
如今沃尔玛的计划是，将线上的3,800家美国门店和网店紧密地结合起来。
消费者在W下订单以后，有两种途径得到线上购买的商品：
一是可以前往本地门店自取网上订单；
二是由本地门店派送到消费者家中。
沃尔玛希望门店从功能上添加了配送中心的职能,希望能在发货速度上打败亚马逊和其他网络零售商。
从2011年2月份开始，沃尔玛将在门店自提以及在门店配送范围内派送的网络订单销售额计入门店团队的销售业绩，避免触及线下实体店4200亿美元的强大利益。
3、亚马逊VSEBay：
B2CVSC2C
亚马逊和eBay的竞争本质上是B2C和C2C两种商业模式之间的竞争。
98年上市的EBay看上去如日中天，2001年在C2C领域打得亚马逊满地找牙，将其挤得只有区区不足2%的市场份额，逼得亚马逊最终退出C2C市场。
当时市场认知如下：
从创建的第一天开始，EBay就不像亏损的亚马逊，而是挣钱；
EBay在毛利率和净利率方面，远远高于亚马逊。
创造出一个生态圈的商业模式看上去比亚马逊“轻”，不用在全世界投资有巨大剩余空间的仓储和IT系统平台，更谈不上有存货，挤压资金，每次交易抽手续费，积少成多；
亚马逊的固定标价看上去更像落后的传统门店的标志。
而这些当时饱受诟病的缺点，事后恰恰都是亚马逊最终甩开EBay的真正发力点，而最终能使亚马逊发力的根本原因是市场规模和对供应链的介入程度的不同。
1）从市场规模来说，亚马逊是满足的是消费增量之间的交易渠道，C2C的Ebay是下游之间的交易渠道，是存量之间的交易。
2）从供应链的本质上讲，亚马逊做的是从上游到下游的整合渠道，首先，截短了供应链，其次，优化了物流体系。
而Ebay只是下游之间的交易渠道，不控制内容，和物流绝缘，而亚马逊是深度介入物流。
长此以往，胜负已定。
所以我们认为，B2C模式将取代C2C模式而成为网络购物主流。
从2006年开始，EBay增速彻底被亚马逊超过，而正是那一年，亚马逊的销售额超过100亿。
之后亚马逊销售额增速始终超越EBAY。
所以资本市场对他们的看法发生截然不同的转变。
4、亚马逊的核心竞争力：
仓储运营中心和IT系统平台
回头看1995年到2002年的亚马逊公司，只做对了一件事情---大量资金被投入两个远远超出了实际需求的硬资产，建立仓储运营中心和打造IT系统平台。
物流是完成端到端的商品运输，而IT技术是控制其完成端到端的流程。
布局全球仓储运营中心的目的是要使亚马逊最终也能卖所有沃尔玛在卖的零售商品，学习沃尔玛对零售产业链的整合优势；
打造IT技术系统最终要卖的是所有可数字化的信息，通过亚马逊的Kindle，创造一个生态系统，信息可以随时，随地地从亚马逊的云里面下载到Kindle上。
亚马逊在仓储和IT技术平台上的总支出最高时一度占到近营收的25%,随着后期投入逐渐显出效果，在仓储和科技上的支出有所下降。
近5年由于加大了海外仓储市场的投资，这一比例又开始出现上升，2013年达到20.3%。
2000至01年期间，由于在仓储和科技上减少5个点的投入，对运营毛利的贡献高达17个点，01至02年期间，在仓储和科技上减少4个点的投入，对运营毛利的贡献达到9个点，最终导致亚马逊也从03年以后扭亏为盈，从并且逐年上升。
（2002年后仓储和科技上的投入没有太大的变化，对运营毛利的贡献不大）
（1）自建仓储运营中心整合零售供应链
亚马逊对物流牢牢掌握的唯一环节就是自建大型仓储物流运营中心，运营中心所在的地产也从不购买，只租，同时最后一公里的配送是外包给美国已经很发达的第三方物流公司，建仓储物流运营中心学习的就是传统零售业的榜样---沃尔玛,因为想做网络的沃尔玛，困难在于商品的购价便宜，而运费很贵，而亚马逊的成功，就在于解决了如何使这类低价商品的销售也有利可图。
通过大型仓储物流运营中心依靠物流网络的优化和执行，突破成本和规模的瓶颈，加快供应链的周转，提高运营效率，进而不断降低成本，使自己在即使降低商品价格也能维持盈利能力。
从长尾和价格两个维度抢占市场。
2000至03年，互联网泡沫破裂期，亚马逊的仓储面积没有新增，甚至迫于资本市场压力，亚马逊还关闭了一个仓储运营中心。
可是一旦经济回暖，正是在正式盈利2003年以后的第二年，亚马逊继续加大对仓储的投资，因为物流瓶颈已过，成本的持续下降可以为其提供新的促销空间，以此来打击竞争对手，抢夺市场份额。
亚马逊的海外扩张战略也牢牢恪守这一原则，2011年后海外仓储面积快速上升。
（2）开放第三方仓储和IT技术平台为企业客户创造价值
由于前期投入太大，直到2001年，亚马逊自己只使用了30%IT技术平台资产，系统处于严重剩余状态。
同时期网络泡沫破裂，迫于资本市场的盈利压力，才决意创收，向其他大型企业出租剩余70%处于闲置的技术系统平台资源（poweredbyamazon），这一无心插柳导致亚马逊成为最早开展云服务的公司之一。
从2006年起，为第三方中小企业提供仓储物流和在线业务两项服务。
于是客户从普通消费者延伸到大型企业，中小商家和软件开发者。
而中小商家在亚马逊得到的服务包括软硬两方面：
网站运营服务和仓储物流服务。
软件方面是指网站运营服务包括亚马逊对信息流和资金流的服务（webstorebyamazon）。
根据亚马逊每天对销售数据和趋势的掌握，帮助商家更好地预测未来的销售量；
同时亚马逊每天会告诉商家，他们的商品价格是不是该品类最低的，帮助他们进行价格决策；
对于一些需要流量的商家来说，亚马逊通过广告（ProductAds）来帮助商家实现更好的销售；
在资金流方面，亚马逊为一些需要方便支付的商家推出亚马逊结算服务（CheckoutbyAmazon）。
硬件方面是指仓储物流服务（FulfillmentByAmazon）。
早在1999年它就率先推出“我要在亚马逊开店”引进第三方商家模式（SellonAmazon）。
在随后的发展中，由于亚马逊前期大量投资而拥有的强大仓储物流体系，那些没有B2C仓储物流经验和能力的第三方商家逐渐将后端的物流外包给亚马逊的FBA（FulfillmentByAmazon）服务，即卖家把货物整合到亚马逊的仓储物流体系当中，由其统一管理，包括从仓库给消费者发货、售后服务、换货、退货等一系列服务,亚马逊的仓储部门按每件商品/面积/天收费，配送按每件商品运费收费。
无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度：
企业为消费者提供的价值和企业从消费者获得的价值回报，亚马逊很好地利用了这一点，从两个方面促进消费者的购物体验从而获得价值回报（亚马逊飞轮），
第三方商家提供符合市场需求的商品或者优惠的价格，这首先扩充了亚马逊自己的商品品类，其实是增加了消费者在亚马逊的商品种类的选择空间，最终更好地保证消费者的购物体验；
同时由于向商家提供网站运营服务和物流服务，亚马逊则通过从商家销售的收入抽成作为平台服务费，这会有效地摊薄了亚马逊仓储运营中心的成本，最终反映到消费者以更低的价格购买商品；
现在，第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。
截止到2013年，预计全球大约有300万卖家活跃在亚马逊网站上，开放平台销售额409亿美元，占总销售额的45%。
5、小结：
供应链效率是亚马逊和沃尔玛的成功关键
电商王者亚马逊和传统零售王者沃尔玛成功的本质是，更加有效地整合供应链。
通过布局大型仓储运营中心，将分散的信息流和物流集中了起来，发挥规模效应，降低了整个供应链的运行成本，最终打败竞争对手，抢占更多市场份额。
二、中国：
模式之争花落谁家
1、中国是电子商务发展的天然沃土
在过去近10年的时间里，中国电子商务市场（含C2C、B2C与B2B）经历了爆发式的增长，且未来仍有较大的发展空间。
根据阿里巴巴的预测，2020年，中国电子商务应用规模将达到43.8亿元。
与电子商务市场同步发展的，是网络零售交易的大步跨进。
2012年网络零售市场交易规模达13,205亿元，同比增长64.7%。
从国内来看，网络零售交易额占社会消费品零售总额的不断扩大，网络零售已然成为替代旧有消费模式、创造新消费需求的一个重要推动力。
据阿里巴巴的研究，到2020年，网络零售交易额将占到社会消费品零售总额的16.3%，这比2012年增长了约10%。
中国网购的渗透率已经超过美国，零售行业的网络化程度世界领先。
2012年中国网购交易规模占社会消费品零售总额的6.3%，同时期美国仅占5%，2013年进一步上升至8.0%。
从国际上来看，中国网络零售市场在03年至11年间的CAGR远远领先于其他国家，且已经成为全球第二大网络零售市场。
B2C电商增长率已超越C2C电商，我们预测这一趋势将持续。
中国网络零售市场集中度依然很高。
其中网络零售平台部分，淘宝与天猫占据主导，而京东则占据了其余部分的较大市场份额。
淘宝和天猫在历年11月11日促销活动中，销售额爆发式增长更是中国网络零售市场成长的一个缩影。
这里特别需要指出的是，天猫所占比重不断提高。
2、寻找中国的亚马逊
（1）阿里帝国：
不那么稳固的竞争优势
2013年，马云宣布建设“菜鸟网”，震惊业界。
为什么轻资产的阿里要投资重资产、看似ROE低的仓储物流行业呢？
事实上，虽然淘宝和天猫在市场份额上仍占据优势，但其实面临着来自竞争对手的竞争压力，特别是来自自主销售的B2C电商的竞争压力，正逐步增大。
电商蛋糕在做大的过程中，也面临着重新分配份额的可能性。
从Hitwise公布的2013年5月中国B2C网站访问量排名看，京东再次超越天猫名列榜首，环比增长30%。
2013年5月京东推出了包括母婴节、美妆节在内的一系列主题促销活动，并陆续上线了闪团、商超业务，这对京东在该月的流量激增起到了撬动作用。
整个5月，京东的访问量几乎相当于第3-10名全部B2C电商网站访问量之和。
菜鸟网的建设对改善供应链意义不大。
京东可以通过流量，预判可能的订单量，提前3天把商品从总库发出，物流成本大幅度下降，物流速度却能大幅度提升，而这个阿里即便自建物流，依然不可能做到。
原因在于，阿里是平台化经营，流量数据并不掌握在阿里手里，商品调度权也不在阿里的手里。
既然不能依照数据预判，来整合物流优势，那么阿里自建物流的作用，可能仅限于降低阿里系商家的成本，或者增加阿里自身的收益，对于提升用户体验和整合产业链并无太大帮助。
整合不了产业链，很难相信阿里仅靠自建物流，就能成功遏制京东的发展势头。
仓储是“大数据”的核心节点，轻资产的淘宝或“天猫”数据质量与京东相比不可同日而语。
美国Amazon完胜EBay的案例可以充分说明两种模式的高下。
从产成品到消费者手中，是一个商流链条。
在这个链条中，任意一个节点上，能够抓取出大数据的地方，只有仓储。
它前端连接供应商，下游连接消费者，中间还可以成为质量控制的中心和供需缺口的缓冲，成为数据交换的中心。
此外，美国由于传统零售渠道发达，电商商品长尾效应明显；
而我国则恰恰相反，电商对高频商品的传统渠道具有较强的竞争力和替代性，因此能够借助大数据实现供应链优化的B2C商家竞争优势将更加凸显。
支付宝竞争优势收窄。
根据Hitwise统计，2013年二季度支付宝在第三方支付平台点击访问市场份额中占比62.9%，但腾讯旗下的财付通占比亦高达29.4%。
但是支付宝的竞争优势正在因京东与腾讯成为战略合作伙伴而被蚕食。
京东与腾讯达成战略合作后腾讯将为京东提供微信和手机QQ客户端的突出入口位置以及其他关键平台支持，此外，双方还将在在线支付服务领域进行合作。
（2）京东物流体系：
来自竞争对手的经验之谈
京东商城2004年起进入电子商务领域，此后连续七年增长率超过200%，并在2010年成为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。
京东商城自2009年正式开始布局全国物流体系，缩减中间环节，提高客户体验。
参考京东商城物流发展的历程及现状，可为菜鸟体系的建立与布局提供丰富的经验，所谓“知己知彼，百战不殆”。
在京东的供应链中，仓储是重要的组成部分。
仓储的重要性主要源于如下两点：
多品类发展、海量SKU存储、海量订单处理，为销售额增长提供了有力保障；
严把进入商品质量，保证京东正品，提高客户体验。
作为电商物流发展的代表，京东建设仓储物流的过程反应了电商仓储模式的演进。
京东的仓储物流经历了由点到面、由小到大、由一线城市向二三线城市的演进，这符合电商仓储的演进模式，并已经初步建立起立体式网络“区域仓”模式。
电商仓储模式0.0。
“一个大仓”模式：
电子商务刚刚萌生时总是“原始”的阶段，电商企业只是在某地建一个大总仓，用来满足全国所有订单。
这种方式下，仓库内的商品管理比较凌乱，经常会发生错发、漏发、多发的情况，并且在发货周期上也是比较长的。
这种方式只是采用传统的仓储管理方式来做电子商务，没有凸显出电子商务仓储的任何特性，还谈不上是真正的电商仓储。
电商仓储模式1.0。
“子母仓”模式：
国内的电商先头兵当当、卓越探索出稍显电商个性的“子母仓”模式，即用在北京的一个大仓满足绝大部分的国内的订单，而像成都、沈阳等地的小仓只是满足部分订单，如果小仓不能满足的，要么从北京大仓直接发过去，要么是先发到小仓，再由小仓发出去。
子母仓算作是电商仓储的1.0，这自然要比单一总仓发货快一些，但因为子仓的数目相对较小，所覆盖的地理区域并不是很周全，送货速度和运输成本还是不尽如人意。
电商仓储模式2.0。
“多点平行仓”模式：
电商企业在全国的主要城市地区建仓——一般主要是北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳这几个城市。
电商企业通过与供货商的协调合作，会让供货商把货均分到几个平行的仓库内，再通过电商企业自己内部的调拨与调配，尽可能把几个平行仓的库存货品类的同质化达到80%以上。
这就保证每一类产品在所有的仓库里都有，根据顾客下单时所要求的配送地址就近发货。
平行仓可以让顾客更快地收到货物，用户体验会更好，但却不会为此掏运费。
电商仓储模式3.0。
立体式网络“区域仓”模式：
区域仓是未来电商企业所应用的一种仓储类型，区域仓的模式下，电商企业不只在几个主要城市建仓，而是把仓库建设下沉到三四线城市区域，多点布局。
以前当个平行仓所覆盖的区域又被细分为10几或20几个小片儿区域，用一个区域仓库点来辐射周边所有顾客订单，一个区域仓覆盖本地的一大片供货。
这时候顾客的体验是最好的，而电商企业的配送成本也是最低的。
电商仓储在由“一个大仓”向“区域仓”发展的过程中，必须直面的一个问题即为界定品类件型仓特点以及仓储管理策略，京东商城在对于这个问题有较为成熟和系统的解决方案。
京东商城的仓储业务由四个方面构成，其全国物流布局也基于这四个方面的考虑。
供应链管理，调节供需差异，打造精益供应链；
仓储运输，全面负责商品管理和订单处理；
物流规划，以仓库为基础，构建全国物流体系；
干线运输，调整区域库存分类，快速响应需求。
在仓储运输业务方面，根据品类件型仓特点及其仓储管理策略，京东建立了六大区域物流中心，其中包括80个单体库房、100万平方米的存储面积，日均处理能力达到70万单，峰值处理能力达100万单，平均生产时间约60分钟，有60%左右的订单能够实现211限时达。
在物流规划业务方面，公司RDC和FDC选址策略各有不同。
RDC选址综合考虑区域经济发展和区位物流优势，在全国11个城市布局，在这11个城市中，京东自建物流中心，单DC的建筑面积在20万平米，“211限时达”业务可以覆盖4个直辖市和44个县级市，这占到总订单量的73.3%，而“次日达”业务能够覆盖32省各地级市，占到订单量的2%左右。
京东FDC的布局除了RDC所在的11个城市外的全国其他省会城市，京东FDC以租赁物流中心为主，单DC建筑面积在0.5到1.5万平米之间，“211限时达”业务覆盖了105个地级市和7个县级市，占到订单总量的17.2%，“次日达”业务覆盖了97个地级市和6个县级市，占到总订单量的6.6%。
在干线运输业务方面，京东基于其物流业务需求，建立覆盖全国大、中型城市的干线运输网络，这既可以实现物品的快速调拨、缩短商品非售卖时间从而快速响应客户需求，也可以减少京东整体的库存量，批量运输业可以降低供应链成本。
随着物流网络的逐步构建和完善，京东商城将向社会共享信息系统平台和物流网络资源，开展平台服务，提升资源利用率。
对供应商粘性增强。
2010年底，京东商城提出从自营模式向联营模式转型，上线开放平台。
在开放平台中，品牌商可以自己上传商品、定价，并选择性地将仓储、配送、售后等服务交给京东来做，联营商可纳入京东的仓储体系，也可以自己承担配送，京东商城则通过出租自己的IT系统、仓储和物流等向合作品牌商收取一定费用。
京东的这种转变显示了向亚马逊模式靠拢的迹象。
从自营向自营+联营转变的重要意义就在于零售商与供应商的联系更加紧密，双方利益被捆绑在了一起。
综上所述，影响消费者体验的“最后一公里”固然重要，但是主要的工作是在后端，消费者看不见的地方。
配送仅仅为京东物流体系的一部分，除此之外能够影响京东物流的还有其仓库布局、品类划分，干线运输，数据挖掘和库存管理等，上述因素共同作用，形成了京东物流这一复杂的系统工程。
三、互联网物流势不可挡
电子商务和O2O的发展似已势不可挡，与美国不同的是，中国的电商是在传统零售渠道并不成熟的环境下产生的。
由于传统零售商供应链条存在多层级、效率低下、区域分割的问题，电商的出现有效地扁平化了供应链体系，为消费者创造了价值。
2012年开始，中国网购的渗透率已经超过美国，零售行业的网络化程度世界领先。
电子商务未来的主导模式将是B2C。
而B2C的主要模式将通过分布式仓储来完成，一是可以降低物流总成本，二是可以快速响应顾客需求。
根据麦肯锡2011年在中国266个城市的调研，网络零售不仅替代线下，而且会产生新增需求，尤其对于三线城市更是如此。
与此同时，电商服务业的发展基础也不断完备，以电商物流服务为例，其生态圈正逐步完善。
电子商务带来的投资机会是全方位的，相关服务业包括支付、仓储、快递、IT等等。
在网络零售带来的服务业发展中，品牌效应在产业细分中渐露峥嵘。
具有领先优势的品牌利用集聚效应，正逐步拉大和竞争对手之间的差距。
无论是平台商（如淘宝/京东）、物流商（如顺丰、三通一达）还是手机入口（如微信、XX），都已初现寡头垄断的格局。
在积极探索与京东、微信等互联网企业合作、开展企业和个人小微客户信贷的合作之余，选择具有合理而清晰战略、具备深刻互联网基因和供应链理解力的合作伙伴也尤为重要。
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