355中小企业员工培训问题研究及策略选择2Word格式文档下载.docx
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图4-9统计显示，一年之中，有33.6%中小企业员工接受过1次培训，有27.8的员工接受过2次培训，22.0%的员工接受过3次及以上培训，也16.7%员工一年中没有接受过任何培训。
图4一10表明，32%的企业利用员工休息时间组织培训，21.5%的企业在员工工作过程中开展培训，46.5%的企业培训时间在员工休息和工作中穿插进行。
3.员工手册使用情况
图4-11统计表明，40.9%的中小企业有员工手册并正在利用，有21.5%的中小企业有员工手册，但较少使用，有46.5%的企业没有员工手册。
3.2.4培训内容
1.企业日常主要培训内容
图4-12表明，中小企业日常开展的培训内容主要是:
员工岗位技能培训（45.4%）、（16.1%）管理能力培训其它培训内容，（223%）、企业文化培训（22刀%），如员工学历提升、个人职业生涯规划、经营方式培训心理健康等较少涉及到。
2.员工希望参加的培训内容
图4-13显示，员工希望企业能够提供的培训内容依次是:
员工岗位技能培训（47.8%）、管理能力培训（36.0%）、个人职业生涯规划（35.5%）、学历提升（27.4%）、经营方式（21.5%）等。
图4一12与图4一13对比分析，无锡市中小企业已经开展的培训内容与员工希望参加的培训内容存在差异，当前企业培训以直接提高岗位知识和技能，宣传企业文化为主，对现代员工比较关注的职业生涯规划、学历提升·
等培训内容较少涉及到。
3.2.5培训评估
1.培训对实践工作指导作用
图4-20反映出，有50.8%的员工认为培训对实践工_作起到的作用“一般”，有39.0%的员工认为培训能够起到“比较大”的指导作用，还有10.2%的员工认为培训作用“比较少”。
图4一20与图4一3对比分析，培训起不到应有作用的原因主要应该是培训实用性不高、内容针对性差、培训师水平不高、培训形式单调等因素。
2.培训考核与总结状况
图4-21表明，企业在完成培训工作后，有44.1%的企业会进行培训总结或员工效果考核，有55.9%的企业没有任何形式的培训考核或总结行为。
调查表明，大多中小企业认为培训完成后，整个培训工作就已经结束，没有认识到培训是一项系统工程，培训考核是培训工作的重要环节。
3.员工接受培训后的期望
图4-22显示，员工在参加培训后，最关注的首先是能否将所学知识运用在工作中，其次是是否能得到企业重用，而得到加薪则排到第二位。
调查结果表明，传统的“员工为钱而工作”的观点有失偏颇，对现代企业员工而言，“学习和发展机遇”及“晋升机会”等非直接金钱利益已经成为他们关注的最重要因素。
3.3调查结论
通过上述分析可以看出，无锡市中小企业已经认识到员工培训对企业发展的重要意义，建立起相应的员工培训制度，制定了员工培训计划，并围绕员工岗位技能、企业文化等展开了一些培训工作。
当前，无锡市中小企业培训存在的主要问题可以概括为“四缺”:
一是缺乏培训需求分析，培训前很少征求员工意见和建议，仅靠单位领导意愿等主观性因素开展培训工作;
二是培训内容缺乏针对性，现有培训面比较宽泛，缺少有针对不同岗位特点的差异培训，也较少涉及到与员工个人发展相关的职业生涯规划培训等;
三是培训方式缺乏多样性，运用现代化新技术培训及新模式培训比较少;
四是缺乏对培训效果的评估，培训工作完成后，就等于培训工作的结束，缺少对员工学习效果的考核与总结。
“四缺”成为影响员工培训积极性和导致培训实效性低的主要原因，因而，需要针对存在问题，提出针对性的改进对策和建议。
4改进对策与建议
4.1树立培训新观念
4.1.1培训投资的生产性
现代人力资源开发与怜理强调把人的教育培育当作一项生产性的资本投入，知识和技能的形成是教育的结果，是人力资源的主要因素，人力资本和物力资本、货币资本一样，能为企业带来利润收益并使资本得到保值和增值。
企业通过员工培训可以实现人力资本收益极大化。
4.1.2培训效果的隐藏性
很多领导希望培训能够带来立竿见影的效果，希望员工参加培训以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题，为企业带来更多利润。
这只是理想中的培训，培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年累月的给大家灌输，需要大家反复的去执行，它可能无法立刻见效，但他可能长期有效。
正如杰克韦尔奇说:
培训的成本是有限的，但效益是无限的，培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。
4.1.3培训内容的综合性
企业培训是一项综合性工作，企业需要方方面面的提高，包括团队的、技能的、素质的、职业化的等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。
4.1.4培训过程的互动性
培训绝对不仅仅是培训部门的事情，是企业所有员工共同的事情，员工必须深刻认识培训对个人进步和公司发展的重要意义，积极参与到培训中:
培训部门不能孤立的开展培训工作，要善于吸收和尊重培训人员的意见和建议。
培训师和员工之间要建立起紧密联系，只有在充分了解员工、尊重员工的基础上，培训工作才能取得实效。
4.1.5培训作用的局限性
培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。
比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业员工培训所没办法完成的事情，只能依据企业改革等其他手段来完成。
但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等。
4.2分析培训需求
调查显不，缺少有效的培训需求分析，是无锡市中小企业员工培训达不到理想效果的主要原因之一。
众所周知，培训需求分析是整个培训份理活动的首要环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，对培训的有效性起着至关重要的作用。
一般培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于中小企业则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。
在此，针对广大中小企业，介绍一种实用性强、操作简单的员工培训需求快速分析法，具体步骤如下:
第一步，查找绩效差距
绩效差距是培训需求分析的有效切入点，确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息，首先，熟悉，从直线管理者获取信息是重要的途径之一，这卞要可以从两个方面着手。
由于直线竹理者对下属的情况最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。
其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径，由于员工对自己工作中的问题有切身的感受，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。
当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线竹理者给以确认和补充，才能保证信信息的准确与完整。
员工绩效差距提问表是管理者获取有效信息的工具，可以帮助直线管理者和人力资源竹理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具体情况。
第二步，寻找差距原因
在获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生绩效差距
的真实原因做出判断，决定是否采用培训方案。
查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法，即将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较，根据具体绩效差距信息显示的特征，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要原因。
绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类，环境原因包括生产技术设备落后、工作设计缺陷、奖惩制度不合理等因素，个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征等原因。
只要发现绩效差距信息符合其中一个项目，就找到了绩效差距原因，如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依然会存在，就会带来培训资源的浪费，应尽力避免。
绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，既可以模仿，也可以根据企业自身情况随机变通。
第三步，确定解决方案
差距原因确定后，就要根据原因确定解决问题的方案。
绩效问题原因归类法指出了一个基本的问题解决思路，不过在操作时还需要进一步思考和细化，以便针对性更强一些。
制定解决方案需要认真考虑可能导致培训无效或减低效率的各种因素，如果员工缺乏完成工作的知识和技能，而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的;
如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。
即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件，一个员工的学习动机不强烈，或认为培训课程对自己的发展并不重要，或存在其它因素制约，他就不会积极参与培训，就难以达到理想的培训效果。
应该一提的是，对中小企业来说，运用快速培训需求分析法，能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有一定的局限性，这种方法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效，而对于目标大、人数多、具有略影响的培训则显得有效性较差。
因此，在运用这种方法时，如果能结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行考虑，那么有效性就可能进一步提高。
4.3丰富培训内容
企业培训内容包括岗位技能培训、经营方式培训等，现代企业为了更好适应社会发展的需求，需要不断丰富和创新培训内容，满足企业和员工持续发展的内在需要。
4.3.1员工职业生涯培训
以往员工培训多数是关于技术方面的培训，现在不仅要渗透到各个方面，而且还要为员工的职业生涯着想，进行相关培训。
美国学者英蒂默·
朱克曼说，小公司更容易激发人们的开拓精神和个人创造性。
中小企业能否在新世纪立于不败之地，关键在于能否开发人才，充分利用人才，使人才得到优化配置。
根据当前中小企业发展特点，确立员工职业生涯发展思想，需要注意几点:
1.为员工职业生涯发展创造条件
企业要积极地将员工个人职业生涯发展纳入人力资源培训过程中，形成员工职业生涯发展与组织发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为组织持续发展的根本动力。
特别是中小企业，虽然近几年，人才流通环境有了很大的改进，但人才真正自由流动、合理流动环境还未形成，人才从高校、科研院所和大企业流向中小企业存在着种种偏见和阻力，中小企业在参与人才市场竞争中处于劣势地位。
所以，中小企业应该注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度的培训，推行员工职业生涯发展规划，只有确立这样的员工职业生涯思想，才能把人才使用和能力发挥推向最高点。
2.设计员工职业生涯规划通道
生涯通道是一个人在职业领域所经历的一系列岗位、职务或职业所形成的通道，生涯通道设计是生涯规划中的内容之一。
在踏上生涯征途的初期，设计一条有远见又可操作的生涯通道，是实现生涯目标的有力保障。
生涯通道包括进行横向通道设计和纵向通道设计，横向通道指员工在同一个骨理层次或同一技术等级上不同岗位或工种之间的变动通道，横向通道设计实际上就是要解决在哪些岗位、职务或工种之间转换，多长时间或什么时候转换，在转换前企业和个人应作好哪些知识、技能与能力准备，不同层次上横向通道设计的目的不尽相同，设计上也有区别。
纵向通道设计就是对员工在管理、技术、技能和薪酬等级上上下变动次序的设计。
一个完整意义的生涯通道应合成横向和纵向通道，在此基础上推行员工职业生涯规划。
职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得水不枯竭的能量。
3.鼓励员工职业生涯更新
职业生涯更新，是因企业发展需要调整员工职位而进行再培训这个概念的变形，即通过有效培训和发展计划，组织鼓励员工离开供应过度的职位，到供应不足的职位上去。
保证员工的发展与组织战略发展相结合。
要实现这一目标必须为员工提供企业发展信息，员工才能朝企业战略要求的方向发展。
如企业在未来的几年中，技术性的技巧与一般性的怜理技巧哪一个更有价值?
会不会把更多的重点放在与人交往和营销策略技巧上?
面对市场的变化企业在降低的成本、提高劳动效率上有什么新举措?
这些问题不仅企业有必要回答，这些答案还必须与员工交流，为他们提供信息，员工才能确定什么技巧在未来是有价值的，在哪些方面做出努力更有远见，适时地向员工提供企业发展所需人才、职位变动的信息，实现员工职业生涯更新。
总之，将企业人力资源开发过程与员工个人职业生涯发展过程有机的结合起来，实现组织目标与个人发展目标的有效匹配，既实现了员工个人的职业生涯发展的目标，又实现了组织对员工的职业生涯的管理，提高组织的效率，为中小企业的持续发展奠定了坚实的基础。
4.3.2团队培训
团队培训是目前现代人力资源钱二理领域中的一个热门问题，越来越多的企业开始重视团队在工作中的作用，并且开始实施工作团队的组织方式。
团队培训可以创造团结精神，促进成员之间的合作并提高了员工的士气，同时将怜理层从烦琐的日常管理工作解放出来，集中精力进行战略性的怜理，实现快速决策，提高工作绩效。
团队培训应注重几点:
1.制定共同目标
领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有一定的吸引力，以得到其成员的认同，从而成为他们的动力。
共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能，鼓励大家在可行性前提下超越眼前的条件限制，激发大家的斗志，让大家心甘情愿地为团队做事，从而得到高绩效。
2.培养团队协作精神
团队协作精神是团队成员为实现团队的目标而相互协作的意愿和作风。
优秀团体淘汰强大竞争力的根源不在于其成员个人能力的卓越，而在于其成员整体“合力”的强大，其中起关键作用的就是那种弥漫于其中的无处不在的“团队协作精神”，这种强大的团队精神就是增强企业凝聚力、创建优良组织文化的根源。
3.在团队内部建立和谐的沟通渠道
沟通在团队合作中十分重要。
要走出团队合作中出现的困境，就必须沟通，因为沟通可以讲清利益分配问题，协调个人利益与团队利益之间的关系。
沟通能让成员更好地理解团队的共同目标，理解合作的好处，能增强团队成员之间的凝聚力，有益于增强团队的合作气氛，能使团队成员认识到合作的重要性。
4.建立有效的激励机制
杰克·
韦尔奇曾对通用电器公司的领导者们说:
“你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。
如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。
如果留下最差的10%员工，同样也是领导者的极大错误。
”’“激励是团队培训不可或缺的条件，团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。
例如，对于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。
4.3.3全员培训
对一个正在成长和谋求更大发展的中小企业来说，实施全员培训是企业在激烈的市场竞争中赢得胜利的重要战略之一。
调查显示，无锡市大部分中小企业经营者已经意识到，培训可以提高员工知识水平和工作能力，企业可以从中得到应有的回报。
但仅仅停留在这个认识水平上，还很不够，而应该把全员培训从战略高度来认识并长期坚持，在实现企业目标的过程中，为企业全体员工不断提供各种成长发展的机会。
全员培训战略实施，可分为二个方面:
1.对全体员工价值观念进行培训
企业员工常常来自五湖四海，他们的价值观念因其文化程度、个性、年龄及工作经历不同而有差异，要想使全体员工共同为实现企业目标而努力，首先要让员工接受企业倡导并实施的价值观念。
而这种“接受”并非是“自然”的过程，企业必须采取有效的手段和力一式，对员工进行理念培训。
当影响人们行为的理念被统一后，人们才会有“心往一处想，劲往一处使”统一行为。
2.对企业骨干及其关键岗位人员培训
企业的恃理和技术人才是企业发展的中坚力量，他们的“水平”和“能力”及奉献的程度，将直接影响和制约企业发展的水平。
企业对这些人员不仅要大胆使用，用其所长，更要有计划，有目标地对他们进行分期、分批培训，不断给他们补充“知识”，以更好地激发其工作积极性和创新能力。
对这些“人才”的再培训，不只是为其创造个人发展的机会，更是表明企业对其个人的尊重和信任，这往往能换回他们对企业的忠诚。
3.对基层员工的知识和技能培训
企业是通过向社会提供产品和服务来赢得市场的，而这些产品和服务是通过企业员工，尤其是基层员工来实现的，基层员工的知识和技能水平将最终决定企业的产品和服务的竞争水平。
因此，对基层员工的培训也很重要，企业要舍得为基层员工提高知识和技能水平“投资”。
如果我们通过理念培训让员工确立努力为顾客提供最优的产品和服务的理念，又通过知识和技能培训，让基层员工有能力去实现他们为社会、为企业、为自己的目标，再加上企业高水平骨干的引导，企业就能形成内在的优势，足以与其它企业在市场中拼搏并赢得胜利。
对广大中小企业来说，全员培训要采取科学合理的培训方法，因各企业基础、资金及规模等条件不一，其培训的具体方法也不一样，企业要根据自身发展的需要及现实条件，采取适合自己企业的培训方法，既坚持实施全员培训战略，又能确保企业生产经营活动的正常运行。
结论
员工培训是现代企业培育核心竞争力的重要手段。
当前，随着科技进步、经济全球化发展以及国内外市场竞争的加剧，中小企业的生存环境变得愈加严峻，员工培训变得更加重要和急迫。
本文选取了自身实力比较弱小的无锡市中小企业为研究对象，通过实践调研发现，无锡市大多中小企业已经认识到了员工培训的重要意义，并为此作了一些工作，起到了积极的作用;
但当前中小企业在员工培训中仍暴露出不少问题，比如不重视培训需求分析、培训缺少针对性、培训后没有对训效果进行评估等。
本文对培训理论进行了较为系统的介绍，并针对存在问题，提出了建设性的对策，希望对中小企业员工培训起到一些积极的作用。
由于受到自身学识水平、调研条件等因素影响，研究中存在一些不当之处，例如:
调研中样本数量较少，可能存在着行业特性和其他因素的影响;
员工深度访谈不够，对员工反映和关注的问题缺乏更深层次的提炼和分析等。
在此，恳请各位专家和老师斧正与海涵!
本人会对这一课题做深入研究和探讨。
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