安吉物流企业管理创新成果上报国家级版Word格式文档下载.docx

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4.建立统一思想的例会制度14

（三）实施KPI指标考核，提高基地管理水平15

1.基地服务指标16

2.业务绩效指标16

3.安全工作指标16

（四）推行管理信息系统，打造基地规范流程16

1.安吉物流的神经中枢——中央调度系统18

2.安吉物流的业务精英——分供方系统19

3.安吉物流的管车鹰眼——GPS车辆监控系统19

4.安吉物流的收发存线——仓库管理系统19

5.安吉物流的财务管家——SAP系统20

2.安吉物流的服务明星——可视化系统20

三、安吉物流基地化管理取得的成效21

（一）保质保量，提高了满意度21

（二）降本增效，提高了重载率22

（三）拓展了行业发展新思路23

整车物流企业的基地化管理

安吉汽车物流有限公司

安吉汽车物流有限公司（以下简称安吉物流）是上海汽车工业（集团）总公司旗下的一家专业从事现代服务业务的全资子公司，业务范围包括汽车整车物流以及物流策划、技术咨询、管理、培训等服务，是一家专业化运作、能够为客户提供一体化、技术化、网络化的独特解决方案的第三方整车物流服务供应商。

作为国内从业最早、规模最大的整车物流服务供应商之一，安吉物流目前是上海大众、上海通用、上汽通用五菱和上汽汽车的整车物流总包方，并涉及天津丰田、广州丰田、深圳比亚迪、海南马自达、东风日产、重庆长安、北京现代、一汽大众等国内主要汽车生产厂家的部分整车物流业务。

安吉物流在国内拥有公路、船务、铁路等9家专业化的整车运输公司、1家第四方整车物流管理公司以及25家仓库配送中心，仓库面积近300万平方米，年运输量超过200万辆商品车。

2007年销售收入达25亿元，整车物流市场占有率超过30％。

从1988年创业以来，安吉物流出众的整车物流服务能力，已得到了客户乃至行业的高度认可，曾获得2007年全国物流行业先进集体、上海名牌服务等荣誉，并连续多年获得上海大众、上海通用、上汽通用五菱、广州丰田、东风起悦、浙江吉利等主机厂颁发的各种整车物流方面的奖项。

一、

安吉物流实施基地化管理的背景

（一）适应整车物流业务飞速发展的需要

从1956年到1992年，中国汽车工业用了将近40年的时间实现了第一个百万辆，而从2000年到2007年，中国汽车工业产量就迅速从200万辆跃升至800多万辆，进入了一个高速发展轨道。

当时的上汽集团年生产量也猛升至100万辆，作为其整车物流服务主要供应商，安吉物流需要先进的管理模式来迎接新的挑战和机遇。

同时，随着全球主要的汽车制造商纷纷扩大在华投资，以及本土汽车制造商的羽翼渐丰，安吉物流的客户已从上汽集团拓展到五湖四海。

安吉物流除了是上海大众、上海通用、上汽通用五菱和上海汽车的整车物流总包方外，还承接了天津丰田、广州丰田、深圳比亚迪、海南马自达、东风日产、重庆长安、北京现代、一汽大众等几乎国内所有主要汽车生产厂家的整车物流业务。

从上海走向全国，安吉物流的主要业务点从原先的上海一个，发展到了全国布点，要维系庞大的业务网络，依靠安吉物流总部仅仅几十人的管理团队力所不逮，这势必也需要新的管理模式进行支撑。

基地化管理能满足安吉物流日益复杂的业务运作，有助于安吉物流在运输、控制和分配货物等事务上培育核心竞争力。

（二）适应利润空间面临双重压力的需要

进入新世纪以后，主机厂提供的整车物流价格逐年下降，与此同时，油费、路桥费等运输成本又逐年上升，双重压力使安吉物流的利润空间日益压缩，运输公司面临生存危机。

如何在严峻的市场环境中突出重围，安吉物流的答案是优化管理。

在原有模式下，由于公路运输的趋同性，运输公司在定位不明朗的情况下，出现了内部争抢上海发出优质线路、外部压价恶意竞争回程业务的情况，使得安吉物流整体不能达到利益最大化。

通过业务中心的划分，使运输公司各踞一隅、各镇一方，在同行业不同区域里面比效益比管理，发挥主动性，形成良性竞争。

另一方面，通过基地化管理，可以优化和重组原有的运输线路。

在原有模式下，安吉物流各公路运输公司都以上海为基地，以上海为业务之始，也以上海为业务之终。

通过基地化管理，运输公司凭借区域内的业务熟悉性和业内对该区域的业务支持，在寻求业外返程业务时，除了可以考虑原有的回江浙沪的业务，还可以承接回基地的业务，拓展了业务领域，能够有效减少车辆空载，降低物流成本。

（三）烟台初步实践显示新模式推广价值

2003年,上海通用（SGM）位于烟台开发区的上海通用东岳动力总成有限公司开始投产，为配合其整车物流服务，安吉物流选择了在青岛有驻点车队进行分拨中短途运输的下属子公司——安捷轿车运输有限公司（以下简称安捷公司），承包当时业务量并不多的SGM烟台整车发运任务。

随着通用在烟台基地的产量逐步上升，安捷公司依托其稳定的业务量，开发周边回程运输，与上海业务点遥相辉映，良性互动。

安捷公司单独运作烟台业务的试点，取得了良好的经济收益，这种运营模式获得了安吉物流下属其他运输公司的普遍认同。

经过两年的实践操作和理论验证，2005年下半年，安吉物流对基地化管理开始试运作，并于2006年正式提出了整车物流“基地化运作、一体化平台”的构想，将这一业务分配及管理模式在公司内部进行推广。

二、安吉物流基地化管理的内涵和主要做法

基地化管理是安吉物流采用的一种整车物流管理新模式。

它是从优化物流网络出发，通过划分业务中心（基地）以及相关管理规定来调整安吉物流总部与下属各运输公司管理范围的责权利体系。

这些基地通常由其下属子公司负责具体运作，由安吉物流总部协调管控。

2005年始，基地化管理成为安吉物流战略发展的重要组成部分，按照公司规划的基本构想，安吉物流在全国范围内，建立以区域物流中心（基地）为运输、仓储、管理和服务的节点，建立包括一个管控平台（上海）、多个业务基地、多层次服务的物流配送网络。

其主要做法如下：

（一）明确建立基地化管理的思路和原则

1.推动基地化管理的三大原则

（1）运营权利自主

运输公司对于所属基地拥有运营自主权，可以自主组织和执行运输业务，开发相关返程市场，规划运力规模，安吉物流总部仅对运输公司绩效和运输质量进行指标考核。

（2）基地业务为本

基地业务是各运输公司的生存之本，各运输公司规划物流网络时，必须以确保完成所属基地业务以及各项KPI指标为前提条件，在此基础上，围绕基地开发市场、优化网络、降低成本。

（3）面向全国发展

运输公司承接所属基地发往全国各省市的全部业务，而不局限特定省市，因此其业务范围不仅仅在基地附近区域，而是面向全国发展。

2.设立基地的基本思路

（1）按汽车产业区位确立整车物流基地

区别与一般物流，整车物流的业务点较为集中，一般在汽车生产基地附近，由该点向全国辐射。

作为专业经营整车运输的物流公司，安吉物流设立基地的业务中心也与此相对应，主要在总包客户的生产基地附近。

图1安吉物流的基地化运作分布图

山东烟台是安吉物流建立的第一个业务基地，他的成立得益于2003年通用在烟台工厂的投产。

之后随着通用在沈阳和大众在仪征的投产，安吉物流又在这两地设立了整车物流服务基地，并在市场业务较多、主机厂较为集中的华南、华中，分别设立了广州和襄樊武汉基地，增强了安吉物流在这些地区的竞争力，完善了全国公路运输网络。

安吉物流于04年开始承接通用在柳州的整车物流业务，同年成立了柳州申菱运输有限公司对上汽通用柳州五菱（SGMW）的整车物流进行第四方物流管理。

SGMW原先的整车物流业务由柳州当地运输公司承运，这些运输公司规模较小、管理水平较低。

出于保障运力和提升管理的考虑，2006年安吉物流派驻下属子公司上海安富轿车驳运有限公司参与柳州部分线路的发运，并将柳州设定为安富公司的业务基地。

至2007年底，安吉物流公司已经先后在山东烟台、辽宁沈阳、广西柳州、山东青岛、湖北武汉、湖北襄樊、广东广州和江苏仪征建立了业务基地。

（2）按运输公司特点分配整车物流基地

安吉物流目前共拥有六家控股或参股公路子公司，分别为：

上海安富轿车驳运有限公司（以下简称安富公司）、安捷轿车运输有限公司（以下简称安捷公司）、上海安吉迅达汽车运输有限公司（以下简称迅达公司）、上海嘉顿储运有限公司（以下简称嘉顿公司）、上海安吉汽车运输有限公司（以下简称安吉运输）、安吉日邮汽车物流有限公司（以下简称安吉日邮）。

2005年，基于基地化管理的理念，安吉物流制定了针对运输公司的《业务分配及管理方案》，并根据运输公司当时已有的返程市场业务状况及车队规模等特点，将按汽车产业区位设立的基地分配给适应度高的公司，确立其主要业务中心，其基本分布如图1所示：

●上海作为主基地由安吉物流总部统一管控；

●安富公司主要负责柳州和青岛基地的发运任务；

●安捷公司主要负责烟台基地的发运任务；

●迅达公司主要负责沈阳基地的发运任务；

●嘉顿公司主要负责广州基地的发运任务；

●安吉运输主要负责襄樊武汉基地的发运任务；

●安吉日邮主要负责仪征基地的发运任务。

3.基地的性质与构成

（1）基地的基本性质

基地，是运输公司构筑全国网络的业务核心。

基地的管理公司须负责与基地有关的所有物流运作和管理工作，包括仓储、调度、车队、质量、客户服务、市场等管理和协调功能。

在实施基地化管理前，安吉物流下属的6家公路运输公司就已经在参与运作了安吉物流整车物流的业务，但业务分配主要受控于安吉物流总部。

在这种情况下，各运输公司的承运路线重复，车辆流动以获取最大利益为驱动，而较少考虑对客户的发运保障。

基地的设立，是要求相关运输公司肩负起保障基地运力和开发相关市场的任务，组织和调用所有运力和货源，在优先完成基地任务的同时，力争实现效益最大化。

因此，与一般的物流配送中心相比，基地的工作重心，不仅仅在于完成配送、发货运输等作业，而更侧重于市场开发和资源管理功能。

（2）基地的组成部分

根据整车物流特点，基地一般由仓库、停车场和办公场地构成。

基地的仓库，一般为该汽车生产基地的向全国分拨的总库，主要负责下线商品车的收发存工作，以及驳运车装卸商品车的场地；

基地的停车场，主要用于停泊待命驳运车，并提供运输公司司机休憩场地；

基地的办公场地，是管理人员日常工作场所，铺设与上海总部连通的数据专线，通过企业内部管理信息系统，可以实时获取业务信息。

（3）基地的管理架构

基地的管理人员，由各基地运输公司派遣和招聘。

在基地化管理实施的早期，由于基地业务量较低，人员设置较为简单，随着基地业务的日益发展，运输公司的业务重心从上海向基地转移，基地的组织架构也逐步健全，目前基本设有车辆调度、技质管理、订单跟踪、车辆维护、客户服务、财务出纳等岗位，分工明确，职责清晰，部分条件成熟的基地已转制成为了运输公司下属分公司。

（二）建立统一管理平台，实现基地统一调控

为统筹全局运筹帷幄，安吉物流建立起“一体化平台”对在全国布点的基地实行统一管控，做到业务忙而不乱，运输流而不散，运用信息化的集中管理手段，整合客户和供应商资源，收集各节点业务数据，实现上海总部对全局的掌控。

1.建立上下结合的计划平台

在安捷公司刚开始运作烟台基地的时候，曾多次遇到过运力数的波动与发运量的波动无法有效温和的情况，往往有运力的时候无发运计划，有发运计划的时候无运力。

在推广基地化管理时，安吉物流吸取烟台基地的经验，实施运输计划管理，通过主机厂提供发运计划、安吉物流分配，让运输公司有的放矢地准备运力。

每月月底前，安吉物流下属各运输公司先行编制市场业务计划，并告知安吉物流总部，总部按照以下原则编制核心业务运输计划：

●“单车收入平衡”原则

月度计划按运输公司的业务基地及当月客户业务状况分解到路线，各公司的比例按“单车收入平衡”的原则确定。

每周根据计划内业务完成情况对路线比例进行调整。

●“计划优先”原则

按照月度计划确定的路线及比例进行调度。

●“余额奖励”原则

如出现订单剩余，按照各公司计划内业务完成比例的高低次序，向各公司征询并分配，该部分计划外收入不计入当月收入平衡。

下月前，安吉物流总部将核心业务运输计划下达至各运输公司，各运输公司需严格执行。

同时，安吉物流总部每日编制业务动态报表供运输公司参考各自计划执行情况。

2.建立强化管控的调度平台

构建计划调度平台，是为了由安吉物流总部统一发放核心调度指令，实现总部对运力的绝对受控，确保核心客户的业务运作。

安吉物流本部按照“计划优先”原则，对各客户分线路进行业务分配，如有剩余订单，按照“余额奖励”原则进行业务分配，原则上按照核心业务运力适应性需求、市场业务运力适应性需求、驳运车待命次序选择驳运车。

这样做一方面可以通过均衡分配，有意识地将业务分散到公路、铁路、水路各运输公司，使各种运输方式得到平衡发展；

另一方面，对于公路运输公司，通过对各公司运力情况的掌握，按能力大小分配线路，从而达到均衡发展。

同时，安吉物流所有业务都要求做到“先有指令后动车”，即所有驳运车在从业务点出发承运业务前，必须要有安吉物流认可的系统调度指令，否则将处以严重的罚款。

这一模式下，安吉物流可以运筹帷幄，不再做“操作”的事，而来做“控制”的事。

3.建立规范流程的运力平台

对于进入业务基地的车辆，要求严格按照“入场－修理－待命”进行规范管理：

驳运车入场后，车辆钥匙必须上交；

驳运车入场2小时内必须标明状态；

车辆修理实现定额管理及计划管理。

同时，要求在驳运车入场2小时内，必须获知相应司机状态，按照“入场－休息/培训－待命”对司机进行规范管理，其休息/培训也必须实现定额管理。

安吉物流要求所有自有运力和长期合作关系的运力都必须装载GPS终端，通过GPS系统，安吉物流可以实时了解在途车辆信息，更好地加强在整车物流过程中的业务沟通协调，为客户提供更加优质及时的物流配送服务。

在GPS系统的帮助下，不仅各个车辆的即时情况可知，而且未来运力何时能够释放也可以进行相应预测，安吉物流在调度上把未来的运力资源进行合理的提前安排调度，利用好时间差，把运力后一次发车前的前期工作提前做好，提高运力周转。

4.建立统一思想的例会制度

为进一步加强基地化管理，安吉物流建立起由下属所有有资产关系的运输公司主要负责人参加的月度资源平衡会议制度。

例会的主要内容一是通报当月各运输公司实际运营情况，了解下月各主要客户的生产运输计划，加强信息的交流与沟通；

二是由各管理部门汇报各运输公司当月KPI考核情况，质损率、事故率及运输规范操作的实际执行情况，分析各运输公司财务情况；

三是针对当前阶段管理模式，发现不足，并提出下一步改进措施，更好地做好基地化业务管理工作；

四是总结经验，提出安吉物流下一阶段工作的主要方向和相关要求。

从根本上讲，安吉物流资源平衡会议制度就是把工作由控制运输公司变成与运输公司一起设定客观标准和目标，靠团队的积极性去完成基地化管理，将全员关注焦点聚集到公司整体的发展上来。

根据每年年初分别确定的产值、安全、质量等年度具体目标，安吉物流细分到每月每公司，在例会上进行讨论，并最终定夺，进一步统一全员的思想，为基地化管理的顺利推行奠定思想基础。

领导班子是基地化管理的核心层。

在推进基地化管理过程中的作用应该是举足轻重的。

一个信念坚定、思路清晰、素质过硬、富有挑战性的班子团队决定着安吉物流基地化管理的成败。

为此，资源平衡会议通过统一领导班子的思想，对每月的重点工作进行部署，保证工作的协调统一、令行禁止。

（三）实施KPI指标考核，提高基地管理水平

为提升安吉物流基地化运作的管理体系和品牌效应，贯彻向管理要效益的理念，安吉物流制定出一套完备的KPI考核方案以加强管理控制力度，考核方案实行“三挂钩”，即：

利润总额、市场业务收入及安全指标完成情况与运输公司年终奖励挂钩；

年度指标与运输公司总经理承包指标挂钩；

所有指标运输公司需分解到相关人员，与员工绩效考核方案挂钩。

KPI考核指标由三部分构成，包括：

1.基地服务指标

考核运输公司对基地管理要求的满足程度，如：

车辆上报率、运力保障率、GPS完好率、OTD及时率等

2.业务绩效指标

考核运输公司业务发展及优化的能力，如：

主营业务收入、市场业务收入、利润收入等

3.安全工作指标

考核运输公司物流过程安全作业的能力，如：

夜间行车、超速、连续驾驶时间等。

（四）推行管理信息系统，打造基地规范流程

虽然，不同基地有着不同整车物流需求，但万变不离其宗，安吉物流凭借多年的整车物流操作经验，总结出一套操作性强、适应性高、效率性优的业务管理流程，使不同的客户可以享受到同等质量的服务。

根据这一特点，安吉物流开发了一套管理信息系统，通过采用现代化的信息技术，在全国各地的整车物流基地建立并规范了这套业务流程，使不同基地的信息，经过转化，可以在统一信息平台上进行统一操作，这样做的好处是使各基地的业务操作具有统一性，降低管理成本。

安吉物流管理信息系统是以调度指令流转为核心，既适应第三方整车物流公司业务运作需求，又适应第四方整车物流公司业务管理需求的多方多客户信息化平台。

它由中央调度系统（简称TMS）、分供方系统（简称FMS）、GPS车辆监控系统、仓库管理系统（简称WMS）、SAP系统（财务模块和报表模块）和可视化系统有机构成，覆盖公司各个职能部门和各项操作业务，具有订单管理、调度管理、驻地管理、途中管理、仓储管理、结算管理和报表分析等功能，成为安吉物流整车物流活动中的“神经系统”。

图2安吉物流的信息系统构架图

1.安吉物流的神经中枢——中央调度系统

中央调度系统是安吉物流管理信息系统中的核心平台，负责基础数据维护、客户订单获取、调度指令调配和整车业务结算等工作。

通过EDI传送或者手工输入方式，TMS从不同客户手中及时收集到需要发运的订单信息，并转化成统一格式，由调度人员根据驳运车资源和路线分配原则进行配载，生成信息化格式的调度指令，由TMS同时下发给WMS和FMS，通知仓库和运输公司准时完成装货。

根据结算周期，对安吉物流所承接业务按不同客户、不同运输方、不同路线进行金额和数量审核，与运输方核对确认后，传至SAP开票。

2.安吉物流的业务精英——分供方系统

分供方系统是安吉物流中央调度系统的延伸，是安吉物流下属各运输公司的日常业务信息平台。

FMS主要目的是为了高效完成调度指令，它通过TMS获取调度指令信息（包括：

发运商品车信息、承运驳运车信息、发运路线、计划发车时间和计划到达时间等），通知驾驶员及时出车，完成运输任务，并在系统中生成详尽的出车成本（包括：

路桥费、公里数、油费、修理费、轮胎费和驾驶员工资等），在驾驶员回来后，根据实物单据和调度指令信息进行费用结算，结算期末，系统自动生成收入信息，方便与上游进行结算。

3.安吉物流的管车鹰眼——GPS车辆监控系统

GPS车辆监控系统主要负责对运力资源的驻点和途中管理，目前安吉物流有资产关系的驳运车运力和与安吉物流有长期合作关系的驳运车运力都已安装了GPS终端。

通过GPS，安吉物流可随时随地获取全国运力分布情况和监控在途货物情况，从而预测出近几日运能，有序实施调配。

4.安吉物流的收发存线——仓库管理系统

仓库管理系统覆盖了安吉物流全国自有的25个仓库，对在库和预入库商品车进行仓储管理。

根据既定原则，WMS自动为入库商品车分配最合理库位，进行定置定位管理，根据TMS调度出库时间，自动安排发运道位，最大限度利用仓库空间。

同时，仓库管理人员通过可视化平台，可直观动态地了解库存情况，实施库存管理。

5.安吉物流的财务管家——SAP系统

SAP为安吉物流财务管理系统，它全部业务信息都通过FMS和TMS采集，不另行生成，确保财务数据与业务数据的完全统一，实现资金流的有效控制。

SAP同时对应收账款、固定成本和变动成本等进行管控，通过各运输公司间横向比较数据，为管理层决策提供依据。

2.安吉物流的服务明星——可视化系统

通过整合和完善现有的五大整车物流管理信息系统，可视化系统可以向客户透明化、实时化展示安吉物流服务全过程。

根据可视化管理理念，安吉物流在各地装卸场地、水路码头和铁路火车站安装监视器，可直观获知商品车现场存储和发运情况；

在调度中心滚动显示各地客户订单和全国可用运力情况，并从多渠道获取与整车物流相关的天气情况和道路情况等，方便业务调配，基地间的分工协调；

同时，安吉物流将客户关心的整车物流信息直接通过可视化平台传送给客户，使其可实时跟踪和掌握商品运输过程。

三、安吉物流基地化管理取得的成效

安吉物流的基地化业务管理是安吉人集体智慧的结晶。

它的成功主要体现在以下几个方面：

（一）保质保量，提高了满意度

实施基地化管理，其目的就是要通过服务流程设计、服务流程优化、服务流程再造和管理协作来增强企业的市场竞争优势，提高客户服务水平。

因此在实施基地化之初，安吉物流就把顾客最关注的“运输及时率”、“运输质损率”等核心指标作为体现顾客满意度的量化指标进行考核和持续改进的方向。

在付出艰辛的努力后，安吉物流的服务能力赢得了用户的一致好评，得到了客户乃至行业的高度认可，连续几年年获得上海大众、上海通用、上汽通用五菱、广州丰田、东风起悦、浙江吉利等主机厂颁发的各种整车物流方面的奖项，还荣获了上海市用户满意企业、上海市名牌产品（服务）、全国物流行业先进集体等殊荣，公司的顾客数及整车物流业务量亦得到提升。

指标

2005年

2006年

2007年

运输及时率

95.11%

97.40%

97.86%

运输质损率

1.260%

0.955%

0.735%

顾客满意率

85.1%

85.3%

91.2%

表12005年～2007年安吉物流客户满意度指标

同时，由于基地化管理在安吉物流的成功实践，也使主机厂品味到了物流确实是企业第三方利润的可观源泉。

作为第三方整车物流公司，安吉物流不仅能够从不同客户处承揽到大量的货源，而且也能有效组织不同性质的运输商获得大批量有效运力，从而得到比单个主机厂自主运营整车物流要低的运输成本。

几年来上汽集团几大主机厂的整车物流成本下降幅度达到了10－15％左右就是最好的例证。

（二）降本增效，提高了重载率

基地化管理避免了组织内部竞争。

以基地为中心承接返程业务，各家运输公司线路错开，不再是抢夺回上海的返程业务，减少了运输公司间的利益冲突，有利于运输公司之间的相互协调合作。

组织内部的各家运输公司团结一致，做大全国市场业务的蛋糕，2004年安吉物流推广基地化管理前，市场业务收入仅2.8亿，2007年达到了5.5亿，三年间增长了96％。

基地化运作也有利于安吉物流进行成本控制，根据不同的线路有效地分配资源，设定稳定的成本价格。

安吉物流总体的月均行驶里程数从05年初的8635公里提高到目前的9445公里，重载率也从71%提高到了81%，在油价、路桥费等成本费用连年