某标杆房企集团合作项目管理指引.docx

某标杆房企集团合作项目管理指引.docx

《某标杆房企集团合作项目管理指引.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某标杆房企集团合作项目管理指引.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一、目的

龙湖集团合作项目管理指引

通过该指引明确合作项目获取后经营管理的具体方法。

二、合作项目定义及分类

1.合作项目定义：

本指引之合作项目指龙湖集团及各子公司非全资股权项目，包含并不限于联合竞买、股权并购、合资等合作形式。

2.合作项目按是否操盘分为龙湖操盘项目及龙湖不操盘项目。

三、合作基本原则

合作项目必须坚守以下原则,具体参照《龙湖集团项目股权合作操作指引》：

1.操盘权：

原则上只接受龙湖操盘，特殊情况须按个案上报集团。

不接受分专业联合操盘。

2.股权占比及控制权

1）并表类项目：

原则上要求龙湖占股50%以上。

经营管理和融资方面，及其他股东会、董事会上认定的非重大事项由龙湖单方控制。

董事会一般经营和融资决策由过半数董事投票即可通过，不属于一票否决事项。

在保证控制权及并表权的情况下，占股可低于50%，但须按个案上报集团审批。

根据并表要求，合作方需配合龙湖准备满足龙湖并表所需的文件，包括但不限于公司章程、合作协议及补充协议等。

2）非并表项目，龙湖占股原则上不低于30%，股东会、董事会共同控制。

3.合作方数量：

合作项目股东原则上不超过3家，特殊情况下不超过4家。

4.同股同权：

原则上要求同股同权，同等投入，不对合作方投入提供本金和回报的担保和承诺。

在项目盈利能力和资金平衡支持情况下，鼓励合作方超配股东借款。

在土地价格有较大折价情况下，龙湖可超配股东借款，但须按个案上报集团审批。

四、龙湖操盘类项目管理

1.董事及人员委派：

1）并表类项目：

龙湖必须在董事会占多数席位，法定代表人、总经理和财务总监由龙湖委派。

若合作方特殊要求，董事长可由合作方委派，但法定代表人、总经理、财务总监必须由龙湖委派。

2）非并表项目：

按股比委派董事，总经理、财务总监必须由龙湖委派。

合作方可委派财务副总监（财务经理），但只有监督权、查询权和建议权；特殊情况下经集团审批的，可给予对方超预算或超额度的部分审批权。

3）合作方委派人员OA管理权限：

只允许设置与合作方委派人员必须参与的项目业务相关查阅或审批权限，不允许开放OA整体权限。

4）票据管理：

与合作方明确合作项目票据管理按照龙湖集团各地区公司自有项目财务管理要求进行管理。

2.视同集团全资项目进行管理，纳入龙湖集团运营管理体系。

具体参照《龙湖集团项目启动会管理办法》、《龙湖集团项目全景计划管理办法》、《龙湖集团运营停止点管理办法》、《龙湖集团成本管理制度》、《龙湖集团分供方招投标管理办法》、《龙湖集团工程管理制度》等集团各职能相关管理制度执行。

五、龙湖不操盘类项目管理

1.董事及人员委派

1）董事委派：

原则上由项目所在地区公司总经理兼任。

2）人员委派：

由龙湖向项目派驻一名全职财务人员，职级不得低于财务经理，该人员不得与龙湖委派至项目之董事为同一人，其他人员视项目具体情况而定。

3）项目虚拟团队：

参照龙湖操盘项目成立项目虚拟团队，团队须包含项目总监、研发经理、成本经理、工程经理、财务经理、投资经理，各职能经理分专业专人对接项目管理相关事宜。

项目团队至少每两月召开一次项目运营会议，及时分析和掌握项目运营现状、重大问题、关键节点等事宜。

2.董事职责

1）合作项目委派董事必须代表龙湖集团利益，合理行使相关权力，确保项目运营现状和方向有利于龙湖集团。

2）合作项目委派董事必须要求合作方自合作达成之日起至少每半年召开一次董事会，就项目的重大经营事项进行管理和决策。

3）董事会召开前15个工作日内，委派董事须组织项目所在地区公司PMO

团队就项目经营情况进行回顾和讨论，并将有关情况上报集团，项目的经营情况包含但不限于开发节奏、资金计划、工程进度、销售总结、销售计划、投资收益指标等。

3.项目管理

1）定位管理：

在第一次董事会召开前15个工作日内，委派董事须要求操盘方发送项目整体定位报告、规划设计方案、成本预算方案、整体销售计划和定价方案、项目投资收益测算方案等，并组织所在地区公司PMO团队进行讨论，将结论向集团汇报，委派董事须在项目公司董事会上发表经集团集体决策的意见。

2）设计管理:

项目申报建设工程规划许可证前5个工作日内，须要求操盘方发送项目报规文本并报至集团研发部，项目取得建设工程规划许可证之后5个工作日内，必须要求操盘方发送规划许可证扫描件、复印件及附图并报至集团研发部。

项目取得建设工程规划许可证后若发生规划变更，必须要求操盘方第一时间发送规划变更原因和方案，并即时报至集团研发部。

项目运营过程中，若项目规划方案发生重大变化（用地性质变化、用地规模及计容面积缩减超过1%、项目业态及组合发生变化等），须第一时间将有关情况及变化原因、可能导致的结果等报集团决策、备案。

3）成本管理：

项目总包施工图外审结束之日起30个工作日内，须组织项目所在地区公司PMO团队进行讨论，制定成本预算，汇报集团，经集团审核后向操盘方提出相关意见。

若项目预算成本较董事会审批通过的成本上浮超过2%，须经项目公司董事会重新审核并报集团备案。

4）营销管理：

a）项目运营期内每年12月31日前（最迟不得晚于次年1月15日），须要求操盘方发送项目全年销售总结、下年销售计划、定价方案。

并组织项目所在地区公司PMO团队对上述销售计划和定价方案进行讨论，总结结论，向集团汇报。

b）项目开盘前5个工作日内，须要求操盘方发送项目定价方案和销售计划，并组织项目所在地区公司PMO团队进行讨论，总结结论，向

集团汇报。

若价格较董事会审批通过的价格变动3%以上的，须提请项目董事会重新审核并报集团备案。

5）开发节点管理

项目运营方案确定前5个工作日，须要求操盘方发送项目运营方案，并组织项目所在地区公司PMO团队进行讨论，总结结论，汇报集团。

若开工、开盘、竣备、交付等重大节点变更超过1个月以上，结利节点变更跨自然季度的，项目委派董事须提请董事会重新审核并报集团备案。

6）财务管理

a）融资及负债管理：

龙湖并表项目原则上不允许非标准类融资（除开发贷、经营贷之外的其他类型融资）。

项目融资方案确定前15个工作日，须要求操盘方发送项目融资方案，并组织项目所在地区公司PMO团队进行讨论，形成结论，汇报集团。

b）盈余资金分配：

若项目公司账面资金扣除下季度经营所需资金仍有盈余，须要求项目公司按月按各方权益比例进行资金分配。

c）利润分配：

在不影响项目公司正常经营前提下，优先归还完股东借款后，项目须按年度分配利润。

d）盈利指标管理：

必须于项目运营期内每年12月20日前对项目进行回顾测算，项目毛利率及IRR较投资任务书指标下降超过3%的，须提请董事会重新审议并报集团备案。

4.信息反馈管理

1）经营月报：

委派董事必须要求操盘方每月5日（遇国家法定假日顺延）前发送合作项目经营月报，并组织项目所在地区公司PMO团队对合作项目经营月报重要经营管理内容进行解读，得出结论，在每月10日（遇国家法定假日顺延）前报送至集团。

经营月报应包含但不限于以下内容：

本月完成和下月计划的开发节奏、工程进度、动态成本计划、销售业绩、推盘计划、与董事会批准的经营计划变动差异及解释说明。

2）月度资金计划：

委派董事须要求操盘方每月5日（遇国家法定假日顺延）前发送项目月度资金计划，并组织项目所在地区公司财务部进行解读，得出结论，于每月10日（遇国家法定假日顺延）前报送至集团财务部。

3）月度财务报表：

委派董事须要求操盘方每月5日（遇国家法定假日顺延）前发送项目月度财务报表（包含并不限于资产负债表、损益表、现金流量表），并组织项目所在地区公司财务部进行解读，得出结论，于每月10日（遇国家法定假日顺延）前报送至集团财务部。

4）档案管理：

项目虚拟团队须指定专人管理项目自合作达成之日起产生的各类重要文档，包含并不限于以下内容：

合作协议、董事会会议纪要、会签单据、项目规划方案文本、成本计划、资金计划、销售计划等。

六、考核及奖罚

1.考核基准：

1）操盘类项目：

按实际成交地价并依据项目启动会决定调整的投资模型。

2）不操盘类项目：

在《龙湖集团投资决策委员会运行指引》发布前获得的项目以项目取得后中标地价版投委会测算模型作为考核基准，在《龙湖集团投资决策委员会运行指引》发布后获得的项目以集团投资发展部取得项目后发布的投资任务书为考核基准。

2.奖罚办法：

1）操盘类项目：

按龙湖全资项目进行考核和奖罚。

2）不操盘类项目：

重点考核ROIC、预算达成率、效益奖并执行相应奖罚，具体参照《地区公司战略评价体系管理办法（2015版）》相关条款执行。

七、其他

1.在本指引发布前已获得的合作项目，各项管理标准以已签订的合作协议中的相关条款为准，在本指引发布后获得的合作项目参照本管理指引执行。

2.本指引自发布之日起生效，若有与本指引不一致的，以本指引为准。

3.本指引最终解释及修订权归集团所有。

龙湖集团

2015年6月1日