某企业供应链设计及构建研究Word格式.docx
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表1-1各国汽车产量统计表
2012
增长
2011
排序
国家
产量（辆）
产量
1
中国
19,271,808
4.6%
18,418,876
2
美国
10,328,884
19.3%
8,653,560
3
日本
9,942,711
18.4%
8,398,654
4
德国
5,649,269
-8.1%
6,311,318
5
韩国
4,557,738
-2.1%
4,657,094
6
印度
4,145,194
5.5%
3,926,517
7
巴西
3,342,617
-1.9%
3,406,150
8
墨西哥
3,001,974
12.0%
2,680,037
9
加拿大
2,463,732
15.4%
西班牙
2,353,682
10
俄罗斯
2,231,737
12.1%
法国
2,242,928
其他
19,205,545
1.4%
18,940,339
全球合计
84,141,209
5.3%
79,989,155
注：
数据来自世界汽车行业协会OICA网
中国汽车工业产量在近几年都是远远高于其他国家。
2012年，我国汽车市场保持平稳增长态势，产销量月月超过120万辆，平均每月产销突破150万辆，全年累计产销超过1900万辆，再次刷新全球历史纪录。
其中轿车产量增长7.2%，商用车增长4.7%。
据工信部统计，2010年，我国汽车产业实现工业总产值4.34万亿元，占国民经济总产值的6.13%；
直接相关产业的从业人员超过4000万人，占全国城镇就业人数的12%以上；
汽车行业税收9500亿元，占全国税收的13%。
表1-2中国轿车和商用车产量统计表
轿车
商用车
总计
15,523,658
3,748,150
14,485,326
3,933,550
由此可见，汽车制造业是非常具有商机的行业，同时又充满了挑战。
1.2研究目的
当前社会，客户的需求层次升级和需求结构越来越多样化、个性化，产品的生命周期越来越短。
如何结合公司的自身情况和竞争战略制定公司的供应链战略，来在市场中取得更大的竞争优势、对市场环境的变化做出快速反应、提供顾客满意的产品和服务，已经成为企业能否成功的关键法宝。
对于一般的汽车而言大部分零件都是标准件，这就有了一个大概的总体趋势，但是对于功能、发动机、运动轮胎、外形、颜色等因素的区分通过大量的同类产品，换句话来说，对某一个特定型号的汽车的需求不确定性非常高。
总的来说，汽车制造业在传统上通常采用推动式供应链，而在信息化时代的今天也开始要求他们往拉动式供应链战略涉足，那么怎么正确地选择汽车制造企业的供应链战略呢？
本论文的研究目的是如何针对汽车制造公司的实际情况，设计与之相适应的供应链战略及其实施方案，从而实现供应链战略和公司战略的良好匹配。
1.3研究内容及意义
本文的研究意义在于对于A汽车有限公司的供应链设计和构建研究，这不仅仅给A汽车有限公司带来助力，也给整个汽车制造业制定供应链战略提供了参考。
首先，结合A汽车有限公司生产——物流——采购——供应商这条供应链的各个环节，对A汽车有限公司的计划流程进行分析，提出A公司其供应链管理中国存在的问题并提出可行的问题解决方案。
根据市场大环境对A汽车有限公司进行供应链设计和构建研究，并对该新的供应链进行可行性分析。
第二章供应链管理
2.1供应链概述
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的旨在加工、组装、分销等过程直到最终用户【1】。
由此也可以看出，供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成的，是供应商和用户的集成化结构，也促成了现在的企业竞争模式由原来的“纵向一体化”逐渐改变为“横向一体化”。
2.2推动式供应链和拉动式供应链
根据供应链驱动力的来源可将供应链分为推动式和拉动式。
推动式的供应链以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐渐推向客户，分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动。
因此，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
这种运作方式适用于产品或市场变动较小、供应链管理初期阶段。
拉动式供应链的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以有效地降低库存，并可以根据客户的需求实现定制化服务，为客户提供更大的价值。
采取这种运作方式的供应链系统库存量较低，相应市场的速度快。
但这种模式对供应链上的企业要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。
拉动式供应链适用于供大于求、客户需求不断变化的市场环境。
这两种模式的示意图如图2-1所示【1】。
图2-1推动式供应链与拉动式供应链
在现实生活中很少有企业单独运用推动供应链或拉动供应链，这是因为这两种供应链模式仍然存在不少缺陷【2】。
1.推动式供应链的特点及缺陷
在一个推动式的供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。
但这却是极容易出现牛鞭效应的。
也就是说供应链上存在的需求方法现象，即需求从最终用户到零售商，到分销商，再到制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离真实情况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象。
图2-2是在1997年发布的SloanManagementReview。
图2-2牛鞭效应
由上图看出，推动式供应链对市场的变化需要很长的反应时间，可能会引起一系列的不良反应。
比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；
无法满足变化多端的需求；
需求消失时库存过时；
紧急采购多，运输费用高等现象【3】。
2.拉动式供应链的特点以及需要具备的条件
在拉动式供应链中，生产和分销的决策都是根据客户需求得到的。
这也要求企业只要对订单做出反应，走订货生产模式。
拉动式供应链有以下优点【3】：
①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。
②由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。
③由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。
④由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。
⑤在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。
而其缺点在于它难以利用制造和运输的规模。
拉动式供应链虽然具有许多优势，但要获得成功并非易事，需要具备相关条件：
其一，必须有快速的信息传递机制，能够将顾客的需求信息（如销售点数据）及时传递给不同的供应链参与企业。
其二，能够通过各种途径缩短提前期。
如果提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式系统是很难实现的。
那么对于这两种供应链模式，企业怎么根据自身的产品特点选择相应的战略模式呢？
图2-3给出了一个确定与产品和行业相匹配的供应链战略的框架模型。
现实生活中拉动式和推动式供应链并不能如此明确的确定，同时也因为环境的变化，供应链的战略也模式也需要即时调整。
这就要求企业考虑到结合推拉的综合战略。
比如说供应链的下游即面向客户端应尽可能提高响应性，因为消费者或者你的客户并不关心整个供应链是怎样运作的，他最关心的是自己的定单提出后你的响应速度怎样。
所以从供应链运作来讲，应力争做到既提高响应性，同时尽可能降低成本。
或者说以合理的成本完成响应速度。
这就要求供应链的一端按照低成本、高效率以及规模经济的要求组织生产和分销，另一方面按照客户要求尽量提高反应性。
形成一种前推后拉或者是前拉后推的供应链组合战略。
3.推——拉组合战略的选择
在推——拉组合战略中，供应链的某些层次以推动的形式经营，其他的层次采用拉动式战略。
推动式与拉动式的接口处被称为推——拉边界。
见图2-4。
.
在图2-4中Ⅰ区域虽然采用拉动战略比较合理，但实际上很多计算机厂商并没有完全采取这种模式，比如戴尔便有定制笔记本这一说，这是完全根据顾客的需求而进行生产的，换句话来说，这是推动式供应链模式。
而其他部分的生产大部分是按照推动战略来执行的，厂商根据分销商或零售商的销售情况和市场上的需求预测来进行规划生产的。
而这就是一种推拉组合战略——前推后拉的混合供应链战略。
综上所述，企业在设计供应链时除了要考虑市场需求、产品特点，还要考虑企业自身生产战略和规模经济的重要性，要综合考虑才能选择适合企业的供应链模式——推、拉动式或者是推——拉组合的供应链战略。
2.3供应链设计原则【4】
供应链设计原则概括来说可以分为以下几种：
1.自顶向下和自底向上结合的设计原则
自下而上是系统分解的过程，而自上而下这是一种集成的过程。
在设计一个供应链系统时，往往是先有高层主管依据市场需求和企业规划作出战略规划和决策，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的结合。
二者是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高这个供应链的竞争力。
2.集优原则
企业供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各个节点企业在所从事的行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合。
供应链的各个节点企业选择强强联合、优势互补、取长补短的原则，达到实现资源外用的目的。
每个企业只集中精力致力于各自核心的业务，就能够实现供应链业务的快速重组。
3.协调性原则
建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证，只有协调的系统才能发挥最佳的效能。
供应链管理的核心和关键问题在于各个节点企业之间的链接和合作是否和谐，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。
4.动态性原则
客户市场需求千变万化，使得供应链必须设计成一个动态的网状结构，而这种结构必然增加供应链不确定性的存在，会导致需求信息的扭曲。
因此，要遇见各种不确定因素对供应链运作的影响，及时对其调整以减少信息传递过程中的信息延迟和失真。
增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。
5.创新性原则
作为一种新的企业生产管理模式，企业供应链管理本身就是创新思维的产物，具备与时俱进的特质。
其创新就是体现在要打破各种陈旧的思维定式，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。
6.战略性原则
供应链的构建要坚持战略性原则是基于供应链的稳定和长远发展考虑的，主要体现在供应链发展的长远规划和预见性，还体现在供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业的战略指导下进行。
合作的不同企业虽然具有不同的文化价值观，但在一个利益链条上，为了双赢或者多赢，自然而然地达成“一毁俱毁、一荣俱荣”的默契，从而实现企业和整个供应链的长远利益。
第三章A汽车有限公司的现状分析
3.1A汽车有限公司简介
A汽车有限公司于1997年由5家安徽地方国有投资公司投资17.52亿元注册成立；
1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆轿车下线。
2001年，轿车正式上市，当年便以单一品牌完成销售2.8万辆；
2002年，轿车产销量突破5万辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列。
2005年销售18.9万辆，比上年增长118%，在轿车行业排名第七。
2011年7月27日，A公司第300万辆下线，下线车型为G6。
A汽车将秉承“自主创新、世界一流、造福人类”的奋斗目标，继续保持艰苦奋斗的“小草房”精神，为实现打造“有国际化竞争力的，受人尊敬的汽车品牌”的第三阶段品牌发展目标而努力奋斗！
据中国汽车工业协会统计，2012年，销量排名前十位的轿车生产企业依次为：
上海通用、一汽大众、上海大众、北京现代、东风日产、长安福特、吉利、神龙、A汽车和一汽丰田，分别销售126.99万辆、123.87万辆、107.09万辆、68.81万辆、64.22万辆、49.18万辆、46.01万辆、44万辆、40.66万辆和37.33万辆。
2012年，A汽车销量排名第九，仅占轿车销售总量的3.78%，并且与国际大品牌汽车的销量差距颇大。
2011年和2010年A汽车占乘用车销量比例分别为4.35%和4.94%。
A汽车近两年的销量如图3-1所示。
3.2A汽车有限公司供应链流程和存在问题
A汽车有限公司供应链业务领域职责不外乎涉及到公司采购部，制造部和销售部，其供应链运作流程模式为图3-2所示。
采购部门根据预测和计划对物流资源进行规划，制定原材料需求计划并向供货商提出购货需求，大规模采购所需的原材料。
而生产部门根据总部的生产数量需求确定生产数量，并根据生产计划在工厂进行批量生产和装配。
工厂组装完成后，通过经销商的配额将车辆运输给全国各地经销商。
经销商收到整车后存放在公司仓库。
客户下订单后，经销商再从仓库将车辆销售给客户。
随后公司总部根据上期的销售数据和库存状况，对未来一期的销售状况进行预测和计划。
如此循环往复，这便陷入一个怪圈，客户对某种型号汽车的需求总是不稳定的，奇瑞公司总是需要通过预测客户的需求来计划和优化库存与其他资源的配置。
而预测是建立在上一期汽车销量统计基础上的，这是不可能完全精确的，所以奇瑞公司需要保留一些额外的库存作为安全库存。
在这条推动式供应链中，从下游到上游，从终端客户到原始供应商，每一个组成部分所需求的安全库存将会越来越多。
在需求升高的时期，下游的企业将会增加从上游订货的数量，在需求降低的时期，下游的企业将会减少或者停止订货。
而这种需求量的变化会随着供应链上溯而被放大。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
而这样的牛鞭效应带来的后果往往是惨重的企业无法了解到市场最前沿的需求导致产品过时，，生产环节信息严重滞后，这便带来了很大的库存压力，浪费库存或者为了减少库存而需要更多的销售支持，这些都增加了成本，这只会拖垮企业。
不仅仅是这样，少数的汽车型号选择和漫长的交车时间也会使客户失去兴趣，客户只能流失的越快。
3.3供应链流程改进的必要性
针对A汽车有限公司原有的供应链流程存在的问题，并结合国内外优秀汽车企业供应链模式的变革分析，A公司的供应链流程是很有改进的必要性，具体表现在：
（l）增强预测的准确性；
不同角度地收集和分析经销商的销量数据，并时刻与供应商进行密切且少数的联系，要更准确地了解客户的需求，与经销商一起通过客户的声音更贴近市场对于车型、颜色、配置等的需求。
从牛鞭的根部减少牛鞭波动的幅度，这样才能使公司总部增强需求预测的准确性，更好地安排生产和采购计划，防止产品过时或者减少畅销产品的缺货率。
而且公司的经销商才能更加地买好产品，及时满足客户，从中得到最大的利润。
（2）减少库存压力；
根据供应商的发单安排和经销商的订单安排生产及装配，更有效地针对性地进行生产规划，且如按照订单模式生产，既有库存又保证了产品的出库率，大大降低了库存压力，也就是说降低了过多库存带来的成本压力和销售部相应的支持活动费用压力。
（3）订单跟踪透明化；
用一个非常简单的配置方式来让客户进行选择，告诉你这个订单我们有没有接受，安排生产在哪一周，是不是现在已经进生产线，是否已经下生产线，是不是已经上了板车在向您家或者是经销商的路上【5】。
这就是订单跟踪透明化，这样的一种在线订单模式，使客户增加了信心和耐心，降低了由电话、邮件带来的失误，也让经销商销售员和客户都能及时了解车辆状态，从而增加客户满意度。
（4）安排混装生产；
原先的汽车大规模生产方式中，一条生产线，只能安排一种型号的汽车。
因为同一种型号的汽车有利于采用单一的高效率模具和设备。
不同的型号汽车同时生产，将会导致零配件配送混乱，效率低下，模具和设备切换时间过长。
而混装生产能在同一条生产线上，同一个时间，既有装配SUV的，又有装配CDV的，或者有带天窗和不带天窗、2.0排量和2.4排量的SUV都可同
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