企业变革管理Word文档下载推荐.docx
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对于已知的未来风险一般不用担心，而人们往往更担心未知的未来风险。
发生在2003年前的非典导致卫生部张部长下台，这件事情就属于未知风险事件。
在此之前，中国没有发生过非典，因此也就没有风险因子，没有应急预案，这就属于未知的未来风险。
克服无知的风险
要把未知的未来风险变成已知，就需要学习。
通过不断的学习、学习、再学习，就可以达到无知到有知的转变。
成人的学习方式
成人的学习方式与在校学生的学习方式不同，了解成人的学习方式，不仅有助于科学地设计教材和有效地传递教学信息，而且能帮助学习者了解自己学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当的措施，在学习中扬长避短，以实现大幅度地提高学习水平。
成人的学习方式可以总结为两句话，就是：
◆急用先学
急用先学就是对于急着要使用的知识，就优先进行学习。
◆急功近利的学
在中国，男性的平均寿命为73岁左右，女性的平均寿命为75岁左右，如果以80岁为例，则其人生一共有：
365×
80＝29200天
而参加工作的人一般是指25岁以上的人，如果以25岁为例，去掉读书的25年：
25＝9125天
则现在还剩余的时间大约为：
29200－9125＝20075天
人生之短暂如花开花落，在知识大爆炸时代，要怎么学习才能跟上时代的要求，才能适应工作的需要，这就需要有质量的学习，需要急功近利的学习。
注重生存质量
如果一位癌症病人的病到了晚期才检查出来，医生会告诉他两种治疗措施：
一是开刀做手术，一是保守治疗。
晚期癌症病人在手术之后，可能就会全身插满管子，躺在病床上喘息半年，于是，有些人就会选择用做手术的钱去旅游。
医生关注病人是否生存，而病人自己则要关注自己的生存质量。
如果自己满身都插着管子苟延残喘半年，或者成为无知觉的植物人，也就失去了生存的意义，因此，注重生存质量也是学习中需要注意的问题，如果学习对生存质量没有裨益，这种学习就不适应成人。
功与利―成人的职业生涯
急功近利的“功”和“利”就是指与学习者的职业生涯有关系的学习内容，对于没有关系的内容不用学习，也来不及学习，这就是成人的学习态度。
有知与核心能力
达到已知还不够，每个人还需要规划自己的职业生涯，要让学习与自己的职业生涯相配套，还需要核心能力。
某消费者要在超市购买两瓶矿泉水，而超市有很多品牌的矿泉水，价格也差不多。
这时候，消费者的购买力是固定的，也就是有限的，而产品是多样的，商家想要把自己的产品销售给消费者，就需要显示出产品的差异，例如可以打价格战，尽量把自己产品的价格压低，但这样做不但对企业不利，而且对整个行业都非常不利。
如果要在北京地区招聘一名打字员，理论价格（也就是工资）约需1000元，但由于应聘者可能非常多，这时候，企业就会采取降低工资的办法来进行筛选。
通过学习从未知达到已知，还缺核心能力。
铜线的故事
美国东部的某厂商购买了美国西部某厂商的一个成套设备，在这个成套设备上，有一个关键设备价值400多万美元。
有一天，这个关键设备出了问题，东部厂商非常焦急，打电话给西部的供应商，要求其尽快派工程师来进行修理，西部厂商马上派工程师乘飞机来到现场。
工程师赶到以后，东部厂商老板却非常不高兴，原来西部厂商派来的工程师是一位20岁的小伙子，他穿着白色T恤，蓝色牛仔裤，更糟糕的是，这位小伙子的头发还染成怪异的颜色，又带着耳环。
东部厂商老板原希望对方会派一个有经验的工程师来进行维修，不料对方却派了这样一位“毛头小伙”。
这位年轻的工程师也觉察到了东部厂商的不满，于是他说：
“还没有让我看呢，你怎么知道我就不行？
”于是东部厂商就领他去查看故障设备，打开关键设备的后盖后，老板更担心了，因为这个设备确实非常复杂，全部是集成电路板，里面还有很多的线圈。
只见这位工程师拿出一个简单的万用表，在设备的各处进行测试，大概10分钟后，他指着其中的一个线圈说：
“我要把它拆下来。
”拆下来以后，他拿出工具剪掉了这个线圈的一圈半铜线，然后把线圈重新安装在了原来的位置上。
之后他要求开机试车，东部厂商大为震惊，但这位年轻的工程师非常自信，在年轻工程师的一再要求下，东部厂商同意试车，通电之后，设备正常运作。
东部厂商老板询问故障原因，年轻的工程师告诉他：
“设备的问题不是铜线的问题，而是某个零件坏了，但是没有通过检测我就不能确定，我剪断这段铜线，改变了设备的电感量，这样可以保证设备在6个小时之内不出问题，我现在就坐飞机回厂家去取零件，4个小时之后就可以赶回来，之后把新的零件安装上就一劳永逸了。
我之所以剪掉这段铜线进行临时处理，是因为我要保证这6个小时中，贵公司整条生产线能够运作起来，从而减少你们的损失。
”
东部厂商老板听了小伙的话后非常感慨。
年轻的工程师又对他说：
“根据我厂的规定，每一次的维修费用要分别结算，虽然我再过4个小时还要回来，但是你需将本次的费用2690美元给我结清，请你谅解。
”东部厂商的老板非常痛快地同意了，他指着地上的一段铜线幽默地说：
“这是我有生以来见过的最贵的一段铜线，这段铜线要3000美元。
年轻的工程师说：
“你说的既正确，也不正确，这段铜线最多值10美元，我们公司的开机检查费规定是300美元，而3000美元减去310，刚好是2690美元，这2690美元是因为只有我能够在那么短的时间内检测出设备的问题所在，只有我知道如何剪掉铜线，改变多少电感量，才能保证贵厂的设备6个小时的运作，你整条生产线运作6个小时的生产力难道不值2690美元吗？
”老板一时语塞，他想了半天，说：
“这个钱我应该付给你，这个钱不是那截铜线的钱，而是用来购买你的核心能力的钱。
核心能力
核心能力是非常有价值的，核心能力就是一个人在本行业里长期经验的积累。
企业与其他竞争对手有差异，而这种差异化不是很快能够模仿的，而是长期积累的结果，这就是核心能力。
所以一个人如果仅仅达到“知”的程度，他并没有什么差异化，没有差异化就没有竞争力，也就没有很高的价值，只有当他与别人相比有了差异化的时候，他才具备了核心能力。
第二讲企业变革的创新思维（中）
个人的核心能力培养
一个人都具有一般的能力，一般的能力指素质，素质包括两商：
一是智商，智商表示这个人的聪明程度和理解能力；
二是情商，情商表示这个人与其他人打交道的能力。
一个人具有一般素质还不够，还需要具有职业能力。
职业能力指专业技能，也就是应知应会的能力。
例如作为科长和车间主任，对于岗位说明书规定的内容要能熟练应用。
第三是要有意识地在本行业里进行长期经验的积累、总结和提高，不能在同一个地方跌倒两次甚至多次，要把有用的经历上升为经验，把失败的经历归结为教训。
长期总结之后，经验和教训就会越来越多，这样才能使自己不断成熟、老道。
除此之外，还要有所提高。
提高是指在本行业长期的工作中，加入自己的元素和风格，而且这种风格和元素被市场证明是正确的，被实践证明是行之有效的，这时，这个人已经不但是一个守业者，还是一个创新者，面对工作已达到“非己莫属”的程度，这时候，他就真正具备核心能力了，才能成为开拓型的管理者。
因此，个人核心能力的培养就是职业能力（专业技能）的应知应会和行业经验的提升，用公式表示就是：
个人核心能力的培养＝积累＋总结＋提高（创新）
企业核心能力培养
企业核心能力的培养很重要，经常有企业家对下属说：
“大家好好干，企业的蛋糕做大了，你那一块也就大了。
”这时，下属一般有三种心态，第一种是准备跟着企业家赴汤蹈火，在所不惜；
第二种是麻木不仁；
第三种是不屑一顾。
而且第二种和第三种心态往往要更多一些。
企业家似乎并没有告诉下属自己的蛋糕做得有多大，因此员工也就不知道企业的蛋糕有多大，更无法知道哪一块是自己的。
因此在企业管理中，管理层的利益与员工的利益往往不一致，而提供企业管理，就是要把这种不一致性减少到员工能够忍耐的程度，从而缓和管理层与员工的矛盾。
管理工作因为涉及到管理双方的利益冲突，管理者应尽量缓和矛盾，而缓和矛盾最好的方法就是统一价值观，即统一管理层与员工的理念。
因此，企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别。
理念识别
在企业中，想要统一企业管理层和普通员工的价值观，把管理者的想法变成员工的想法，就要提炼出一套理念来统一大家的价值观，所以，在建设企业核心竞争力的时候，第一就要提炼理念，要通过企业管理把价值观的矛盾冲突减少到员工能够忍耐的程度。
这种理念的灌输就像“洗脑”一样，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，最终把管理层的价值变成员工的价值。
如果这种灌输不能达到效果，就要做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解”。
在所有的管理成本中，习惯的管理成本最低，因为一切都形成习惯之后，就不用进行管理了。
因此，培养形成习惯的工作，就要不断地提炼出新的理念，然后不断灌输给员工，最后形成一个共同的愿景。
在这里，需要区分“远景”和“愿景”，远景是对前方客观的描述，愿景有很大的主观成分，特别是管理层的主观成分。
因此，企业要通过企业管理，把价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度：
◆方法：
理念识别；
◆含意：
洗脑；
◆做法：
灌输；
◆过程控制：
理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解；
◆目的：
让老板思维变成员工思维，形成员工习惯。
行为识别
企业管理不是靠理念、思维来管理，也不是靠愿景来管理，而是靠制度进行的，因此，行为识别系统就非常重要。
在企业核心能力中，行为识别也就是管理的实施部分。
企业的管理平台可能是有形的，也可能是无形的，它的存在使得企业的任何员工的任何行为都能在制度上找到依据。
这个平台由三大体系来支撑：
第一是营销制度，是最重要的；
第二是财务制度；
第三是人员管理制度。
如图1-1所示：
图1-1员工日常行为运作平台
这三大制度是一个完整的体系，它们共同支撑着企业日常运行的管理平台，要搭建管理平台，就要进行制度设计，要把给员工灌输的理念设计到制度中，形成管理平台来约束企业所有人的行为。
企业管理靠制度，各个层级的管理者必须有制度的设计能力，这种制度设计能力与理念有关系，要把给员工灌输的内容设计到制度中体现管理层的思想，然后用这种制度组成管理平台，约束企业内所有人的行为，包括老板的行为，这样，这个管理平台才能具有权威性和合法性。
因此，员工日常行为运作平台就是企业的管理平台：
◆建立方法：
行为识别系统；
搭建管理平台；
建立系统、一致、权威化的企业制度体系；
逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为；
形成企业的核心能力。
视觉识别
在很多企业中，员工都穿着统一的工作服，这就是统一标识，表明企业的形象和实力，从而在企业中形成一种团结一致的氛围。
有了这种氛围，人与人的关系会变得和谐，交流会更顺畅，工作也会更有干劲。
团队、企业形象与荣誉感就是视觉识别，视觉识别使企业员工感到一种凝聚力：
视觉识别；
强化理念和行为；
统一标识；
作为企业文化的组成部分，观念、行为外在化；
使外部人员感到企业的统一面貌，使企业员工感到一种凝聚力。
企业文化锻造
企业核心能力锻造是企业文化不断培育和发展的过程。
企业文化是20世纪80年代从企业管理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的科学管理到行为科学以及现代管理的一场新的管理革命，是当代管理发展的一种新趋势，被人们广泛认为是企业经营的成功之道，目前已经受到越来越多的人重视。
为数众多的企业在对“企业文化”的认识上仅仅满足于几条新颖的口号、一份声明或者宣言等等。
他们对于企业文化的认识还停留在表面，理解得过于简单。
企业是树，企业文化不是一杯随时可以解渴的水，企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的以价值观念为核心的一种意识形态。
企业文化是一种无形的、不是纸上的行为规范，它会随着建设自然步入更高的层次。
企业文化对企业来说不是一杯可以随时解渴的水，它需要长期的培育和建设。
企业领导者在企业文化的建设上必须身体力行，通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中去，日积月累逐步形成。
由于企业文化本身的无形性，因此即使建立起了一定的企业文化，它也是相当脆弱的，在当今激烈的竞争中经不起一丝考验，不仅不能给企业带来利益，还会使企业内部员工形成混乱、外部企业形象受到损害，这对于管理者来说就是个考验，管理者必须抓住企业文化的无形性，不断地提升企业文化，使企业文化自然地步入更高的层次，形成一种自发的行为规范和准则。
企业在制定企业文化建设的目标时必须根据自己的现状、面临的国内外竞争环境以及自己的发展战略等，使企业文化建设的目标与企业的战略目标一致，并通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。
同时，企业文化建设的目标需要有阶段性，这样在开展企业文化建设时，就可以稳步推进、层层深入、目标明确，收到斐然的效果。
第三讲企业变革的创新思维（下）
波特的竞争力模型
对于企业所处的环节，可以用波特的竞争力模型图来表示，如图1-2所示：
图1-2波特的竞争力模型
因此，企业所处的关系可以归结为：
◆与供应商的博弈关系；
◆与客户的满意关系；
◆潜在竞争对手与进入门槛；
◆经济环境中战略资源的制约；
◆替代品的颠覆效果；
◆技术环境的判断问题。
猪圈里有两只猪，一只大猪，一只小猪。
猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。
如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。
当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；
若是大猪踩动了踏板，大猪则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。
问题是：
“两只猪各会采取什么策略？
”答案是：
小猪将舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
强势垄断的企业在竞争中占有绝对优势，弱势企业往往会被远远甩开，即强者更强，弱者更弱，富者更富，贫者更贫。
但是，对于“智猪博弈”问题，大猪和小猪可以通过协调来解决，从而达到双赢的结果。
大猪与小猪的关系可以从竞争对手关系转变为战略联盟关系，不论是大猪还是小猪，都可从多种方案当中选一个最有利于自己的方案，甚至好像是吃亏的方案，最终保证战略联盟的利益。
俗话说客户就是上帝，这句话存在两个误区：
第一是上帝有不同的需求，不同的客户有不同的主观意识；
第二是一味把客户当成上帝会吊高上帝的胃口。
但这句话也有一定的道理，即达到客户满意是企业的最终目的。
客户满意是一种主观因素，这种主观因素与企业大规模、标准化、批量化的生产是矛盾的。
由于这种主观因素，迫使企业大大增加了营运成本，企业必须进行产品线生产，产品线有长度和宽度，例如为宾馆生产的牙膏非常小，而同品牌家庭装的牙膏却非常大等等。
任何一个企业、包括服务型的企业，其产品线都要有适当的长度与宽度，但产品线越长、越宽，企业的成本就会越高，客户的满意度也会越高。
在波特的竞争力模型中，变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现，替代品会对行业产生颠覆性的地震，例如由于手机的出现，BP机行业被完全颠覆。
因此，如果一个企业把方向判断错了，把主要力量放在马上会被颠覆的产品上，就会很快被竞争所淘汰。
因此，作为一个企业家，判断企业所处的环境就非常重要。
游戏与创新思维
游戏画法
在图1的方框中有九个点，要求用一条直线把九个点连起来，使它们的拐点最少，应该怎样画呢？
图1九点连线
这个测试的答案非常多，一般都是4个拐点，但最少拐点的画法是3个拐点，如图1-4所示：
图2九点连线解法
问题的解决办法完全依靠“在格子外思考”，如果永远将思维局限在9点之内，那么就永远需要4个以上的拐点。
答案为什么在外面？
因为它打破了人们一直遵行的思维习惯。
在连线问题上，人们相信自己的直线不能延伸到由9个点构成的大方格之外，这是人们自己预先的假定。
方框与固有思维
上例的方框代表了每个人头脑中的固有思维，固有思维是经验的积累，但固有思维容易导致顽固。
要突破自己的固有思维，就要进行自我否定，只有突破自己才能够柳暗花明，才能够发现另外一个春天。
在塑造企业核心能力的时候，要不断地通过自我否定突破自己，促使自我不断前进。
突破自己的惯性思维，就是：
◆审视自我；
◆突破瓶颈；
◆天人合一；
◆自我的、不断的发现和创新。
瓶颈问题及其打破方法
瓶颈就是瓶子的脖子，常用来比喻整个系统中最薄弱的环节，例如电脑的配置中有一个硬件性能限制了整个电脑的性能的时候，就会出现瓶颈效应。
因此，瓶颈一般是指在整体中的关键限制因素。
应该说，任何时候都会出现瓶颈，因为某个硬件的性能提升了，那么相对性能较低的一个硬件就会限制电脑性能，从而成为瓶颈，因此新的瓶颈会不断出现。
企业在发展中碰到瓶颈问题时，正确的态度是应该继续努力、卧薪尝胆，等待着解决的机会，只有保持这种心态，才能使企业发展得更好。
创新思维的总结
要保持变革创新思维，就要寻找风险因子，准备应急预案，善于学习，培养自己和企业的核心能力，最后突破瓶颈，如图1-5所示：
图1-3创新思维过程
【自检】
请您针对创新思维的问题，选择最佳答案：
1、创新需要提出问题，问题产生于（）。
A.好奇B.质疑C.A和B
2、系统思维要求我们有（）。
A.全局性思维、结构功能性思维、协同性思维
B.逻辑式思维、发散式思维、收敛式思维
C.创新思维、固有思维、跳跃思维
3、技术创新、制度创新和知识创新等，其“新”的意义是指（）。
A.时间意义上的新B.地理意义上的新C.知识产权意义上的新
4、司马光砸缸的行为用的是（）思维。
A.横向B.逆向C.纵向
5、理论创新的过程不是一帆风顺，而是经历反复斗争、争论以后才最终形成的。
这点显示了理论创新的特征具有（）。
A.继承性B.斗争性C.加速性
6、科技创新需要有自主性，其含义包括（）。
A.学术自主B.学术自由C.A和B
7、创新活动的基础和开端是（）。
A.观念创新B.制度创新C.技术创新
8、在当代，科学、技术、生产三者相互作用的形式逐步是（）。
A.生产→技术→科学B.科学→技术→生产
C.科学←→技术←→生产
9、康佳公司向农村市场推出价廉的“福临门”彩电时，将产品不适用的功能减少，这是运用了产品创新思维中的（）。
A.加法B.减法C.除法
10、我国企业制度创新主要是建立（）。
A.现代企业制度B.产权制度C.科学管理制度
见参考答案1-1
1、C；
2、A；
3、C；
4、B；
5、B；
6、C；
7、A；
8、C；
9、B；
10、A。
第四讲企业市场环境发展阶段分析（上）
企业发展阶段：
生产导向阶段
在20世纪80年代初，物资较为匮乏，任何一种新上市的产品往往都能打开销路，此时，大多数企业处于生产导向阶段。
生产导向阶段是产生市场营销的首要阶段，在20世纪20年代以前，由于世界社会的整体生产力水平比较落后，企业生产的产品也不是很多。
由于受到生产力水平的限制，商品市场处于供不应求的局面，只要企业生产出来产品一般都能够在市场上售出，这时候企业的营销思想是建立在卖方市场上的，是典型的“以产定销”的观念，这就是生产导向阶段。
在生产导向阶段，企业最大的任务不是产品的质量问题，也不是品牌问题，而是产量问题，产品一生产出来就可售出，只要机器一转钞票就来，这时企业的任务是加大生产。
凯恩思理论：
短期带动市场
约翰•梅纳德•凯恩斯（1883～1946），英国著名的资产阶级经济学家，他在20世纪20年代还是以研究货币理论著称的剑桥学派的经济学者，主张实行管理通货以稳定经济。
1933年，他出版了《走向繁荣之路》一书，提出运用赤字财政以摆脱经济萧条的新论点，标志着凯恩斯由货币经济学家走向独立的宏观经济学体系的重要一步。
凯恩斯经济学的特点有两点，一是否定从亚当•斯密以来直到马歇尔的所谓新古典学派听凭市场经济自动调节的作用；
二是批判萨伊定律。
自1825年英国爆发世界上第一次经济危机以来，经济便在繁荣与萧条中交替运行，由此而产生了各种解释经济危机成因的理论。
其中，凯恩斯主义经济危机理论对西方各国的宏观经济调控政策的影响更为深远。
其突出贡献是运用有效需求不足理论，解释了自由市场调节下的均衡为什么在通常情况下是小于充分就业的均衡。
企业最大任务
在这个阶段，企业的任务是加大产量，主要考虑如何生产，而不必考虑生产品种的问题。
丢掉幻想
对于现在的企业家而言，短缺经济时代已经结束，生产导向的好日子已经一去不复返了，因此，只有丢掉幻想，才能找到企业发展的正确道路。
企业的销售导向阶段
20世纪80年代中期，消费者开始注重质量问题，此时，企业主要采取传统的产品竞争策略，竞争市场虽在孕育，但尚未形成；
产生了竞争市场的萌芽，但大多数企业还是以产品竞争策略为主，辅以宣传竞争策略。
此时，是企业的销售导向阶段。
在企业销售导向阶段，产品供大于求，但产品品种和竞争对手还不是十分丰富。
例如在1989年，市场销售的电饭煲只有三角牌和半球牌两种，这两种电饭煲之间有竞争，但是竞争并不激烈，消费者只能进行有限的选择。
产生竞争
在企业的销售导向阶段，生产竞争并不激烈，企业的关注重点仍旧是生产产品而非销售产品，对于生产品种的考虑也并不紧急。
销售手段
在销售导向阶段，产品供大于求，但品种和竞争对手还不是十分多，企业
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