第三章 战略选择重点掌握点Word文件下载.docx
《第三章 战略选择重点掌握点Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章 战略选择重点掌握点Word文件下载.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
T供应商数量较少而需求方竞争者众多；
T企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
T企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：
不熟悉新业务领域所带来的风险；
事前纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
事后
（2）横向一体化战略。
企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。
主要目的：
实现规模经济以获取竞争优势。
比较适宜采用横向一体化战略的情形：
企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
S企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
O企业所在产业竞争较为激烈；
T企业所在产业的规模经济较为显著；
T2.密集型战略（掌握）安索夫的“产品市场战略组合”矩阵。
产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透：
在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率产品开发：
在现有市场上推出新产品；
延长产品生命周期新市场市场开发：
将现有产品推销到新地区；
改变销售和广告方法多元化：
以现有产品或市场为基础而言的相关多元化；
与现有产品或市场无关的非相关多元化
（1）市场渗透现有产品和现有市场。
试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。
它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
主要方法有：
扩大市场份额，特别适用于整体正在成长的市场。
折扣或增加广告；
改进销售和分销方式；
改进产品或包装。
开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。
如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。
保持市场份额（保持销售量），特别是当市场发生衰退时。
运用的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。
市场渗透战略主要适用于以下情况：
从内到外，先好后坏企业决定将利益局限在现有产品或市场领域。
S企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得独特竞争优势，那么实施市场渗透是比较容易的。
S整个市场正在增长。
O如果其他企业由于各种原因离开了市场。
O当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候。
O
（2）市场开发现有产品和新市场。
将现有产品或服务打入新市场的战略。
主要途径：
开辟其他区域市场和细分市场。
原因：
企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。
现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新市场。
市场开发往往与产品改进结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，将其引入到民用市场。
市场开发战略主要适用情况：
从内到外，先好后坏企业在现有经营领域十分成功；
S企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
S企业存在过剩的生产能力；
S存在未开发或未饱和的市场；
O可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
O企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
O（3）产品开发新产品和现有市场。
在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。
有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户。
企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。
可采用多种方法，如提供不同尺寸和不同颜色的产品，适用不同的包装。
开发新产品可能会极具风险，实施起来有难度。
采用该战略的合理原因：
充分利用企业对市场的了解；
保持相对于竞争对手的领先地位；
市场使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
市场从现有产品组合的不足中寻求新的机会；
产品开发战略适用于以下几种情况：
从内到外，先好后坏企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
S企业具有较强的研究与开发能力；
S企业所在产业正处于高速增长阶段；
O企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
O主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
T（4）多元化新产品和新市场。
这是新产品与新市场结合的结果。
又可分为相关多元化和不相关多元化。
这一战略方向可以从密集型战略类型中分离出来。
3.多元化战略（掌握）企业进入与现有产品和市场不同的领域。
三大原因：
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
按是否与现有业务或产品相关分类：
相关多元化战略、同心多元化战略：
为了获取融合优势非相关多元化战略、离心多元化战略：
财务上平衡现金流第一、相关多元化战略、同心多元化战略以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场。
相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。
采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。
当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
第二、非相关多元化战略、离心多元化战略企业进入与当前产业和市场均不相关的领域。
企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。
出于财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。
企业采用多元化战略具有如下优点：
分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
能更容易地从资本市场中获得融资。
在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
利用未被充分利用的资源。
运用盈余资金。
获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
背诵企业必须充分认识实施多元化战略的风险：
来自原有经营产业的风险。
（旧业务）产业进入风险。
（新业务进）产业退出风险。
（新业务退）内部经营整合风险。
（新旧整合）市场整体风险。
（整体）
【知识点】稳定战略（了解）稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标。
只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。
稳定战略的适用条件：
对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。
采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；
避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；
避免资源重新配置和组合的成本；
防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
稳定战略的风险：
外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。
容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
【知识点】收缩战略（掌握）也称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。
1.收缩战略的原因。
大致可分为主动和被动两大类。
（1）主动原因。
大企业战略重组的需要。
小企业的短期行为。
（2）被动原因。
企业（或企业某业务）失去竞争优势。
内外部原因。
2.收缩战略的方式。
开源节流增收节支
（1）紧缩与集中战略。
（节支）集中于短期效益削减成本战略。
如削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产等；
缩小分部和职能部门的规模。
生产方面财政和财务战略。
如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；
与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券等。
机制变革。
包括：
调整管理层领导班子；
重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等。
整体
（2）转向战略。
（增收）更多地涉及企业的经营方向的改变或经营策略的改变。
具体做法有：
重新定位或调整现有的产品和服务。
调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。
如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；
加强销售攻势和广告宣传等。
（3）放弃战略。
涉及企业产权的变更，是比较彻底的撤退方式。
特许经营。
分包。
卖断。
管理层与杠杆收购。
拆产为股/分拆。
资产互换与战略贸易。
3.收缩战略的困难。
非常困难的决策。
两个方面。
知道做到知道难
（1）对企业或业务状况的判断。
难度很大。
做到更难
（2）退出障碍：
钱情业务间外部固定资产的专用性程度。
退出成本。
感情障碍。
内部战略联系。
政府与社会约束。
【知识点】发展战略的主要途径（精准掌握）
（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径：
外部发展（并购）内部发展（新建）战略联盟1.外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。
以企业组织形态取代市场组织形态。
2.内部发展（新建）指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建。
以市场组织形态取代企业组织形态。
3.战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
【知识点】并购战略（精准掌握）1.并购的类型
（1）按所处的产业分类横向并购纵向并购多元化并购
（2）按被并购方的态度分类友善并购敌意并购（3）按并购方的身份分类产业资本并购金融资本并购（4）按收购资金来源分类杠杆收购非杠杆收购2.并购的动机避开进入壁垒，迅速进入，争取机会，规避风险。
获得协同效应。
克服企业负外部性，减少竞争，增强市场控制力。
3.并购失败的原因
（1）决策不当。
（事前，买错了）（3）支付过高的并购费用。
（事中，买贵了）
（2）并购后不能很好地进行企业整合。
（事后，不合适）企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
（4）跨国并购面临政治风险。
【知识点】内部发展（新建）战略内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
对于许多企业来说，特别是对那些产品需要高科技设计或制造产品的企业，内部发展已经成为主要的战略发展方式。
1.企业采取内部发展的动因（十条）先内后外开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；
这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
保持统一的管理风格和企业文化；
为管理者提供职业发展机会；
代价较低，因获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
收购常会产生隐藏的或无法预测的损失，内部发展不太可能产生这种情况；
内部发展的成本增速较慢。
可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，成本可以按时间分摊；
风险较低。
可能还需承担被并购者以前决策的后果。
不存在合适的并购对象；
2.缺点与并购市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；
当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
进入新市场可能要面对非常高的障碍。
企业并不能接触到其他企业的知识及系统，可能会更具风险；
企业从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
3.应用条件
（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
进入成本可能会比较低。
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
【知识点】企业战略联盟1.基本特征
（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
（2）从企业关系来看，联盟企业之间的协作关系主要表现为：
相互往来的平等性。
遵循自愿互利原则。
合作关系的长期性。
整体利益的互补性。
组织形式的开放性。
（3）联盟行为是战略性的合作行为。
不是应急反应2.动因，先内后外促进技术创新。
产品开发费用大，难以独立支付，共同分担。
实现资源互补。
资源共享、优势互补。
降低协调成本。
不需要整合。
避免经营风险。
避免资源浪费，降低市场开发与技术创新的风险。
避免或减少竞争。
合作，减少应对激烈竞争的高昂费用。
开拓新的市场。
可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。
3.企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看：
股权参与：
合资企业（JointVentures）相互持股投资（EquityInvestments）契约联结：
功能性协议（FunctionalAgreement）4.战略联盟的管控建立联盟之前的“成文”的协议；
建立联盟之后的“不成文”的信任。
（1）订立协议。
严格界定联盟的目标。
周密设计联盟结构。
准确评估投入的资产。
规定违约责任和解散条款。
（2）建立合作信任的联盟关系。
【知识点】业务单位战略业务单位战略，也称竞争战略，业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
【知识点】基本竞争战略三种具有内部一致性的基本竞争战略：
成本领先战略（costleadershipstrategy）差异化战略（differentiationstrategy）集中化战略（focusstrategy）
（一）成本领先战略（掌握）企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。
不仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。
1.采用成本领先战略的优势五力模型
（1）形成进入障碍，成本低潜在进入者的威胁
（2）增强讨价还价能力，上下游供应商客户讨价还价的能力（3）降低替代品的威胁，性价比替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位，价低产业内的竞争企业采用成本领先战略可以获得高于其行业平均水平的利润。
2.成本领先战略的实施条件
（1）市场情况。
从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况：
产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；
产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；
购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
（2）资源和能力。
（生产要素要素联系的过程、管理）规模经济。
降低各种要素成本。
选择适宜的交易组织形式。
提高生产率。
改进产品工艺设计。
提高生产能力利用程度。
重点集聚。
3.采取成本领先战略的风险
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
供，技术
（2）产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。
竞争（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
求
（二）差异化战略（掌握）差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，创造和拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
1.采用差异化战略的优势五力模型
（1）形成进入障碍。
特色潜在进入者的威胁（3）增强讨价还价能力。
上下游讨价还价的能力（4）抵御替代品威胁。
性价比替代品的威胁
（2）降低顾客敏感程度。
隔离地带产业内的竞争2.差异化战略的实施条件
（1）市场情况。
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
顾客的需求是多样化的；
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
具有强大的研发和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；
具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
总体协调3.采取差异化战略的风险
（1）企业形成产品差别化的成本过高。
供
（2）市场需求发生变化。
求（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
（三）集中化战略（掌握）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：
集中成本领先战略和集中差异战略。
1.采用集中化战略的优势
（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
（2）可以增强中小企业相对的竞争优势。
（3）即使是对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
2.集中化战略的实施条件
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。
（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
3.采取集中化战略的风险
（1）狭小的目标市场导致的风险。
求
（2）购买者群体之间需求差异变小。
求（3）竞争对手的进入与竞争。
竞争（四）基本竞争战略的综合分析“战略钟”克利夫鲍曼将这些问题收入到一个体系内，并称这一体系为“战略钟”。
将产品的价格作为横坐标，将顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来。
3.混合战略为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：
（1）提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。
其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。
（2）高质量产品的经验累积降低成本的速度比低质量产品快。
因经验曲线而降低平均成本。
（3）注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。
【知识点】中小企业竞争战略（掌握）零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体。
（一）零散产业中的竞争战略1.造成产业零散的原因。
主要来源于产业本身的基础经济特性。
（从产业本身的经济特性角度）
（1）进入障碍低或存在退出障碍。
供
（2）市场需求多样导致高度产品差异化。
求（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。
产业如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额（导入期）等因素，也是导致产业零散的原因。
2.零散产业的战略选择。
如果从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可分为以下三类：
（1）克服零散获得成本优势。
连锁经营或特许经营。
克服零散最好的办法。
技术创新以创造规模经济。
尽早发现产业趋势。
（2）增加附加价值提高产品差异化程度。
（3）专门化目标集聚。
产品类型或产品细分的专门化。
顾客类型专门化。
地理区域专门化。
3.谨防潜在的战略陷阱。
（1）避免寻求支配地位。
产业结构特点决定的
（2）保持严格的战略约束力。
竞争结构要求集中和舍弃（3）避免过分集权化。
竞争本质就是灵活（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。
对手实际情况（5）避免对新产品做出过度反应。
大量投资不易收回
（二）新兴产业中的竞争战略新兴产业是新形成的或重新形成的产业。
其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。
从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。
缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。
1.新兴产业的内部结构环境。
（1）共同的结构特征。
供求技术的不确定性。
战略的不确定性。
成本的迅速变化。
萌芽企业和另立门户。
首次购买者。
求
（2）早期进入障碍。
常见的早期进入障碍有：
上游企业（性价比）分销得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；
风险。
专有技术；
经验造成的成本优势；
获得分销渠道；
2.新兴产业的发展障碍。
从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于前述的产业本身的结构特征。
（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
上游
（2）顾客的困惑与等待观望。
下游（3）被替代产品的反应。
替代品3.新兴产业的战略选择。
内外强弱
（1）塑造产业结构。
有实力，内强外弱
（2）正确对待产业发展的外在性。
内外兼顾（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。
规模、技术和竞争的变化。
强弱转换（4）选择适当的进入时机与领域。
内弱外强当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：
通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来收益。
上下游关系产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时,早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。
企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而提高声望。
顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。
而在下列情况下，早期进入将是非常危险的：
早期细分市场与
升级会员 