自考人力资源管理复习资料Word格式.docx
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人力资源战略的类型:
累积型战略、效用型和协助型三种。
六、人力资源战略的特征?
3点P１７
１、人力资源战略提出总体方向。
2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
五、人力资源战略与企业战略的关系类型:
1、整体型
这是人力资源战略制定的首选方法。
（单选）
企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。
２、双向的
人力资源战略和企业战略是分开的,但是是同时制定的。
双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后人力资源部门往往处于较为被动的地位
３、独立型 目前最为常见的实施方法（单选）
六、试述人力资源管理的发展趋势？
P2１
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
3、直线管理部门承担人力资源管理的职责
4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
七、人力资源管理面临的现实挑战（简答）
1、经济全球化的冲击
2、多元文化的融合与冲突
3、信息技术的全面渗透
4、人才的激烈争夺
八、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力
1、经营能力
2、专业技术知识与能力
3、变革管理能力
４、综合能力
第二章工作分析
一、什么是工作分析?
如何理解工作分析的定义？
３点P36
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
（单选）个人收集整理勿做商业用途
1、工作分析是一个过程。
2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述,二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。
（单选）个人收集整理 勿做商业用途
３、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。
八个要素（单选）
ｗho:
谁从事此项工作,责任人是谁
what:
该项工作内容是什么,承担哪些责任
ｗhoｍ:
客户（包括外部客户和内部客户）
why:
工作的目的是什么
wｈen:
时间要求
ｗheｒe：
地点、环境
ｈow:
工作的程序
ｈｏｗｍucｈ:
支付的费用、报酬（成本）
二、工作分析的意义？
５点Ｐ３7
①为人力资源管理各项功能决策提供基础。
②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
③通过对工作职责、工作流程的分析,达到“才尽其职”的效果。
④通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合,相互协调。
⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
三、工作分析的原则?
6点 P39
１、目的原则
2、职位原则
3、参与原则
4、经济原则
5、系统原则
6、动态原则
四、工作分析方法
1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。
（选择）观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。
应用观察法需要注意一个现象,即“霍桑效应”。
在运用观察法时需要注意以下几个原则:
①稳定原则；
②信任原则；
③隐蔽原则；
④详尽原则;
⑤代表原则;
⑥沟通原则。
２、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法
运用时需要把握几个原则:
①尊重原则;
②互动原则；
③倾听原则。
３、问卷法优点在于可以面面俱到但是不足在于问题已经预先设定,调查难以深入；
对任职人员的知识水平要求较高；
不能面对面交流，从而了解不到被调察者的态度动机等层次的消息;
不易唤起被调查者的兴趣;
除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。
4、写实法常见的写实分析方法：
工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。
５、参与法由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面,从中获得工作分析资料的过程。
所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。
但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。
四、工作分析流程包括哪些程序？
6点 P47个人收集整理勿做商业用途
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整
收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。
分析阶段：
是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析:
①工作名称分析;
②工作规范分析；
③工作环境分析;
④从事工作条件分析。
五、在编制工作说明书时应注意的问题?
3点 Ｐ56
1、获得最高管理层的支持
２、明确工作说明书对管理的重要性
３、工作说明书应该清楚明确、具体且简单
4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
第三章人力资源规划
一、人力资源规划的定义及人力资源规划狭义包含的三个含义?
P69
1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2、从狭义上,人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要。
个人收集整理 勿做商业用途
人力资源规划狭义定义包含三个含义:
１、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
３、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
二、人力资源规划的目标？
P7０
总体目标是尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务
三、人力资源规划应解决的基本问题?
４点P7１
1、组织人力资源现状、数量、质量、结构
２、组织为实现战略目标对人力资源的要求
3、如何进行人力资源的预测
4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距
四、人力资源规划的作用?
5点P72
1、是组织战略规划的核心部分（选择）
2、是组织适应动态发展需要的重要条件
3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4、有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）
5、有助于调动员工的积极性
五、人力资源规划分为:
（选择）
1、长期规划，是５-10年或更长的战略性计划,比较抽象。
２、中期规划，介于长期和短期之间,对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3、短期规划,是1－3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确,是中长期规划的贯彻和落实。
六、具体规划包括哪些方面?
6点 P７５
1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
2、人员配置规划（包括:
①人力分配规划;
②晋升规划;
③调配规划;
④招聘规划;
⑤退休解聘规划）
３、人员补充规划
４、教育培训规划
5、薪酬激励规划
６、职业生涯规划
七、制定人办资源规划的原则？
4点P76
1、兼顾性原则
２、合法性原则
3、实效性原则
4、发展性原则
八、人力资源规划的流程（阶段）:
（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）
１、划分析阶段包括:
①对组织的内外部环境进行分析；
②分析组织现有人力资源状况
2、制定阶段包括:
①预测人力资源需求；
②预测人力资源供给;
③制定人力资源供求政策;
④制定人力资源的各项规划个人收集整理 勿做商业用途
3、评估阶段包括:
人力资源规划的调整和人力资源规划的评估;
主要是对有效性进行评估
八、影响组织人力资源需求的因素?
３点P8０
１、组织外部环境因素
2、组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）
３、人力资源自身因素
九、人力资源内部供给预测的常用方法?
3点Ｐ８7
1、现实人力资源需求预测
2、未来人力资源需求预测
３、未来流失人力资源预测
十、建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤?
5点P95
1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库,配备所需和各种硬件设备和软件设备。
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统,确定每个子系统的具体方法。
3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。
５）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
十一、一个完善的人力资源信息系统包括哪些内容?
3点P9５
1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息,确定人力资源规划的种类及总体框架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
３）组织内部现有的人力资源信息。
十二、人力资源信息系统的功能？
4点P97
1、为组织战略的制定提供人力资源数据；
２、为人事决策提供信息支持；
3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；
4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
十三、建立人力资源信息系统时应注意的事项?
５点Ｐ98
1、组织整体发展战略及现有的规模；
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度;
3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量;
４、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
十四、弹性人力资源规划的含义?
P100
弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力,重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合,目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下,满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。
十五、弹性人力资源规划应做好的工作?
4点P1001）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。
）（选择）个人收集整理勿做商业用途
2）核心人力资源弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势,核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。
3）预备性支援人员
4）临时人员储备计划
第四章人员招募、甄选与录用
一、人员招募的含义?
Ｐ10５
人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。
人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。
二、如何提高招募的有效性？
1、吸引足够多的求职者
2、选择适宜的招募渠道
3、组建一支称职的招募队伍
表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。
三、人员招募的基本流程?
1、对空缺职位进行职位分析
２、确定基本的招募方案
３、拟定招募简章，发布招募信息
四、一般优秀的招募简章应具备什么基本特征?
4点Ｐ114
１·
语言精简，凝练。
2·
招募对象的条件表达一目了然。
3·
招募人数是实际需求人数的约2倍。
４措辞即实事求是，有热情洋溢，表达出对人才的渴求和应有的尊重。
五、内部招募的优缺点及需具备的条件?
（简述） P１2３
１、内部招募候选人填补职位空缺的优点:
①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
②内部员工比较理解企业的情况,为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少,离职的可能性也比较小。
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度,使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
2、内部提升（招募）的不足之处:
①近亲繁殖,不利于创新思想和新政策的贯彻和执行
②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
③当新主管从同级员工中产生时,工作集体可能会有抵触情绪,这使得新主管不容易建立领导声望。
④浪费时间
⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制,损害员工的积极性个人收集整理 勿做商业用途
六、企业在实施招募广告时需要注意什么?
５点 P1１6
1、通过过市场调研,选取收效最佳的广告媒体；
2、广告结构要遵循AＩDＡ四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。
３、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。
4、广告设计要突出企业标识。
5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语
七、人员甄选的含义？
P１24
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后,根据用人条件和用人标准,远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程个人收集整理勿做商业用途
一般来讲,甄要回答三个问题：
１、应聘者能做什么?
2、应聘者愿意做什么？
3、应聘者是否合适？
成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。
八、提高面试质量,面试人员要做好哪些工作?
７点P129
1、阅读工作规范和职位说明书；
2、评价求职申请表；
3、设计面试提纲；
（面试提钢是面试效果和效率的保证）
4、拟定面试评价表;
5、面试过程的控制；
6、面试结果的处理；
7、常见的面试错误面试工作人员经常会出现一些面试错误，如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等个人收集整理勿做商业用途
九、当侯选人的素质差不多时，怎样做出录用决策?
6点P137、
１、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力
2、在候选人工作能力基本相同时,要优先考虑其工作动机
３、不用超过任职资格条件过高的人。
4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就
5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风
６、如经上述步骤仍然无法确定人选,可再做一次测验
第五章人员测评方法
一、人员测评的含义?
P143
人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。
它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。
二、人员测评的功能和作用？
P１４７
１、甄别和评定功能这是人才测评最直接、最基础的功能。
2、诊断和反馈功能
３、预测功能这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。
人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。
人才测评其作用有三方面：
１、配置人才资源
2、推动人才开发
3、调节人才市场
人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。
人员测评得以实施的是因为:
人与人之间是存在个体差异的,而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。
三、测评过程的主要衡量指标
1、误差
2、信度（是评价一项测验可靠与否的一个指标。
它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标）含复本信度、重测信度、评分者信度:
是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
3、效度 （效度的作用比信度更为更要。
）
４、效度与信度的比较误差有两种：
（1）系统误差,它是稳定存在的误差,直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。
（2）另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的,它影响到测量结果的一致性和准确性,所以同时影晌到信度和效度。
5、项目分析
６、常模这个可以用来参照的分数标准就是常模
根据测评目的和用途不同把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评
四、选拔性测评的基本原则？
P154（选拔性测评以选拔优秀人员为目的）
1、公正性;
2、差异性；
3、准确性;
4、可比性
五、诊断性测评是以了解素质现状为目的测评
六、鉴定性测评的主要特点及基本原则?
P156
１、全面性原则2、充足性原则３、权威性原则。
七、测评内容的筛选应注意的原则?
（相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则）
测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。
测评标准有两种基本形式:
一种是依据测评内容与测评目的而形成测评指标体系，另一种是通过对测评客体外延进行比较而形成的标准。
八、人员测评的常用工具?
1、标准化纸笔测试:
这是一种最古老而又基本的测试法
2、面试：
基本类型：
非结构化面试、结构化面试
３、情境面试
4、行为描述面试
5、系列式面试
6、小组面试
7、压力面试
8、计算机辅助面试
9、一些有关面试的建议
第六章绩效考核与管理
一、绩效及绩效考核的含义?
Ｐ１８1
1、绩效概念：
是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
2、绩效考核概念：
又叫绩效评估，或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
二、绩效管理的含义?
Ｐ18２
通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
三、绩效管理强调的几个方面?
3点Ｐ183
1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比,它更注重未来，更注重长期，更注重参与个人收集整理勿做商业用途
四、绩效考核的目的、功能和原则？
Ｐ183
1、目的：
美国行为学家约翰。
伊凡斯维。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
2、绩效考核的功能：
①管理方面的功能：
从管理的角度看,绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
②员工发展方面的功能：
从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
3，原则:
1）、“三公”原则?
绩效考核必须以客观事实为依据,公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
2）、有效沟通原则
3）、全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责,绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
4）、上级考核与同级考核并用原则
绩效考核流程：
计划、实施、应用。
五、绩效标准设定的注意事项及绩效计划应包括的内容？
Ｐ188
绩效标准设定的注意事项：
１）要明确?
2）。
要可衡量 3）要切合实际４）要难度适中5）要有区分度
一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标?
②达到目标的结果是怎样的？
期限有何安排？
③如何评价这些结果是好是坏？
④如何收集员工工作结果的信息?
所有的沟通方式主要可以分为两种方式：
正式沟通和非正式沟通。
绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。
在制定绩效改进计划时应该注意：
切合实际、时间约束、具体明确。
六、绩效考核方法：
1、图表评定法（是考核绩效中最简单也是最常用的工具）
2、交替排序法（根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等）
3、配对比较法（每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两经较）
4、强制分布法（强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定,即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例）个人收集整理勿做商业用途
5、关键事件法（是管理者在绩效实施阶段,通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据）个人收集整理勿做商业用途
6、行为锚定等级评价法
七、组织行为修正法的组成部分有哪些？
4点 P２０6
绩效考核模式的新趋势包括:
３６0度反馈评价和平衡记分卡（平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。
八、考核过程中可能出现的问题及解决方法?
P210
1、工作绩效考核标准不明确这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。
如果可能的话,最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。
2、晕轮效应某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题,以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。
3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏,都被简单的评定为“中”的等级。
避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
4、偏松或偏紧倾向避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
5、评价者的个人偏见被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。
这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的。
６、员工过去的绩效状况考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象,而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。
既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才能尽量避免这些问题发生呢？
有有以下几
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