跨边界管理第2章Word格式.docx
《跨边界管理第2章Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨边界管理第2章Word格式.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
也就是说，如果一家公司能找出在该行业中成功的决定性因素并能打造相应的战略及组织能力，那它就能在即将出现的竞争环境中获得成功。
对单一全球化模式的探索就转变为一种对适应性的找寻。
探求和谐
迄今为止，大多数国际性行业都只有相对一元的战略要求，即在每一行业中，响应能力、效率或知识的转让这几项中必然有一样是最重要的，而拥有相应战略能力的公司就能获得较好的回报。
换言之，企业的表现主要取决于其主要的战略能力是否与该行业主导的战略需要相匹配（见图2.1）。
图2-1行业要求和企业能力
行业的主导
战略要求
响应性
（品牌包装品）
效率
（电子消费品）
知识转移
（电信交换机）
联合利华
花王
宝洁
菲利普
松下
通用
美国国际电话电信公司
NEC
爱立信
响应性效率知识和能力转移
（多国的）（全球的）（国际的）
企业的主要战略能力
多国行业中发展响应能力的回报
一直以来，经营品牌包装品的公司都要对迥异的市场需求给予不同的响应。
例如，对于洗涤剂来说，在欧洲市场上标准化产品基本就没有发挥余地，更不用说在全球范围内了。
直到二十世纪八十年代，洗衣机的户均拥有量在英国低于30%，而在德国却高于85%。
“热洗（boilwashing）”在北欧是长期以来的标准，而在地中海国家细分市场后却发现，用冷水手洗是一种重要的需求。
各地在水的硬度、香味偏好、织物混合比例甚至磷酸盐立法上都有所不同，这些都使得产品在国与国之间实行差异化成为一种战略需要。
营销战略也须注意各国市场不同的环境。
1985年，五家连锁店控制了德国65%的市场，而在意大利却没有一家连锁店拥有超过2%的零售市场份额。
各地的促销可能及定价机动性也各不相同。
比如在荷兰，每年任何一个品牌都不能购买超过一定量的电视开始时段的商业广告时间；
而在德国，奖金（品）、优惠返还券等类似形式的促销都被当地法律严格禁止。
2
况且，洗涤剂行业中并没有太多通过国际规模来获取效益的机会。
在研发方面，象宝洁和联合利华这样的消费品公司只是在最终产品的制造一环才参与其中，而对基本成分的研发则由化工企业来完成。
与此类似，相对简单的肥皂制造——.磺化、混合、喷雾干燥和包装——在较小的规模上也能高效地生产，对于绝大部分市场而言，建立各自独立的工厂经营是可行的。
一般情况下，原材料的采购成本占总收入的40%-50%，广告和营销占20%，而资本相关费用在总成本中的比例则是微乎其微的。
在这样的行业中，由于存在着对地方产品及战略方针差异性的需求，加上企业能在小规模上取得效率的潜在经济前提，当地的行业结构对企业来说才是最重要的。
这就是我们所指的多国行业（multinationalindustry）——由多个相互之间联系松散的地方市场构成。
然而，这一行业的各公司还是采取了不同的战略定位。
正如我们在第一章里所看到的一样，花王公司进行竞争的主要基础就是它高效的总工厂及其高度集中的研发机构，这一机构为其开发技术先进的在全球范围内销售的产品。
它的全球战略就是通过将全世界看成一个单一的、巨大的无差异市场来寻求竞争优势——利用诸如标准化产品设计、集中的国际规模的生产和主要由总部来制定并控制战略方针等经济手段。
宝洁的工作重心是在美国本土开发新产品及新工艺，而在海外市场上则主要是靠转移扩散国内强大的技术及其高度发达的营销专长。
我们将这种方法称之为国际战略（internationalstrategy）。
在这样一个将响应能力作为主要战略任务的行业中，联合利华的多国（multinational）战略自然是合适的。
这家公司长久以来都惯于在各国建立对当地需求及机会反应敏锐的实力雄厚的地方公司，它给予这些公司最大限度的自由来进行企业化的运作，而总部则尽可能少地下指示。
结果就是，联合利华在国际市场上取得并保持着领先地位，而宝洁在将其成功的本土品牌如潮汐（Tide）、象牙（Ivory）等引入国际市场时却遭遇到了巨大的困难，直至其逐渐学会调整自己传统的国际战略定位，情况才有所改善。
而正如我们在第一章里所看到的一样，花王的国际战略就显得更加的不和谐。
在全球行业中利用效率
1947年贝尔实验室开发的晶体管标志着电子消费品行业进入了一个新纪元。
晶体管代替电子管使得主要零部件生产的效率产量急剧扩大，而随后出现的印刷电路板使得在大规模组装收音机、电视机、录音机等类似产品时所需的劳力数量及技术强度大幅降低。
而六十年代末集成电路的出现又进一步降低了所需零件的数量及成本，同时又再次扩大了最优生产规模。
自动嵌入机（automatedinsertionmachine）的使用也可以显著地降低成本，改善质量。
在线测试、原料运输以及最后的装卸与打包都实现了自动化。
这一切共同作用导致彩电每年的效率产量由六十年代初的5万台激增至八十年代初的50万台。
研发与营销的规模经济也随之扩大。
没有一个单独的市场能带来足够多的收入以满足在微力学、微光学和电子学方面进行最新技术研究的需要。
同样地，大型零售连锁店的出现改变了电子消费品市场的营销规律。
3连锁店有强大的议价能力以致于生产商的利润空间大幅缩水；
而且由于生产者不能再依靠能说会道的商店营业员来告诉顾客产品的种种好处，他们就不得不增加自己的广告预算。
这就再次增加了厂商的保本产量。
基于以上的生产、研究和营销情况，一些行业观察家估计，要想在彩电行业中参与国际竞争，每年生产约250万至300万台是最低保本产量——这至少是二十年前同一指标的20倍。
电子消费品行业贯穿七十年代的总趋势就是规模越来越大的生产带来越来越多的收益，这一趋势的主要动力来源于技术变革，而消费者偏好的趋同和大量贸易壁垒的消除也对这一趋势起了推动作用。
4虽然有些牵强的成份，但我们还是愿意把它称之为典型的全球性行业（globalindustry）——该行业的基本特点就是要求一种全球（超大）规模，而地区性差异相对来讲对企业影响不大。
在我们研究的三个电子消费品公司中，只有松下公司的主导战略是在生产上实现规模经济。
1980年，尽管公司在国外的销售额超过其总收入的40%，但是它超过90%的生产都是在日本国内专业化、高效率的工厂进行的，其总价值超过130亿美元。
而其在海外生产的10%也大都是在像台湾和新加坡这样的地区进行的流水线操作。
该公司总体的战略重点就是通过世界级的大规模工厂来生产相对具有标准化模式的产品并出口到全世界。
在这样一个主要通过世界级的规模经济来获取效益的行业中，松下的战略方针无疑是非常理想、合适的。
5从一个相对默默无闻的竞争者一跃成为行业的领头羊，松下只用了不到二十年的时间。
松下的同行菲利浦则完全采取了多国的战略。
6菲利浦在本国的投资额还不到其投资总额的四分之一，而它的核心竞争力来自于分布在各国的自治自足的子公司，这些子公司进行包括从开发到销售在内的全部运作活动，它们通过调整主导产品和战略来响应各地不同的需求。
从某种意义上来说，该公司在国际范围内的战略就是它各个子公司不同战略的集合体。
虽然菲利浦在战后大增长时期也曾辉煌过，但是当全球竞争环境和行业情况在二十世纪七十年代发生变化后，它就开始经受各种问题的考验。
通用电器的电子消费品部门的竞争战略是国际性的，该战略主要将母公司各种产品与技术扩散到海外市场。
最终，通用电器发现这种战略方针并不太适用于电子消费品行业而且还带来了如第一章里描述的种种恶劣后果。
在国际性行业中运用学习
比起，电子消费品和品牌包装品行业，传统的电信交换机行业需要更多维的战略能力。
大多数国家中政府邮电总局的垄断购买引发了对地方响应性的需求——而大部分政府都要求电信设备生产的本地化，这加强了此种战略需求的重要性。
7同时，由于大规模的经济生产以及通过各地信用机构为顾客安排各种信用条件的要求，全球一体化和协调仍然存在。
然而，交换机制造商最艰巨的任务是开发管理并在全球运用新技术的能力。
在这一极度复杂的行业中，多国市场上学习以及利用学习成果的能力是成功者与失败者的分水岭。
电信交换机技术的传播一般都遵循了经典的国际产品生命周期模型。
在大多数情况下，新产品都会由某个发达的西方国家发明出来，尤其是美国，这个国家有象贝尔实验室这样研究实力强大的机构。
接着这些新产品会被其它的发达国家采纳运用，典型的情况就是先转移到欧洲，然后再到日本。
一旦这项技术被广泛接受，而产品设计也趋于定型，就会有公司向还在使用前一代产品的国家出口新产品。
通常出口会很快地被本土化生产所取代以适应当地政府的需求。
当各地的子公司对新技术有了充分的了解之后，它们就可以开发并改造产品以适应当地市场并可以帮助当地的销售商。
此时，下一种新产品——某种基于原有技术的改进型产品或是彻底采用新技术的产品——将准备进行转移，一轮新的循环又将开始。
在这样一种我们所称的国际性行业（internationalindustry）中，成功的关键将取决于向海外分支机构转移知识的能力以及能否灵活有效地对产品的生命周期进行管理。
道理虽然如此，但该行业中的公司仍采取了不同的战略参与竞争。
日本电气公司的战略是传统的全球战略，它与日本的邮电权威日本电报电话公司合作开发新产品，又通过高产量的集中式生产来供应日本的国内外市场。
而美国国际电话电信公司正如我们先前描述的那样，通过在各国建立强力的、反应敏锐的、自治的系列企业来支持它的多国战略。
只有爱立信能被认为是采用了国际战略。
由于意识到国内（瑞典）市场并不足以维持其在行业中立足所需的研发费用，爱立信将其战略寄希望于在国际市场上转移及扩散新产品和技术的能力。
这种在国内创新再对外传播的战略较之日本电气公司的全球战略或美国国际电话电信公司的多国战略都更能适应行业的要求，这也帮助爱立信在世界电信交换机市场上建立了其强者地位。
新的战略挑战：
向跨国界思维的转变
我们对于七十年代末这些行业战略要求的描写显然是过于简单化了。
每个行业中不同增值阶段的任务对效率程度、响应快慢及学习能力都有着不同的要求。
我们已经指出了什么是这些活动的“重心（centreofgravity）”——环境对于每个行业的战略需求有着最重大的影响。
在二十世纪八十年代，我们提及的每个企业都经历了较大的变化。
三个行业中环境的影响，，都由原先单一的一组主导力量转变为复杂的几组需求共同作用。
这些行业中的公司现在也都必须及时响应不同的，有时甚至是矛盾的战略需求。
如今没有一家公司能靠一种一维的战略获得成功，无论这种战略是注重效率、响应性还是运用母公司知识与财富的能力。
要想获胜，这些公司就要把这三个目标合而为一。
由于有了这种多元的战略要求，这些行业也就成为了跨国界行业（transnationalindustry）。
品牌包装品
在过去十年中我们目睹了品牌包装品所经历的许多重大变化。
虽然地区响应能力及差异性依旧十分重要，但对全球效率和创新的追求已经越来越成为一种可行与必需。
这其中，环境的变化起了举足轻重的作用。
例如洗衣机的不断普及加上机器型号的标准化使得洗涤剂行业实行产品标准化的可能性大增。
低温洗涤的趋势（由世界范围内能源意识深化促成）加上衣服中人工材料的广泛运用都使各国洗涤方法的差异性大大缩小。
但是向全球化发展的动力还是来源于公司内部。
一些行业天生就是全球性的，但是品牌包装品行业的全球化却离不开宝洁、联合利华、汉高（Henkel）和高露洁（Colgate）公司领导人的首创精神。
二十世纪七十年代中期石油价格的暴涨使化学消费品公司的成本大幅提高，而同时需求的衰退又把将这些成本转移给消费者的想法彻底封杀。
在想方设法削减成本的过程中，生产者发现可以实行标准化，但在标准产品中应保留原有的多种功能使其能满足不同消费群体的需要。
通过标准化包装与销售以及统一开发广告与促销战略，这种方法使得公司有可能获得很大的经济效益。
由总部与子公司联合起来在合适的成本水平上开发能满足不同消费者需求的产品，这已被证实为一种创造跨国能动性的有效手段。
在第七章里，我们将会向读者展示宝洁与联合利华如何用这种思路同时改善自身的生产与创新的效率。
到八十年代底，品牌营销品行业的战略要求就不应再被仅仅视为单一的对地方差异性的需求。
全球效率与在世界范围内创新并普及运用成为同样重要的获取竞争优势的来源。
电子消费品
八十年代电子消费品行业的竞争也变得更加激烈。
各国政府态度及消费者偏好的转变使得那些行业巨头们不得不对各地的差异性需求予以更好的响应以维护自己世界级的经济。
各种各样的因素——当地企业的反倾销诉讼、政府强制的正常销售协定和由贸易逆差导致的政治压力——都促使各厂商纷纷在美国设厂。
在欧洲，无论是显性的（本地化要求和配额）还是隐性的（比如法国将所有进口录像机的卸货港变更为内陆口岸波瓦第尔）的贸易壁垒都在稳步抬头。
日本的厂商都不得不通过在欧共体内部设厂来分散经营。
许多象巴西、墨西哥、印度这样的大的发展中国家都将本地生产作为市场的准入条件，一些曾经对进口比较开放的小国，也由于不断恶化的贸易差额而要求当地组装以尽量减小外汇的支出。
消费者对于泛滥的全球标准化商品已经感到有些腻味，于是他们新的偏好就转变为一种能满足他们独特需求的差异化商品。
一种从销售独立商品向销售系统和服务的转变趋势也深化了这种对特制商品的需求。
象阿姆斯特拉德（Amstrad）这种公司的成功显示了这种趋势的重要性，这家发展迅猛的英国电子消费品公司发家的秘诀就是靠响应上述的那种地方性需求。
松下这样的公司也被迫转变它们对全球化标准设计的执着，它们已不再将消费者看作是同一的整体，而是开始聚焦目标市场并响应市场上的不同需求。
在1985年，松下有30种型号的便携语音产品，而这一数字在1980年还是15，同期的磁带录音机的型号也增加了一倍，但每个型号的销量也下降了60%。
创新的力量在过去的十年里也与日俱增。
从二十世纪六十年代末行业洗牌中生存下来的屈指可数的几家公司一般来说都具有能力实现规模经济并发展具有响应性的战略。
国际市场日趋复杂，技术进步日新月异，产品周期不断缩短，一家公司创新及扩散的能力迅速成为战略技巧的关键。
回顾一下录像机发展的历程，菲利浦和松下都是开发这一新技术的先锋，在二十世纪七十年代末二者都坚持要求自己在振翅欲飞的录像机市场的份额。
松下推出了家用录像系统（VHS）以对抗索尼的Beta制大尺寸磁带录像系统（Betamax）格式，而菲利浦则推出了V2000系统。
尽管索尼的Beta格式比它的竞争者提前两年投放市场，V2000被公认为是技术最先进的，但到了八十年代中叶，这场战役的最终胜利者还是松下的家用录像系统。
松下知道开发与扩散创新成果与追求全球效率和地方响应性相同，都是竞争优势的重要来源。
它希望尽可能快地增加产量以成为低成本的录像机生产者，这就要求对市场差异性有敏锐感觉。
具体来说，美国的消费者想用录像机来实现“时间位移（timeshifting）”（录下电视节目以便以后观看），而日本的消费者则主要用录像机在家看电影。
公司就将在美国的目标定为两小时的能录橄榄球赛的录像带。
它同时也与各国的电影销售商签约以使其新产品有良好的软件支持。
更重要的是，松下还极具扩张性地将它的家用录像系统授权给其它重要的生产商，如日立（Hitachi）、夏普（Sharp）和三菱（Mitsubishi），而对那些不愿生产其产品的公司，它就想方设法地成为它们的定牌生产（OEM）供应商，如美国无线电公司（RCA）和通用电器。
从松下1977年推出其产品的七年之后，它的年生产能力已由当初的20万单位产品增长为680万，价格也下降了60%。
到八十年代中期，索尼仍在为其5%的市场份额苦苦挣扎，而菲利浦则已放弃了V2000系统。
光盘与数字录音磁带播放机的上市再次证明了将创新与学习作为竞争优势来源的重要性——不仅是开发新技术，还要将其在世界范围内迅速扩散，这种扩散需要在公司内外同时进行。
到了八十年代晚期，虽然效率仍是电子消费品行业中必不可少的战略需求，地区响应能力及在世界范围内有效创新的能力同样也成为竞争优势的核心来源。
在这一愈加复杂的竞争环境中，不愿或不能同时发展全球效率、地方差异性和世界范围内学习能力的公司将不再能有力地参与竞争。
电信交换机
二十世纪八十年代的许多重大变化重塑了电信交换机行业的主要特色并提出了新的战略需求。
随着新一代技术的发展与世界上众多市场对电信行业的干预逐步减少，全球规模的效率不仅成为可行，而且是必需的了。
新电子数字交换技术的研发成本远远超过了以前机电时代的开销。
据报道，有些公司用了10亿美金来开发它们的数字交换机，而这种成本支出显然只有全球规模的经济才能承受。
同时，各国政府都意识到了电信日益重要的战略地位。
计算机和通讯技术的逐步趋同使数字交换成为了一国信息基础建设的核心地位，自然而然地，电信公司能否敏锐响应各国政府的需求就变得尤为重要。
在八十年代，该行业的需求也变得愈加多元化。
公司如果不能掌握全球效率、灵活机动的地区响应能力与开发及扩散创新的能力，那它就不能从这次行业重整的洗牌中生存下来。
正如国际电话电报公司的经历所展示给人们的，即便巨型公司也是脆弱的，而失败的代价是高昂的。
我们所研究的三个行业并非特例。
许多其它的行业，从重型掘土设备和汽车到复印机和动力设备，在八十年代都遭遇了相似的环境变化。
纯粹的全球化，教本式的多国化亦或是经典的国际化行业已越来越少，取而代之的是一种由全球效率、地区响应能力和在世界范围内运用创新与知识的能力这三种需求共同驱动的行业，这些也就是跨国行业的特征。
超越结构适应性
许多跨国企业的管理者长久以来都困扰于如何发展多重的战略能力，但他们对解决方案的寻找往往都变成了对正确组织结构的探求。
由于多部门的结构确实促进过分散化的战略，在此环境中成长的一代管理者深信对于每一种重要的战略要求总有一种理想的结构相适应。
当他们遇到国际扩张中越来越复杂的环境，他们自然就会寻求一种新的结构作为解决方案。
8
管理者赞成进行结构重组也有其它的一些原因。
通常认为管理者可以通过调整形式结构这一有效手段来重新规定责任与关系。
这使得高层领导者可以作出重要的决定后迅速产生影响并将转变的重要信息传达给各级管理层。
斯托普福特（Stopford）与威尔斯（Wells）关于187家立基于美国的跨国公司的组织结构进行了里程碑式的研究，其结果反映并在一定程度上强化了上述看法。
他们提出的关于国际组织的“阶段模型（StageModel）”成为其后许多研究、咨询报告和实践的基准。
9
正如图2.2的研究结果所概括的那样，跨国公司在其扩展国际市场的不同阶段通常会采取不同的组织结构。
研究者确定了两个变量来解读战略与管理的复杂性：
出口产品种类（图2.2纵轴所示的“出口产品多样性（foreignproductdiversity）”）与出口销量对公司的重要性（横轴所示的“出口销量占总销量的百分比（foreignsalesasapercentageoftotalsales）”）。
斯托普福特与威尔斯认为跨国公司在其早期的海外扩张中一般都会运用单纯的国际部对其海外经营进行管理，在这一阶段，出口的产品无论从种类还是销量上来说都极其有限。
随后一些公司出口的销量提高但品种却大致不变，这些公司通常都会采取地区事业部制的组织结构。
其它的那些产品品种有大量增加的公司则倾向于在世界范围内采用产品事业部制的组织结构。
最后当出口的销量和品种都很多时，公司就会向一种“总矩阵（globalmatrix）”的结构靠拢。
尽管他们的模型仅仅是描述性的，但很快其中的观点就被咨询顾问、学者、管理者们当作惯例来应用。
而许多公司的组织结构看起来更象是紧跟潮流而不是满足战略的需要。
争论往往被简化为“集权（centralization）”与“分权（decentralization）”的选择，或是简单地比较基于产品和基于地区的组织结构哪个更有价值。
面对八十年代愈加复杂多变的环境，许多跨国公司的管理者都在寻找一种改组的方式。
公认的现成解决方案就是：
总矩阵。
对于绝大多数公司来说，这一结果多少有些令人失望，总矩阵这片乐土对于它们的组织来说原来是那么地可望而不可及。
矩阵的失败
从理论上来说，矩阵应该来说是能奏效的。
让一线的管理者同时向不同的管理小组做汇报（比如地区与行业管理小组、地区与机能或机能与行业小组）应该能使公司保持集中效率、地方响应能力与建立运用技能竞争力三者之间的平衡。
组织内交流与控制的多渠道为征集到更多的管理看法提供机会，而每一种观点都
图2.2斯托普福特（Stopford）与威尔斯（Wells）国际组织的阶段模型
产品事业部总矩阵（或“格子）
发展的可选路径
地区事业部
国际部
出
口
产
品
多
样
性
出口销量占总销量的百分比
有可能为公司塑造一种特殊的战略能力。
此外，矩阵内权力的转移从理论上赋予这一结构更大的机动性。
10现实却常常是相反的，那些采用矩阵路线的公司的经历通常都是不太愉快的。
道化工（DowChemical）是倡导总矩阵结构的先驱，但它最终还是回归到把责任明确划归给地区经理的传统组织结构。
花旗银行（Citibank）也一度是使用总矩阵教科书式的典范，但它在几年广为人知的实验之后，最终还是抛弃了有双重汇报关系的模式。
11
大多数试验这种结构的公司都遇到了同样的问题。
总矩阵中所有问题都需通过双重的指令链，这就放大了各方在观点和利益上的分歧，即便是微小的差别也会成为争执的焦点，而那些意见相左、职责
升级会员 