人力资源管理案例Word下载.docx
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团队建设的六条核心理念25
善待你的中层“粘合剂”25
人力资源2010：
机遇与挑战并存27
拜耳：
可雇佣能力作为“终身契约”28
留得住的都不是人才29
Onlyou：
打一场硬仗30
HR不知人才管理企业战略从何谈起？
31
战略人力资源管理的九条军规33
两次“工荒”的思考34
在中国，给雇员授权35
国企年轻人才少的解决思路36
人力资源“同而不和”现象处理对策36
严把三关----留住你的新生代员工37
家族企业VS非家族企业，谁更有优势？
38
民企“代际交班”的三种典型选择39
【招聘选拔】40
招聘不练“招数”如何招人40
教你成功做“面霸”41
【薪酬福利】42
薪酬分配要解决好三大矛盾42
薪资保密：
有所为有所不为42
要想员工留得住，薪酬必须动手术43
薪酬策略与争先机制44
【员工关系】44
对不起，你被解雇了44
GE：
健康管理的成本账45
部门经理的承上启下之道47
〖劳动与法〗48
试用期不合格谁说了算？
48
这样的加班费怎么要？
49
辞职时的三大雷区50
企业哪能说除名就除名50
缴纳失业保险费以谁基数？
51
北京将外来务工人员纳入基本养老保险52
公司合并后，劳动合同怎么签？
52
连签两次劳动合同再签就可享“无期”53
有证明无实践劳动关系算不算？
54
开花的佛桌
曾经有一个小和尚，极得方丈宠爱。
方丈将毕生所学全数教授，希望他能成为出色的佛门弟子。
没想到他在一夜之间动了凡心，偷偷下了山，五光十色的城市迷住了他的眼睛，从此花街柳巷，他只管放浪形骸。
20年后的一个深夜，窗外月色如洗，澄明清澈地洒在他的掌心。
他忽然忏悔了，披衣而起，快马加鞭赶往寺里请求师父原谅。
方丈深深厌恶他的放荡，不愿再收他为弟子，说：
“你罪孽深重，必堕阿鼻地狱，要想佛祖饶恕，除非桌子上开花。
”浪子失望地离开了。
第二天，方丈踏进佛堂时，看到佛桌上开满了大簇大簇的花朵。
方丈在瞬间大彻大悟，连忙下山寻找弟子，却为时已晚，心灰意冷的浪子重又堕入荒唐的生活，而佛桌上的那些花朵只开放了短短的一天。
是夜，方丈圆寂，临终遗言：
“这世上，没有什么歧途不可以回头，没有什么错误不可以改正。
”
启示：
一个真心向善的念头，是最罕有的奇迹，好像佛桌上开出的花朵。
而让奇迹陨灭的，不是错误，是一颗冰冷的、不肯原谅、不肯相信的心。
所以管理者的胸怀决定企业的大小。
管理者要修炼一颗宽阔的胸怀，善于包容，成全一切成长中的错误和失败。
一头受伤的熊
一头熊在与同伴的搏斗中受了重伤，它来到一位守林人的小木屋外乞求得到援助。
守林人看它可怜，便决定收留它。
晚上，守林人耐心地、小心翼翼地为熊擦去血迹、包扎好伤口并准备了丰盛的晚餐供熊享用，这一切令熊无比感动。
临睡时，由于只有一张床，守林人便邀请熊与他共眠。
就在熊进入被窝时，它身上那难闻的气味钻进了守林人的鼻孔。
“天哪!
我从来没闻过这么难闻的味道，你简直是天底下第一大臭虫!
”熊没有任何语言，当然也无法入眠，勉强地挨到天亮后向守林人致谢上路。
多年后一次偶然相遇时，守林人问熊：
“你那次伤得好重，现在伤口愈合了吗?
”熊回答道：
“皮肉上的伤痛我已经忘记，心灵上的伤口却永远难以痊愈!
启示：
俗话说，好言一句三春暖，恶语伤人六月寒。
心灵是抵御外界侵蚀的最后一道屏障。
对心灵的伤害是所有伤害中杀伤力最强的。
相信人信任人从尊重人开始。
尊重人最根本的是不要伤害人的心灵。
自我修炼
在这个世界上，没有一种教育是成心要把人教坏的，但是在现实中，却几乎有80%的企业培训是无效的，这就是现实。
去年在一家大型企业时，看到该企业总经理因为一件小事在财务部大发雷霆，后来董事长出门制止时，该总经理又在大堂里拍桌子，并当着众多下属之面对董事长说：
我要退股，老子不干了云云。
后来据了解，该老总在企业拥有10%几的干股，而在一个年产值超10亿的企业里，这10%可绝对不是一个小数目啊。
况且，该老总有大学文化，任职老总一职不下10年，接受的各类培训几乎也是数不胜数，但这种处事方式绝对说明培训其实是无效的！
老总如是，下属人员自然可想而知啊。
而更为严重的是——类此情形在企业里应该是屡见不鲜！
中国至今还是世界的“农民工”就说明了一切。
在西方企业里有一种较为先进的培训理念是“教育训练”，说明了培训的实质是既要教育、更要训练，既对企业成员既要进行思想观念的教育、还要进行思维、行为的训练，这样才能保证一定的培训效果。
但遗憾的是我们的培训几乎都过于功利和浅薄——培训机构或掏钱请人培训的企业都很功利，培训师几乎都很浅薄，课一上完，夹包就走，几乎不会有人考虑进行培训追踪，也几乎没人安排进行训练，尽管我们可能都知道——任何一种行为习惯的养成都需要持续的有效的训练，而这种有效训练一定来自系统化的培训体系运作。
而在缺乏先进理念指导的培训运作机制，企业客户大多过于急躁，都想立竿见影。
但我们的企业很少考虑怎样来建立这么一种培训体系，导致了众多培训机构、培训讲师一见面就承诺效果保证、都越来越浮躁，从而使我们的培训事业进入恶性循环，这应该是培训业发展面临的最大瓶颈。
其实，培训的效果首先来自企业高层的“拉动”，其次来自职能部门的“推动”，更为重要的是来自于培训对象的“主动”。
“三动”之间缺一不可，即说明了培训系统的作用不可或缺，也说明了培训对象的自我修炼十分重要。
讲师把观念、知识、方法都给了你，企业建立了培训保证体系，培训对象一定需要按照这些规范和要求进行自我修炼，三者齐动培训效果绝对是无以伦比。
所谓修炼，不是专指宗教式的行为，也不是外表的训练形式，而是成员间道德的养成和人格的升华。
例如对规则的尊重、对职务的尊敬、对责任的承诺；
心存恭敬、包容；
做人有人格、品德和威仪；
心思端正、正知正见等，这些都是修炼，也都需要通过修炼才能达成。
所以，作为企业而言，需要建立科学实用的教育培训体系，需要培育一种培训文化和激励机制，让成员自动进行行为素养修炼。
而作为企业成员，不管你对企业抱有何种态度，或者在任何企业就业，都需要具备自我修炼、自我提升之心。
而作为培训机构、职业讲师则更需要放下浮躁、立地修炼，如此，培训才会突破、培训才会有效、培训才会有救！
培训互动的四种典型方式
1、讲师可以和学员互动。
讲师可以用提问的方式，通过问一个学员，一组学员，或所有学员问题，来完成和学员的互动。
比如讲师问：
“每天在外面做销售，辛苦不辛苦？
”学员说：
“辛苦。
”讲师继续问：
“俗话说，做业务是，起的比，鸡早，吃的比”（讲师不说话，微笑着，露出8颗牙齿，看着学员）。
学员说：
“比猪差。
”讲师继续引导地为：
“挣得比？
”学员（开心而会意地）说：
“民工少。
”你看这象不象某歌星，在台上个歌迷互动。
歌星说：
朋友们，大家好。
“歌迷说：
”好。
“歌星说：
”大家跟我唱，我曾经问个不休，“歌迷唱：
”你可曾跟我走等。
“歌迷随着歌星的歌声，开始台上台下，共唱一首歌，其乐融融。
不过讲师和学员的互动，讲师最好不要只和一个学员互动，也就是不要点学员的名字。
万一那个学员没有准备好，他会很尴尬，甚至很没面子，其他学员也没有安全感。
凡是上课点名的讲师，授课技巧都值得怀疑。
2、学员和学员的互动。
可以让一个学员和一个学员的互动，这就是我们在教学中，经常说的角色扮演了。
一个扮演销售代表，一个扮演客户，两个人在教室，开始了模拟销售。
或者以小组为单位，开始小组的案例讨论，或经验交流，甚至小组里开展批评与自我批评，用到我们前面说的8种，多元智能的手段，都是学员和学员之间的互动。
有的讲师甚至开展，学员小组之间的互动。
小组之间的竞赛。
小组之间的互相教学。
3、学员和事情的互动。
学员一个人，或者一个小组，或者一群，或者所有的学员，大家一起来做个活动，就属于学员和事情的互动。
这里的事情，可以是大家一起创作一首歌，可以是做个户外或室内的游戏，可以是大家一起来扮演个情景剧，可以是大家一起来作画，可以是大家一起来学习企业文化的书本。
这些学员和某个事情发生了关系，都属于互动的范畴。
4、学员和环境的互动。
比如让学员到教室外的街道上，销售某个产品。
比如让学员到教室旁边的工作现场，观察店面的销售，回头总结。
比如说让学员利用教室的材料，来团队合作，完成什么作品。
这些都属于学员和环境的互动。
当然也有讲师和环境的互动，不过比较少，更多的是学员和环境。
以上只是举例说出了，教学互动中，不同的形式，只能给广大读者做个参考。
重点来看，还是我们前面说的讲师、学员、事情和场地，和8种多元智能的排列组合，构成了各种各样的互动形式。
具体适合你那个培训，你将采取什么互动方式，要靠你自己按照前面的思路来组合了。
“领导”的关键作用
1、确定方向
为公司的未来描绘出美好的“愿景”（Vision），并制定相应的战略以使“愿景”成为分步骤的“现实”。
通俗地说，领导就是要告诉大家：
我们现在在哪里，要走向哪里去，以及应该怎样走才省力气。
凡事“预则立，不预则废”，如果一个大公司领导总是对近期的未来进行详细而周密的策划，那就不是在为公司的发展指明方向，而是在穷于应付了。
2、联合员工
如果说为公司确定发展方向需要的主要是战略眼光，那么联合员工以使公司朝着预定的方向发展，所需要的更多的就是领导艺术了。
以往的实践充分证明，真正卓越的战略，往往是不易被人理解和接受的。
换句话说，被许多人所认识到的“战略机会”，一般都不是“美妙”的机会。
恰恰相反，它往往意味着巨大的风险。
它往往导致“一哄而上”，导致产能过剩，行业亏损。
这在我国前一阶段的发展中表现得非常充分。
因此说，通过群体决策制定的战略，一定是个“通俗”的战略，而不是高超的战略；
在描绘公司愿景与制定战略的问题上，真理通常掌握在少数人手里。
由于上述原因，为一个真正伟大的战略而联合员工，往往是一个颇为棘手但又不得不面对的问题。
这就需要领导者有高超的人际关系技巧，既要与骨干力量进行充分沟通，以达到“一个好汉三个帮”的效果，也要充分利用每一个有利的场合，不断兜售自己的想法，以争取更多成员的理解与支持。
3、激励和鼓舞
在取得一定成就时，人们非常希望得到领导的肯定与奖赏，以满足对成就感潜藏的需求；
在面对看似难以克服的困难时，人们迫切需要得到领导者充满自信的指导或鼓励，以激发逐渐冷却的斗志。
拿破仑曾经说过：
“如果我告诉人们去‘战斗吧’，那么他们就会去战斗。
但是如果我给他们每人一条黄丝带，那么他们就会投入战斗并且为我去死。
”拿破仑认为，领导者无非是“希望的批发商”。
他们提供希望，兜售希望，运用这种希望来界定某种目的，并确定达成目标的方法及实现目标后的报酬。
在这里，“希望”、“目标”和“报酬”，都意味着某种程度的激励和鼓舞。
那条“黄丝带”其实什么也不是，也没什么实际价值，只不过是一种希望和激励而已。
领导：
你感谢自己的员工了吗？
从上面的分析中可以看出，“领导”不是一般意义上的“管理者”或者“上级”，它有着更深刻的内涵。
即便是非常成功的领导者，也不能（更不应该）认为自己是万能的“上帝”，对绩差员工的惩罚和对优秀员工的奖励，都应该是出于对员工发自内心的鞭策和感谢，而不是能够对其的进行“控制”和“恩赐”的证明。
这是因为，在任何时候，对于任何公司，无论企业处于什么状态，辛勤工作的员工都是企业走向成功的基石！
培训体系的“3D”原理及技术
“三D”实为“三动（DONG）”也，我把它命名为“三D”原理。
先说“一D”吧，实际就是指“拉动”。
在中国过分崇享个人魅力和领导意识的文化背景下，高层领导的“拉动”是一切管理变革活动成功的前提。
所以，企业培训体系建设首先必须是“一把手”工程，企业高层领导的支持和拉动作用不可或缺。
去年我在几家企业搞培训项目时，每次老板一定坐在第一排，老板也一定带头互动、带头写学习心得，结果几乎是没人敢缺课、没人敢不配合，所以项目往往也是100%的成功。
为此，在培训项目规划时，一定要先设法提高企业高层的意识、改变高层的观念、明确高层的“拉动”责任。
再说“二D”，“二D”就是指职能部门的“推动”。
推动是把高层战略变为战术并实施的必要手段。
作为企业人力资源开发的职能部门，人力资源部必须负起培训体系的“推动”责任，其方法有三：
必须站在公司战略层面完善培训系统制度与流程，必须设法提升全员的教育训练理念，必须运用基本的方法与技巧对企业所有培训活动进行追踪和管理，并采取各种方法进行持续推动。
再次是“三D”。
“三D”指的是培训对象的“主动”参与。
一只巴掌要是打在一块石头上，这只巴掌一定会伤痕累累：
“拉牛上树”往往也会使我们自己累得精疲力竭。
所以，培训对象的主动参与和配合是培训体系成功运作的核心。
其具体方法是：
调整内部人事政策、实施系统化的培训激励，将企业培训指标纳入员工绩效、晋升、评优等人力资源关键环节。
建立内部培训文化等是促使全员“主动”参与的不二法门。
综上所述，企业培训的效果首先来自企业高层的“拉动”，其次来自职能部门的“推动”，更为重要的是来自于培训对象的“主动”。
“三动”之间缺一不可，三者齐动培训效果绝对是无以伦比。
中层干部培训必不可少的五个要点
第一，先要了解中层干部培训的特点
中层干部不是一个单纯的角色，在下属面前他代表着企业，在下司面前他代表基层，在同事面前，他是管理协作某一环节或职责范畴的代表，而中层干部自身还要面临岗位本职的挑战。
这四个关键角色合为一体，要求中层干部培训具备充分的角色认知和管理意识，要能很好的权衡和理顺各种关系，要善于接收与分配工作，并承担应用的责任，更要懂得如何与企业中的各个利益群体形成良好共赢的格局。
所有这些客观要求，都为企业中层干部培训提供了内容依据和参考。
当然，依据行业、企业、部门、入职时间、个性、是否新晋升甚至年龄、学历的不同，中层干部在培训上也有着差异，甚至是迥然不同。
销售企业中层干部，较大一部分是销售精英，销售能力强，但团队意识和管理能力不强；
财务干部，严谨细致但沟通与协调能力不足；
管理职能干部的沟通和管理意识强，但职业困惑大于专业部门干部等；
新晋升人员冲劲大干劲足，但岗位实操不足，经验欠缺……了解了企业中层干部的特点，就可以将依据特点对中层干部进行分类。
不同的特点反映不同的培训内容需求，反映不同的培训接受能力，也反映对培训形式、培训组织安排的具体要求。
第二、了解当前企业中层干部的状况
做中层干部培训必须有一个规划，而规划必须建立在对中层干部现状了解的基础之上，因此，盘点和了解中层干部现状很重要。
盘点：
就是了解中层干部的客观信息。
要知道，企业的中层干部群体包括哪些人，不同的企业规模大小行业不同都是不一样的，关键是他们必须具备共同的特点，不具有决策职能，并有2－3个下属或负责一定的管理职能，在职能下自己有决断权并承担责任。
还要收集中层干部的各种必要的客观条件：
学历、经验、是否晋升、岗位任职年限、年龄、绩效表现、奖惩状况、培训的情况等等，以表格化的形式进行汇总。
分析：
通常就是对主客观信息的一个分析和掌握，说到底也就是一个主观的综合信息判断。
通过汇总分析，了解中层干部团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分，最大的问题在哪里等等问题，这些可变量将为培训提供价值依据，也是中层干部培训开展的依据和参考。
培训通常是为了解决现有的问题并杜绝将发生的问题而存在的，不了解干部现状的干部培训通常很难。
第三、了解和分析中层干部培训的具体需求
对所在企业的中层干部现状有了一个全面的了解，接下来就需要收集分析中层干部的培训需求。
中层干部培训的需求，科学地说应历经“分析——收集——再分析”的三个过程。
第一阶段：
分析。
第一次分析是依照经过对中层干部现状的了解，针对性的进行需求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。
第二阶段：
收集。
进行培训需求收集的具体工作。
第三阶段：
再分析：
对收集到的需求材料进行整理、分析。
一般来说，收集到的需求数据是很多样的：
有反映不足和问题的，有期望培训内容的，有对过去培训提出批评和改正意见的……但无论如何，就是不能没有接下来的培训怎么做，做什么，为什么这么做的建议和看法，因为，这时接下来培训规划的基础。
需求数据多样化，就必须进行细致分析，去伪存真，去末求本，去现象求真相。
得到整体关于中层干部的主客观培训需求，所谓主观是指他们认为有什么问题，认为该做什么培训，而客观是指他们的实际培训认知与现状，公司、部门、岗位的管理要求管理问题和管理需求等。
当然，最后不得忽略的是，培训需求必不可少的要考虑的企业经营发展的战略和目标。
第四、确定某一时期的干部培训的目标和关键点
培训是个范围很大内容很广的用语，不同的时期由于中层干部的状况不同，企业处于不同的发展阶段，因此，培训的侧重点必然有差异。
已经清楚的了解到企业中层干部培训当下的培训需求，就应该确定当前干部培训的目标，有了目标，培训工作就有了着眼点，就要分解成几个关键的工作来突出完成。
举例，根据需求的整体调整与分析，确认今年年度目标是培养中层干部梯队，那么相关的关键工作就出来（只针对培训来说），一是制定中层干部培训的规划和计划，二是确定不同梯队层级的培训内容和培训要求，三是如何评估培训目标达成。
第五、中层干部培训必须获得多位高层支持及大部分中层干部认同
看似与培训无关，其实这是很重要的工作。
所有的管理工作都是这样，有必要得到相关人的支持和理解，也许有些工作别人并不能够接受，但是理解是必需的，如果他人不理解，工作就很难开展，这在现实的管理工作中不乏例证了。
得到直接上司的支持是肯定的，否则工作无法开始实施；
其次，必须得到其他部门或领域高层的支持，这必须培训管理者掌握好高超的主动沟通技巧，还是那句话，即使短时期于对方不利，你也要让对方理解，你从全局考虑为公司考虑的用心，退而次之，即使不支持，也请不要反对；
中层干部们的理解和认可，这是显然的，他们不情愿的培训工作会有什么效用呢？
如果有一天，如果大家都说不想用这样的培训来浪费时间。
你得想想，我究竟有没有按照上面的五点来开展工作呢？
如果一年结束了，中层干部们认为公司的培训没有任何成效，你是否也该想想，我有没有按照上面的五个要点来开展培训呢？
绩效考核的“三重一轻”原则
绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：
1）重积累：
平时的点点滴滴，正是考核的基础；
2）重成果：
大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；
3）重时效：
指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。
考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；
4）轻便快捷：
复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。
今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
作为老板，有必要全面反思一下你企业的绩效考核：
为什么要做呢？
耗费成本有多大呢？
收益多大呢？
起到预定的效果了吗？
员工都认可吗？
否则，有的事，做了，不如不做！
绩效考核的败笔之处
1.为绩效考核而做绩效考核。
有些公司觉得自己该做绩效考核，人力资源部也觉得绩效考核是一项重要工作，需要做起来，否则不足以体现公司人力资源工作的完整性，不足以体现公司管理的规范性。
做绩效考核之初，管理者满怀期望，人力资源部门满怀信心，借鉴好的经验，经过热烈的讨论，形成了绩效考核方案，于是开始在公司范围内推广。
刚开始大家有点新奇，能够按照公司要求做，越到后来做的人越少了，逐渐的这项工作就像一个鸡肋，究竟要不要做下去进退两难。
实际上，有的公司做绩效考核只是为了做这项工作而已，这项工作能够带来什么价值，需要达到什么样的目标却没有考虑好。
于是，所有人只不过是填了一堆表格而已，刚开始还有新鲜感，时间稍长一点，发现这项工作只是浪费了自己的时间，毫无价值可言，如果说有价值，只不过是完成了一项例行工作。
如果绩效考核不能够和薪酬结合，不能够和员工发展结合，不能够进行有效的反馈，那么这项工作的价值就体现不出来，也就意味着没有价值。
2.绩效考核细节设计欠考虑。
有些公司把别人的东西拿来就用，却忽略了在绩效考核中一些关键点的设计，考核过程中必然会出现一些问题：
第一、绩效考核每年年中或年底做一次，让每个人填写自己的工作，然后进行评价，这种做法最大的问题就是，有的人只填写自己做得好的工作，绩效考核结果自然对他有利。
因此，绩效考核必须和计划一致，之前需要确定每个人的工作计划，要完成哪些任务，每项任务的权重是多少，达到什么样的结果会得到什么样的评价，这些是事先都需要考虑好的。
第二、绩效考核自我评价权重过高。
因为不同的人特点不一样，比如说，自我感觉良好的人对自己的评价会高一些，谦虚谨慎的人对自己评价会低一些；
在意考评结果的人对自己的评价会高一些，在意成长的人对自己的评价会低一些；
有些工作被认为是原则性工作，敏感的人对自己的评价会高一些，不敏感的人对自己的评价会低一些……因此，绩效考核一般来讲，上级的评价权重比较大，或者是下级的自评不设权重而只是对自我认知的一个了解，然后进行反面谈的时候予以反馈。
3.觉得有了计划就是好的绩效考核。
在对单纯的考核调整之后，加入了计划部分，以计划作为考核的前提，然后就标榜自己的绩效考核方法科学、手段先进了，自己不仅仅是绩效考核，而上升到了绩效管理的高度了。
其实，叫什么名字并不重要，关键是它的内涵。
我们承认，有计划的绩效考核比没有计划的绩效考核已经前进了一大步，只是考核，结果是不能改变的，考核的意义只是评价，却不能改进，加入计划后考核，过程中进行监控，能达到改进的目的。
但这还不够，绩效不仅是个人计划达成的管理，而且是个人能力提升从而改进绩效的过程，更是公司整体绩效不断提升的过程。
因此，绩效考核与管理的要义在于系统地实现整体绩效的提升，而不仅仅是个人计划的达成。
而整整绩效提升的达成必然涉及到培养，所以，绩效管理不仅仅是绩效的事情，更是绩效所关联的人才培养的问题，绩效管理工作不仅仅是对绩效达成的总结，更应该包含未来绩效提升的个人成长计划。
开会不是全能的
两周前偶遇小吴，她正在赶往公司，她说这两天公司又要求集中开会学习，所以一大早就要到公司总部报到。
前几天我正好到药店购药见到小吴，便问她学习体会，小吴苦笑道，哪有什么体会，只是觉得两个胳膊肘儿酸麻未消，问及，才得知他们公司这次学习的一个亮点是，在每一个环节中都要有一个动作，类似宣誓的举臂动作，要求有力度，简短，规范，嘴里还要配合大呼“我能”。
此动作还要求在以后的上班之前员工相互监督做。
其实，对于该公司的情况，略知一二，S公司是一家具有多年医药代理经验的公司，主要代理一种女性用药，由于生产厂家的品牌知名度高，用药功效显著，所以，该产品目前在消费者中还是有一定的地位。
公司的推广方式是在各大药店内以专柜的形式单独运作，这种运作方式使代理商的投入成本较大，但也在政令下达、氛围包装和推广力度下具有独特的优势。
由于该公司实行的是专柜经营，在省市内的专柜点有百个以上，每个专柜设2~3人，产品由专柜自行保管，购药则由药店统一收银，由于平常工作都在药店，因此，回公司开会就成了一项必要工作。
虽然公司设有区域经理定期会对专柜业务进行监管
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