战略管理案例分析Word下载.docx

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信任我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。

我们相互信任各自的能力和意向。

我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。

（三）、公司原则

由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。

我们尊重每一位员工我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。

我们珍视每个员工的不同之处。

我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。

我们如实反映个人的工作表现。

公司与个人的利益休戚相关我们相信诚实正直地为公司业务发展做正确的事,将为公司和个人带来共同的成功。

我们对共同成功的追求将我们紧密结合在一起。

我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精神。

有策略地着眼于我们的工作我们的业务运作基于明确并已取得共识的目标和策略。

我们只做，也只争取做促进业务的工作。

我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。

创新是我们成功的基石我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。

我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上赢得更大的成功。

我们重视公司外部环境的变化和发展我们力求最好地了解消费者及其需要。

我们创造和提供一流的产品和包装，倡导全新的消费观念，树立成功的品牌形象。

我们发展与客户、供应商之间紧密互惠的关系。

我们的公司是有良好素质的法人。

我们将可持续性融入我们的产品、包装和运营。

我们珍视个人的专长我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。

我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。

我们力求做到最好我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。

我们对照公司内外的最高标准来认真衡量我们的工作表现。

我们善于从过去的成功和失败中吸取经验教训。

互相依靠、互相支持的生活方式我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。

我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。

我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括我们的客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。

（四）、公司的远景目标与承诺

公司的远景目标成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。

公司的承诺每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接触。

为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：

一点一滴,美化生活。

二、宝洁公司内部环境分析

（一）、宝洁公司资源分析

（1）、有形资源：

■物质资源：

舒肤佳、护舒宝、海飞丝、飘柔、舒肤佳香皂、玉兰油、碧浪、汰渍、伊卡璐、食品、饮料等。

■财务资源：

在全球销售额达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长百分之二十，10美元品牌达24个。

■组织资源：

建立持续补货系统、实行制造商管理库存

■技术资源：

公司持有专利数量超过29000项

（2）、无形资源：

■人力资源：

宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有员工127000人，大批的技术人员。

每个员工都要进行严谨的备忘录训练写作，训练员工周密思考问题的能力。

■创新资源：

宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。

宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。

司每年申请近20,000项专利

■声誉资源：

宝洁旗下多个品牌积累了良好的顾客声誉，产品质量可靠。

公司实行双赢策略，与多个合作伙伴建立良好的合作关系。

通过成立客户业务发展部，帮助客户销售本公司产品，并公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。

（二）、宝洁公司能力分析

■研发能力：

支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品，宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。

■动态管理能力：

通过与沃尔玛的合作，建立建立持续补货系统、实行制造商管理库存，实现信息共享，及时掌握产品的销售量、价格、库存等信息

■营销能力：

宝洁公司通过投入大量的电视广告、邀请明星代言以及派送试用品等方式，对产品进行有效的推广。

并通过大量市场调研，了解顾客的需求。

宝洁还进驻经销商内部，有效控制销售渠道。

（三）、宝洁公司的核心能力分析

宝洁公司的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。

1、技术研发能力：

初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。

2、品牌管理能力：

在20世纪30年代，宝洁公司创造了第二核心竞争力——品牌管理。

宝洁疯狂的实行多品牌战略，它给每一个品牌配备一个品牌经理，品牌经理之间要相互合作、分享各自的经验，品牌之间分享销售资源，产生巨大的营销效力。

3、供应链管理能力：

20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过缩短距离，有效降低成本，并且可以更加深入地研究消费者。

目前，宝洁形成了CPFR的供应链管理模式，在供应链的基础上，与供应商、分销商、零售商建立战略合作伙伴关系，实现信息共享，提高反应速率。

（四）、宝洁的价值链分析

（五）、宝洁的SWOT分析

1、优势-S

（1）品牌影响力。

多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高

（2）产品差异化。

产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异

（3）技术研发。

研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术

（4）广告宣传投入力度。

以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著

（5）生产能力。

产能较大，成本控制较成功

（6）市场分析应变能力。

能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变

2、威胁-T

（1）本土日化企业的崛起

（2）主要竞争者的扩张

（3）宝洁SK-II事件的重创

3、劣势-W

（1）企业文化。

公司的文化对新思想非常抵触

（2）人力资源管理。

只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工

（3）分销体系。

宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。

重“零售”，轻“分销”

（4）售后服务。

售后服务不够完善，影响销售

4、机会-O

（1）资金和技术的大量进入

（2）中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场

（3）良好的社会公众形象

（4）政府税收优惠

宝洁SWOT战略匹配：

内部能力因素

外部环境因素

强项（S）

1、坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌；

2、拥有强势的企业文化——PVP（宗旨、核心价值、原则）；

3、强大的营销专业能力；

4、建立有丰沛的世界性组织资源

弱项（W）

1、短缺经济环境中发展壮大的团队；

2、缺乏面临产品过剩时代的管理经验；

3、对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够；

4、习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。

威胁（T）

1、日用消费品竞争日益激烈；

2、来自日本联合利华的强势攻击；

3、恒安集团纸巾的全方位应战；

ST策略

S1T1：

摸准其他公司的产品的品牌性能，在此基础上创造出更加优越的品牌；

S2T2：

从对方的企业文化入手，结合自己的企业文化，充挖掘企业文化优势，打败对方；

WT策略

W1T1：

在日益激烈的市场竞争中，发展壮大团队，加强团队合作，提高竞争能力；

W3T4：

从重新认识零售业态、了解消费者对环保的要求程度；

三、宝洁公司的外部环境分析

（一）、宏观经济环境分析

随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。

但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。

信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。

（二）、PEST分析

1、技术环境分析

（1）、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

（2）、据了解，宝洁公司计划现在的五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小得产品。

而在2009年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。

（3）、世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。

因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。

首先，降低世界各地存货水平的3%~7%，同时，确保世界各地产品的满意度在99%以上。

这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。

2、社会文化分析

由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。

由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。

现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强的对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。

无论在哪个国家，宝洁都是一支特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。

3、政治法律环境分析

在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。

“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。

而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；

则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。

经济环境分析

随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。

（三）、五力模型

1、供应商讨价还价能力

一些较为有优势的供应商在讨价还价能力大大加强，对单个供应商来说，日

化企业采购量占其总销售量的比重是决定其优惠程度的关键所在。

宝洁公司可以采取这些措施

（1）与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采取间断式的购买方式，这样可以获得i型昂对优惠的条件，又可以保证产品的稳定性。

（2）选择适度模式的供应商，既要保证原料和服务质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。

（3）深化和供应商的合作，已发展成为紧密型合作伙伴。

宝洁公司作为日化行业的巨头，其供应商的讨价还价能力相对一般。

这样打批量的供求对供应商来说，是有利可图，商榷好一个双方都觉得合适的价格，能达到双赢的目标。

2、购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行

业中现有企业的盈利能力。

日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的保洁公司也面临同样的威胁。

先从价格我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等，他们之间的竞争也十分激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价。

显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。

3、潜在竞争者的进入能力

新企业进入一个行业可能性的大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本。

可能的进入者有

（1）外资本纷纷介入。

一些多元化经营的企业将目光投向日化行业

（2）多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌。

（3）一些日化行业从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌（4）部分技术人员发明人或专利持有者，着手组建在即的工厂。

主要的进入方式有：

有实力的企业投资开发新产品，打造新品牌；

部分企业强强联合，共同开发新产品；

资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。

不过对于现在的日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以新进入者的竞争所占的市场份额其实不大，所以对保洁公司来说。

潜在进入者的能力不强。

4、替代品的威胁

所有的产业都有被替代的危险，日化行业也不例外，只不过我么意识还很难以感受到替代品的威胁。

可能成为替代品的有：

药物和器械。

不过若要完全的找到替代日化产业的替代品是需要一个很长的过程。

所以就此可以判断，对宝洁公司来说，其替代品能力是比较小的。

5、行业内竞争者现在的竞争能力

近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，品牌上万个，竞争激烈程度可想而知。

同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。

通过以上分析，可以看出：

日化行业内竞争日趋激烈，不断涌现出大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；

供应商的讨价还价能力虽说一般，却又不断加强的趋势，购买者的讨价还价能力在加强，这使得宝洁公司的获利能力有所下降，替代品在短期内不会成为该行业的威胁，日化市场还是有很大空间。

四、宝洁公司的战略

宝洁是全球500强企业，在中国日用品行业也占据了半壁江山，其营销和品牌的战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：

（一）、多品牌战略

多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。

1、环境分析

（1）、内部环境：

日用品方面占据全球很大市场份额；

品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度；

企业的技术水平、创新能力较高；

完整的公司结构；

（2）、外部环境:

世界各地消费者对美容产品的需求变化多端；

全球经济的增长，人们消费水平的提高，对日用品需求大量增长；

政府的支持；

2、实施特点

（1）、不同的品牌针对不同的目标市场。

飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：

飘柔强调使“头发更飘、更柔”；

潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；

海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。

（2）、品牌的经营具有相对的独立性。

在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。

3、战略优势

（1）、可以实现同类商品不同的功能，按功能覆盖更多的人群范围

（2）、可以细分市场，扩展市场渗透范围，为不同的客户提供不同的理想产品

（3）、各个品牌可以相互差异化的竞争，提高客户购买欲望

宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并未每个选定的西恩市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。

也就是采取全面进入市场策略。

像宝洁公司的产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；

单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。

为了更准确，更快的进入市场，占有市场份额。

他还针对不同的消费群体将自己的产品划分为低，中，高档产品。

宝洁公司的品牌达到300个之多。

在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。

多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。

宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。

另外，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。

以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。

4、局限性

根据以上上所述，我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。

俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。

（1）、资源可能过分分散，不能集中投放在较成功的产品

（2）、品牌之间自相竞争，需要有完善的跨部门管理协调体制

（3）、多品牌牌造成品牌混淆

（4）、成本上升，风险较大；

需要足够的高质量的品牌管理人才

5、实施关键

（1）、多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功

（2）、在多品牌操作中，要通过缜密的调查，寻找到产品的差异，以期能够发掘新的细分市场

（3）、根据企业特别的经营坏境选择不同的品牌战略

（4）、营销战略要不断创新，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化

（二）、全球化战略

宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

1、内部环境

品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

2、外部环境

全球化成为一种趋势；

日用品市场竞争激烈，为了快速抢占全球市场。

3、战略架构

宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

（1）树立提供优质的品牌产品和服务的宗旨和正直、信任、领导力、主人翁精神的价值观

（2）设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位

（3）CEO主导策略的制定，高增长、高利润、高回报战略

（4）平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务

（5）“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构

（6）坚持创新是活力的源泉，是商业模式的心脏

（7）培养激励型领导力，保持领导人才的国别多元化、性别多元化

（8）塑造越来越有胆量和协作精神的文化

4、组织构架

（1）组织矩阵化战略。

雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。

以GBU（GlobalBusinessUnits）和MDO（MarketDevelopmentOrganizations）为两个面向构成。

这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。

（2）组织全球一体化战略。

宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。

在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定

5、战略优势

（1）有利于保持统一的企业战略方向和保持公司凝聚力

（2）有利于开发和拓展企业的营销范围，发掘新的营销增长市场

（3）可以保证企业的核心优势，实现更多的盈利

（4）可以保持企业产品的渗透性，提高产品的知名度

6、局限性

（1）企业的营销战线太长，管理难度和管理成本上升

（2）不利于集中资源优势渗透特别的市场

（3）对成熟某些市场的冷漠有可能造成该市场的消费者对企业的忠诚度下降

（4）使得企业面临的风险增大

7、实施关键

（1）要根据不同的企业间不同的企业坏境选择与企业相适应的地域战略

（2）在进入某个新的地域时要对当地市场环境进行充分的考察和分析，以选择不同的品牌进入和选择不同的营销手段

（3）初期应该注重企业品牌和企业文化的的渗透，提高消费者对企业的品牌印象

（三）、小结

宝洁公司是众多跨国公司中全球化战略比较成功的一家，它的成功来源与对国别市场营销理念的比较透彻的掌握，公司一旦意识到海外市场差异的重要性以及海外业务的重要性，公司的国际业务导向可能会转变到国别市场策略。

以这一观念为导向的公司，高度意识到国家市场大不相同，需要对每一个国家制订几乎独立的计划，才能取得销售成功。

以此为导向的企业是以国别为基础销售，对于每一个国家，分别采取不同的营销策略。

同时，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

完美的产品线划分，让保洁最大限度的瓜分了市场。

另外就是宝洁的品牌经理战略，宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，从品牌经理，我们可以看到宝洁公司重视品牌营销的程度。

宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。

然而，品牌经理并不具有指挥其他部门的权力，他们要获得成功，必须依赖其他人的合作，这就需要良好的沟通艺术。

在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验，公司的最高主管都是品牌经理出身，90%的管理阶层都来自品牌经理。

在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时承担责任。

五、企业文化