APQP阶段的资料准备Word文档下载推荐.docx

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1.12产品保证计划

1.13管理者支持

2.0产品设计和开发阶段需提交的资料：

2.1设计失效模式及后果分析（DFMEA）

2.2可制造性和装配设计

2.3设计验证

2.4设计评审

2.5样件制造——控制计划

2.6工程图样（包括数学数据）

2.7工程规范

2.8材料规范

2.9图样和规范的更改

2.10新设备\工装和设施需求

2.11产品和过程特殊特性

2.12量具/试验设备要求

2.13小组可行性承诺和管理者支持

3.0过程设计和开发阶段需提交的资料：

3.1包装标准

3.2产品/过程质量体系评审

3.3过程流程图

3.4车间平面布置图

3.5特性矩阵图

3.6过程失效模式和后果分析（PFMEA）

3.7试生产控制计划

3.8过程指导书

3.9测量系统分析计划

3.10初始过程能力研究计划

3.11包装规范

3.12管理者支持

4.0产品和过程确认阶段需提交的资料：

4.1试生产

4.2测量系统评价

4.3初始过程能力研究

4.4生产件批准

4.5生产确认试验

4.6包装评价

4.7生产控制计划

4.8质量策划认定和管理者支持

5.0反馈、评定和纠正措施阶段需提交的资料：

5.1减少变差

5.2顾客满意

5.3交付和服务

在前面补充一下，很多朋友提到SQE除了PPAP，其他就是简单参与参与，但是我多年的经验告诉我，光是打酱油是不行滴，参与时SQE更要擦亮自己的双眼，紧盯团队是否能有质量的输出一些东西给供应商。

更要在供应商和项目团队之间起到润滑剂和协调沟通者的作用，具体听我一一道来：

第一阶段：

计划和项目确定

1.1）和研发人员一起做质量功能展开，顾客图纸评审

如果前期就能知道哪些东西要给供应商做，那么SQE的意见是很重要的，比如某个零件没有现有合适供应，或是国内供应商根本没法达到那样的技术要求，一起评审顾客给的图纸，那么就要反馈顾客的图纸是不合理的！

公差太紧之类的

1.2）重要零件和质量特性确认

SQE第一阶段就应该知道哪些是产品的重要零件！

有什么重要质量特性！

前期和研发和内部项目经理沟通的越多，后期就越能避免被动，因为你们的客户也是希望你们尽早沟通，不懂就问！

1.3）整体进展

如果感觉有搞不定的供应商，会影响整个项目进度的，或是模具比较复杂，要试模多次的，都要提前把时间预留好，不然整个团队都会炮轰SQE开发供应商和开发新零件太慢！

1.4）决定第一阶段里程碑是否可以结束

客户图纸还有疑惑的和错误的，业内供应商都达不到的质量要求，你这时候不跳出来说不，那就死了

第二阶段：

产品设计和开发

2.1）零件设计出来的图纸内部审核

研发画出来的图纸，理论上SQE要审核的，不然没有可制造性！

或是没有重点！

没有可靠性要求！

没有外观要求！

等等等

2.2）选择最合适的供应商！

SQE要一定能够深入参与并决策的！

如果选了不合适的供应商，后期的痛苦。

。

注意是最合适！

不是最高大上！

成本、交期、质量、技术、合作意愿、质量体系、相关产品经验综合来看，第一肯定是相关产品经验和技术！

裸奔工艺能力！

配合意愿（主要是质量反馈速度）！

其他方面弱一点，如果最后不会影响到合作和产品质量，可以考虑少一点。

当然这是一个团队一起来评估的！

不是SQE自己评估。

2.3）让供应商渗入理解所有明显的和潜在的质量技术要求！

和研发，采购人员一起，和供应商做深入的技术交底！

SQE要在全过程监督！

如果研发和采购草草了事，也不详细解释图纸和技术规格，只会问一句，你们有没有问题，供应商只会说，没有问题，那SQE的问题就大了！

SQE一定要跳出来抛出一连串问题，这个产品你们知道哪些是重点尺寸吗？

上面标题栏里的ISO，DIN等国际标准你们理解吗？

你们有类似产品经验吗？

你们后期知道哪些尺寸要写到出货报告里吗？

那些尺寸过程中要SPC管控吗？

你们知道我们产品是干什么用的吗？

你们知道以后要选择什么样的包装才能保证我拿到的产品是完好无损的吗？

甚至你们的产能足够吗？

我们的产品会不会有些制程是外包的？

如果外包你们有专职的SQE去管控关键质量点吗？

你们的报价包含了我们的质量成本吗？

你们能预估我们产品有多少报废率吗？

如果报废率很高的话你们准备怎么办？

这些公差都能满足吗？

2.4）PPAP的提出

这个阶段，研发会让供应商做Prototype,原型样品，这时候就要要求供应商先提供DFMEA和CP了，该让供应商做检具做夹具做工装，做模具的都要赶紧做了。

2.5）图纸的最终确定和修改

这时候供应商应该会出一两个样品，这个不属于正式的PPAP样品，应该试试水，看看自己的制程能力是否能满足所有的公差要求，SQE有时间的话，前几个样品最好也蹲在供应商那边看看是不是他们自己做出来的？

还是没时间偷偷外包的，或是敲敲打打，修修磨磨，精挑细选做出来的，这个直接能看出供应商自身的工艺和技术能力，自然也就决定了以后质量是否稳定的命运！

最后供应商经过实践以后，一定要能提出图纸不合理，公差太严的问题，当然最好供应商提出一些降低成本的建议，比如说经过实践，他们觉得如果这个公差能放宽一个数量级，这个结构如果能改一改，成本可以下降10%，质量也会更稳定，报废率也会更低（这些专业和有经验的供应商更能在上面第3点中提到的图纸技术交底会上提前提出，如果当时没提，这个是最后一个机会！

因为汽车行业图纸是很难改的！

越到后期越难），不过国外的图纸，要改是很难的，但是即便难，作为SQE也要拼命鼓励厂商勇敢主动的提出问题！

不要以为国外的研发人员就是神仙！

很多都是没有质量经验的！

连重点尺寸，SPC控制尺寸都不标，供应商根本都抓不住重点，PPAP里SPC那页很多都是自己乱搞的，自己认为是重点的尺寸，控制计划里更是抓不住控制的重点！

2.6）决定第二阶段里程碑是否可以结束

SQE要把供应商提的建设性意见督促研发整改，立即改图纸，供应商工艺和技术能力有风险的，要立即把问题抛给采购和研发，甚至可能需要更改供应商！

研发拒绝画重点尺寸给供应商的，采购拒绝再寻找供应商的，这几个关键问题SQE完全可以不同意第二阶段里程碑结束！

可以闹到管理层！

不过采购，研发会说，正是因为供应商不给力，所有SQE要去辅导！

关键SQE可以辅导，但是SQE的资源是有限的！

很多大公司配备了STA，SDE，这些是从SQE职能中脱离出来，去专注新供应商新零件开发的，更是要解决一些停线和反复发生的大的质量事故。

如果你们什么也不分，SQE又要救火，又要搞前期开发，又要去辅导三流供应商变成一流，那么你会死的很惨！

这时候你一定要闹到管理层！

不换供应商也要加SQE的人手！

这时候你和你自己老板也要通好气，不寻求资源，SQEteam和你的老板都会死的很惨，因为一个公司的人力资源是最难增加的，必须此阶段借题发挥，夸大风险！

第三阶段：

过程设计和开发

3.1）PPAP的第一批样品，也就是理论上说的8小时连续生产的300件，最好SQE要站到供应商现场，拿着控制计划和PFMEA一个一个工序的仔细审核！

3.2）随着这个阶段开始PPAP差不多结束了，根据内部的质量问题反馈要赶紧让供应商调整改进，CP和PFMEA该改的该更新的赶紧更新，这个阶段PPAP要签掉的

第四阶段：

产品和过程确认

第五阶段：

反馈，评定和纠正措施