项目经理手册文档格式.docx
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作为公司代表和项目实施阶段与客户的总接口人，对项目实施整体负责；
负责组织项目计划和预算的编制与评审；
在下达的预算范围内，根据项目计划带领项目组完成项目任务；
对项目实施阶段的客户满意度负责；
应积极协调与客户.公司相关部门的关系，确保项目顺利实施；
确保项目实施过程符合公司ISO和CfflI的流程规范要求；
在项目合同范围内严格实施项目，对项目成本.质量.资源和进度负责：
负责项目组成员的工作任务分配和项目成员的绩效考核；
对实施成本负责，管理项目经费的使用；
控制项目实施过程屮出现的变更.返工；
负责安排和跟踪项目组的工作进展，确保项目按时交付；
对项目进度负责，及时获取客户签章的上线和验收报告或凭证，作为项目收入的重要依据，协助及时回款；
项目交付.及时释放资源，关闭实施阶段，总结项目经验教训。
2.2项目经理的素质要求：
良好的沟通与表达意愿和能
力公正无私.忠于组织.具备良好的职业道德强烈的成就
导向并善于行动乐于指导和帮助他人•善于发展他人的能力
良好的合作精神，具备团队领导力.方向掌控力具备项目
管理的基本技能和知识很强的分析问题.解决问题能力技
术知识面较广3项目启动3.1项目经理任命外部软件项目立
项决策后，由项目执行责任部门经理根据项目立项要求任命委派项目经理。
内部研发项目在立项决策评审决议立项后由研发责任部门主管任命委派项目经理。
3.2准备工作项目经理在接受项目任务后，应首先了解项目的基本情况，针对不同类型的项目，应着重了解相关信息：
3.2.1外部软件项目收集阅读合同信息.标书文件.或需求相
关文件，了解第三方合作公司的情况，进而明确项目范围和总体目；
客户方面的相关情况：
包括客户组织结构.客户主管（技术方面和业务方面）.业务配合人员等；
向部门经理和其他技术人员了解公司内部可复用的技术；
与技术管理部QA人员联系，获得支持，包括项目管理培训.质量体系和CMMI体系辅导等。
3.2.2内部研发项目收集阅读《立项报告书》，进而明确项目范围和总体目标;
向本部门和技术管理部了解公司内部可复用的技术;
第三方合作公司的情况；
与技术管理部QA人员联系，获得支持，包括项目管理培训.质量体系和CWI体系辅导等。
4项目策划4.1项目策略在制定一个详细的切实可行的项目计划前，项目经理需要制定项目策略，即努力制定出完成一个该项目使命的最好办法，在制定策略前，项目经理应注意以下几点：
要清楚我们将要作什么，即要了解项目要为组织或客户
作的事情，也就是明确项目范围；
项目经理要分析组织方面的因素，包括分析人员专业水平.资源情况.以往项目经验.管理者的态度等因素；
了解项目利益相关者的期望，如果利益相关者对项目的期望是不现实的，那么对项目的影响一定是消极的。
4.2QA辅导项目经理在接受项目任务的初期，可能面对繁杂的局面无从下手，不要着急，公司针对不同的部门设置了专门的QA人员，在此阶段项目经理应主动寻求QA或EPG人员的辅导，在QA的辅导和帮助下有序的开展各项工作，同时确保项目活动符合公司CWI体系的要求。
QA将辅导和帮助项目经理选取合适的软件生命周期模型，分析项目过程.确定项目目标.裁剪制定本项目软件过程（PDSP）.完成项目估算过程.编制项目计划，并帮助其组织召开相应的评审活动。
4.3组建项目组在项目范围确定，明确了项目组组织结构后，项目经理应和部门经理充分沟通协商项目人力资源需求，在部门经理的支持下组建项目组。
项目经理负责向项目组成员传达项目任务.沟通落实项目计划和项目任务。
在项目本身对项目组的关键成员的产品技能和经验有严格要求时，为了确保项目成功，一定要对项目组成员进行把关。
对于测试部人力资源需求，应向测试部主管及时提岀需求，包括资源数量和使用时间。
对于其他部门人力资源需求，应向相应的部门主管提出需求，包括资源数量和使用时间。
4.4制定详细计划（定制WBS）一旦开始制定实施计划的工作，就必须开始制定执行战略的详细方法，工作分解结构（WBS）是制定详细计划最有用的工具，在制定工作分解结构（WBS）时应注意以下事项：
工作分解结构（WBS）确定了项目整个范围；
WBS应列出在项目屮必须作的所有任务；
采用project等工具协助进行WBS分解，在制定任务计划和分配资源之前完成WBS,同样在制定详细计划时才明确任务依赖关系；
CMMI4设计了各种生命周期类型的project模版，应尽量使用；
•般情况下最低级别的任务工期不应超过2周（80小时
原则）。
项目计划的细化一般分两个阶段，在项目启动时需细化需求和架构设计阶段的详细活动，待架构设计基本确定后，再消化详细设计•编码自测和测试等阶段的活动。
4.5项目估算根据CWI规定的流程对项目进行估算，参考
《PP-2-02估算流程》,估算的内容应包括：
项目规模.工作量.成本•进度，估算过程应遵循以下原则：
根据WBS任务分解
进行估算；
针对一项估算应至少由两人或两人以上独立完成；
尽量让有相关开发经验的人员参与估算；
参考LT0SSP度量库的历史项目数据进行估算；
估算过程关键在于估算出“合理”的结果，而不是“准确”的结果；
在制定项目计划前必须进行估算，需要开展估算的时机包含：
需求和计划完成后•设计完成后.编码自测完成后都需要重新进行估算。
4.6填写立项及预算表项目经理在接受项目任命后应尽快完成项目预算工作，项目经理在填写《PP-4-06项目立项及预算表》应关注以下注意事项：
应从“LT0SSP/PP项目策划”获
取最新的预算表模板；
项目名称应符合公司关于项目名称的命名规范，请参见axxxxxxxxx公司项目管理办法》的命名规则；
项目经理负责填写“项目概况”.“技术实施费用表”和“技术售后费用表”；
填写信息应完整准确，不明确的填写项应及时销售人员.部门经理或QA咨询；
必须填写计划开始日期，计划结束日期（做为项目的进度基准日期）；
核实明确项目成员是否属于跨业务单元；
首次预算数据填写在“首次预算（金额）”栏中，如发生预算变更，按照变更的次序，分别填写在“第i次变更”的预算栏中；
每一项费用预算要说明预算的详细依据和理由；
预算表中“人力成本费率”和各项费用“额度”原则上不允许修改。
4.7编制项目计划书项目计划属于项目策划屮最重要的一部分，项目计划也是贯穿整个项目实施过程中的指导书，是指导项目进行的标尺，没有计划，项目管理就失去了参考坐标，因此一份经过深思熟虑.全面的项目计划对于项目顺利运作起着至关重要的作用。
工作流程：
项目计划是资源需求计划.风险管理计划.问
题管理计划.沟通计划等相关子计划，进度计划的总成，项目经理按照《PP-3-02项目计划书模板》编制项目计划书；
项目计划需要经过正式的评审，提交部门经理批准项目计划的相关子计划《QA-3-01质量保证计划》.《CM-3-01配置管理计划》由相关领域的负责人给出，项目经理需要评审所有这些计划。
4.8在MIS上发起实施立项预算申请不管是外部软件项目.内部研发项目或系统集成项目，只有在公司MIS系统上完成立项及预算审批流程后才表示该项目真正立项，因此项目经理在完成预算表的填写后应及时在MIS审批流上发起项目立项的申请，否则为此项目发生的费用将无法报销.工作量也无法统计。
项目经理在填写MIS页面注意事项：
选择正确的项目立项类型；
填写信息应完整准确，不明确的填写项应及时向销售人员.部门经理或QA咨询；
必须包含附件《PP-4-06项目立项及预算表》MIS页面上的填写项与附件《PP-4-06项目立项及预算表》屮的数据必须一致项目经理应主动跟踪审批进展情况，积极推动审批过程尽早完成4.9制定项目进度Project计划新项目经理在制定项目进度计划时往往很容易犯的一个错误就是单单根据自身的想像和理解来制定进度计划，对大部分情况估计的比较乐观，或者
是考虑不全面，不切合实际情况。
因此项目经理在制定进度计划时一定要和客户.部门经理.项目组有经验的成员充分的沟通，一定要注意：
项目不是项目经理的“独舞”，是所有项目利益相关者的“集体舞”同时项目进度计划也是项目经理控制进度.资源调配，项目组成员了解整个项目进展情况的工具，项目经理应根据项目实际情况进行填写，并关注以下注意事项：
参考
“LTOSSP/PP项目策划”流程下不同生命周期的Project模板，根据本项目实际的软件生命周期选用相应的Project模板；
根据项目合同.需求.立项预算和估算的数据.裁剪过后的项目软件定义过程（PDSP）.项目范围说明书（SOW）.工作任务分解结构（WBS）等来制定项目进度Project计划;
划分项目阶段和定义里程碑，特別是配合销售回款的里程碑；
项目进度计划Project需要组织项目组成员.QA和部门经理等相关人员评审；
关于Project工具的使用，请参考“LT0SSP/最佳实践库/工具”下的《Project2003培训-项目经理》培训课件。
进度计划屮比较重要且难控制的部分列举如下：
序号任务内容原因解决措施1需求开发项目未签署合同，项目需求不明确，需求开发时间难以估计制定详细的需求开发计划及任务分解，增加需求开发过程屮的监控点2需求变更开发过程屮需求变更频繁，延误项目工期在项目实施前和可以达成一个客户某个人员统一接口的需求变更流程3客户现场配合客户现场环境.人员配合不到位，延误项目工期1,组织好开工会，落实好客户详细配合需求；
2,提前与客户协商沟通，请销售人员及时协助协调。
4客户接受测试及验收部分测试项目无法满足，不能通过验收，客户不愿意签字1,提前与客户确认业务测试验收表2,在客户接受测试前增加测试环节3,预留一定的问题解决时间4.在项目初始阶段就向客户明确需要签核哪些文件；
5客户的工作习惯.劳动法及节假日客户的工作习惯不乐于加班，工程期间包含有较长的节假日等在工程计划中要充分考虑当地客户工作习惯.劳动法及节假日4.10关键环节项目计划阶段是项目经理工作量最大的一个阶段，这个阶段的工作成果直接关系到后期的实施工作，因此，这个阶段工作的越细，越提前就越能体发挥项目经理的价值.提升项目管理的能力。
关键环节一：
项目范围确认项目经理在项目确认后的一个重要的工作就是确保主要的利益相关者对项目范围理解一致。
包含客户对合同的理解和我们一致，实现的功能范围和进度要求.客户需要做的详细配合等和项目组达成一致理解。
严格控制变更避免超出合同范围。
关键利益相关者：
客户主管.销售人员.部门经理关键环节二：
项目工期的沟通由于市场竞争的压力，我们经常被迫承诺了很苛刻的工期条件，因此在这个期间，项目经理要注意利用合适的手段来改变客户的期望或想方设法满足项目工期的要求，尽量为项目争取有利的因素，当然在这个工作屮项目经理一定要和销售人员沟通协调好，千万不能给客户造成盲目承诺的看法和印彖。
客户主管.销售人员关键环节三：
技术实现方案：
从历史项目统计来看，由于前期技术方案的选择错误造成的项目问题率占很大比重，因此项目经理应与部门经理和其他技术丰富人员努力识别和选择适当的技术方案和路线，确保项目实施过程中尽量少走或不走弯路。
部门经理.有经验的开发人员关键环节四：
人力资源准备：
在项目实施前，项目经理不仅要保证人员数量上到位，还要保证人员质量上满足项目要求，因此必要的培训是必不可少的工作。
此外，在此阶段，项目经理对进度应该有一个详细的计划，因此人员的利用率也是应该考虑的问题。
部门经理4.11关键成果和交付物名称外部软件项目内部研发项目《PP-3-01项目定义软件过程
（PDSP）》《PP-3-02项目计划书》估算记录和估算结果汇总表《PP-4-06项目立项及预算表》《PP-3-04利益相关者介入计划》《QA-3-01质量保证计划》《CM-3-01配置管理计划》
《项目进度计划Project》5项目实施本章主要是介绍项目实施过程中完成的主要工作：
项目启动会•需求开发•设计.编码.测试验收•上线。
5.1项目启动会5.1.1启动会议目的：
把客户的高层和
配合项目实施的客户技术.业务人员充分调动起来，利用客户的直接领导力量，确保客户按我们的计划投入到项目，并使得过程可以管理和控制；
项目开始Z前为了使项目成员充分了解项目的重要性，传达项目经理的意图和要求。
获取客户高层授予我项目经理的权利，以方便以后在客户处的工作开展；
明确过程要求，减少因客户配合不到位导致项目延期.超预算的风险；
明确项目组织架构，明确项目组成员（包括客户方配合人员）的详细职责。
5.1.2组织项目启动会议5.1.2.1启动会准备项目启动会议是项目屮非常重要的一个环节，项目经理在启动会前应该做好充分细致的准备工作，并提前与部门经理.销售人员.项目组成员以及客户主管进行良好的沟通，详细了解本项目的客户关系.项目背景等信息，并收集阅读合同.需求等相关材料：
在启动会议
召开之前项目经理应项目经理按照《PMC-4-11项目启动会议检查单》完成会议准备工作；
按照《PP-3-03项目启动会模板》准备项目启动会胶片；
在和客户召开启动会前，举行包括部门经理.销售人员.项目组成员参加的内部启动协调会；
5.1.2.2会议内容重申合同范围，最大限度的引起客户对项目的重视，获取最大程度的支持和配合；
再次向客户明确项目进度计划•主要的项目里程碑（如需求开发.设计.编码•测试.上线.验收），需要客户配合的详细工作.任务时间和内容；
明确客户方主要业务接口人员和工作汇报
关系，征询客户对本项目的管理要求，确定项目过程中的例会制度；
确认客户的办公环境.硬件环境.相关配合人员等已经准备就绪，若客户未准备好，项目经理应主动协调客户按照计划完成准备工作；
明确客户需求变更的提交.受理.处理流程，客户和我方应各明确一个需求接口人；
向客户提供我方参与项目的主要成员名单，便于客户配合和联系。
5.1.2.3会后跟进启动会议结束后，应尽快形成会议纪要
《PMC-3-04客户会议纪要模板》，并及时提交客户确认备案
5.1.2.4注意事项项目经理应熟悉合同和项目背景，对会议上的问题能够正确解答，如对某些技术问题没有把握，应提前安排相应的负责成员参加会议；
对于会议中出现的争论且无法达成一致意见时，可以先搁置争议，等其他议题完成后或会后再行商议；
对于会议屮客户提出的不合理要求，项目经理应耐心解释.如解释不通可通过部门经理和销售人员参与协调，避免直接与客户发生争执；
对于无法确定的事宜，及时向项目主管请示汇报，切忌当场随意表态；
5.2软件开发过程软件开发过程主要包括：
需求开发（管理）.设计过程.编码和单元测试过程.集成测试.系统测试等过程。
是项目实施的主要组成部分，项目经理在这个阶段除了参与实际的开发工作以外更多的经理应该投入到项目监控管理屮，对开发过程的了解情况参考开发流程简介：
需求开发与
管理过程，请参考：
《RE-2-01需求开发流程》和《RE-2-02需求管理流程》；
设计过程，请参考：
《TS-2-01设计流程》；
编码过程：
请参考：
《TS-2-02编码流程》；
单元测试.集成测试.系统测试.上线/验收过程：
《TEST-2-01测试流程》。
5.3评审和审计评审是质量保证的重要手段，目的是及时发现存在的缺陷，并进行纠正。
同时通过评审力图消除已经明显呈现的错误或未来可能发生的潜在问题。
评审的范围包括对项目文档.代码等工作成果和产品进行的技术评审和对项目过程.活动进行的过程评审；
评审的方式包括：
评审过程正式严格的正式评审，和形式灵活.通常在同伴（同行）间进行的人员比较少（1至3人）的非正式评审（又称走查.检视.四眼评审）；
根据要求，公司会定期安排QA对项目过程.活动.工作产品进行审计（审核），项目经理应给予积极的配合和支持，并对期间发现的不一致问题及时改进；
关于评审的详细流程，请参考：
《PR-2-01评审流程》。
5.4上线.验收及报告签署不管什么时候，按照项目计划验收上线是项目经理最重要的目标，因为只有完成这个里程碑，及时拿到相应的证明文件，才能根据合同向客户收款.才标志着项目即将结束，在现实屮，客户可能会藉以各种各样的原因不按照原定计划实施和签署报告。
但这不应该成为项目经理的借口。
相反，项目经理应充分调动手中的一切资源，积极主动的协调推动客户，直至实现目标。
项目经理在这一阶段应重点关注以下事项：
按照和和客
户已经确认的《TEST-3-07业务测试验收表》和客户共同进行验收测试，要求测试记录双方签字确认；
向客户提交《TEST-3-08上线方案书》审批并确认；
上线结束后，及时获取客户签章的《TEST-3-09上线报告》；
系统上线的初期，应密切关注系统运行情况。
如有异常情况，应积极协助客户解决；
对客户方的业务人员进行系统操作培训，技术人员进行系统的技术维护培训；
知会客户我方技术支持服务联系方式，及明确客户问题投诉反馈渠道；
试运行结束后，根据合同的规定，配合客户进行系统验收，并取得客户签字的《TEST-3-11验收报告》；
客户签章的需求规格书.业务测试报告.上线报告.验收报告原件应提交技术管理或商务部存档；
技术管理部有已盖公司印章的《上线报告》和《验收报告》模板，如有需求，请直接所取或邮寄。
5.5关键成果和可交付物名称外部软件项目内部研发项目
《PP-3-03项目启动会》《需求分析规格》《需求跟踪矩阵》
《测试计划》《测试用例》《概要设计规格》可选可选《详细设计规格》《数据库设计规格》可选可选软件代码《测试缺陷记录-跟踪单》《测试报告》《PMC-3-04客户会议纪要》可选《TEST-3-07业务测试验收表》可选《TEST-3-08上线方案书》可选《TEST-3-11验收报告》可选6项目监控项目监控工作存在于整个项目管理周期当中，只不过在项目实施阶段表现的更加明显。
项目经理通过项目例会.项目周报.阶段评审等手段，周期性的跟踪项目计划的各种参数如规模.工作量.进度.质量.成本.缺陷•变更.资源.工作产品等，从而及时了解项目的实际进展情况与项目计划Z间的偏差，并采取针对性的措施纠正偏差.跟踪纠偏的过程，直到偏差被消除。
6.1项目例会项目经理在项目计划屮明确项目例会召开的频次及时间，一般情况下，项目组应每周举行项目例会，原则上项目例会周期不应超过两周。
举行项目例会的注意事项：
跟踪
检查上次例会决议执行情况，项目组成员简要汇报
自己负责任务的执行情况，以及遇到的困难及需要的帮助。
项目经理总结本周进展.项目状况。
集体讨论商议项目目前存在的问题，寻求应对解决办法。
项目经理根据计划安排下周的工作任务，将讨论通过的会议决议和任务安排记录在《PMC-3-03内部会议纪要》中，一定要明确责任人和监控点。
在客户现场举行的项目例会应尽量邀请客户参加；
6.2项目周报当项目经理被任命，开始有项目工时投入，项目经理就必须按《PMC-3-02项目周报模板》填报项目周报。
项目结束后，如果有留守人员或固定人员做售后支持的，也必须继续填报项目周报（由留守人员或固定售后支持人员填写.提交）。
6.2.1项目周报填写项目经理在填写周报时应注意以下事项：
基本信息表填写注意事项：
“当前阶段”项应填写
项目实际所处的阶段。
如：
项目售前/定义.项目立项/启动.需求分析/计划•概要设计.详细设计.编码和单元测试•集成测试.系统测试.发布/上线.收尾/关闭；
阶段里程碑计划：
应包含合同回款的里程碑计划。
在该里程碑Z前，项目经理应根据合同和客户确认相应的报告，以支持销售向客户催款。
“项目基准开始日期”.“项目基准完成日期”.“基准工时（人天）”项应与MIS审批通过后的《PP-4-06项目立项及预算表》中最新的“计划开始日期”.“计划结束日期”
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