基于战略执行提取绩效指标文档格式.docx
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一是落实战略目标,提升组织绩效;
二是帮助员工成长,实现经理价值,下面我们来看看如何理解这两句话。
1、绩效管理的目标落实战略目标,提升组织绩效
图一平衡计分卡战略执行六阶段
上图卡普兰在其最新著作《平衡计分卡战略实践》一书中提出的战略执行六阶段理论。
这个图是我们理解绩效管理,设计绩效管理体系的灵魂,管理者需要深刻理解。
首先从战略制定开始,通过战略分析,明确使命、愿景、价值观,明确战略定位和战略目标;
战略制定阶段的战略目标还是比较抽象,是难于理解和执行的,如果企业仅仅把战略管理停留在这个层面,会出现老板和管理者的理解不在同一层面的问题,因为这时候,战略定位和战略目标并没有形成可以沟通的语言。
那么,为了做到能把战略沟通到各级管理者和员工,企业需要进行第二个步骤,就是规划战略。
所谓规划战略,就是借助平衡计分卡的思想,对战略目标进行财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的解读,明确每个层面的细化目标,形成战略地图,在细化战略目标的基础上,明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划以及战略性预算,这就形成了公司层面的平衡计分卡。
在公司级平衡计分卡基础上,企业需要做的一个工作就是组织协同,即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来,形成部门级平衡计分卡,在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标库,然后依次为基础进行指标分解和提取,形成管理者和员工的业绩合同和考核表。
这个时候,大家注意,绩效管理就出现了,这就从目标到指标,形成了考核指标,然后以此为基础进入绩效管理环节。
第四个步骤规划运营,对支撑考核指标的流程和行动进行优化,进入绩效管理过程环节。
到一定阶段的时候,企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询,这就进入了第五个环节,即监控与学习,进行运营分析和战略分析。
最后,到一定时间,比如一年,企业需要结合环境的变化和对未来的思考,对战略定位进行调整,这就进入了检验与调整环节。
至此,战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环,而绩效管理在其中居于重要位置,起着承上启下的作用。
从这个角度看绩效,它的作用就是提升组织绩效,促进战略执行,如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理,就不会眉毛胡子一把抓,把什么指标都往里装了,就有效地避免了做无用功,就能把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。
2、绩效管理是帮助经理实现价值的手段
经理的唯一价值是帮助员工成长。
这句话的意思可以从三个方面来理解:
1、管理是一种通过他人之力,将事情完成的互动过程。
管理是一个互动过程,是经理和员工之间的互动,有句话说的好,“自己把事情完成的人,是一个叫技术员,而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。
”看看我们身边的经理人,有多少拥有经理职位却做着亲力亲为的技术员的工作。
2、经理对员工的需要,远远大于员工对经理的需要。
关于这一点,举一个例子就明白了,假设一个经理带领一个10个员工的部门,有一个员工经理出差不在公司,那么这个月部门的业绩会怎么样?
肯定会受到一定的影响,但是在目标和计划的指引下,即便员工达不到100%,60-70%的业绩还是可以保障的,那么我们换位思考一下,假设这个月10个员工都出差了,只剩经理一个人,那么这个部门的业绩会怎么样?
可以想象的出,就算把经理累得吐血,恐怕也只能完成10-20%的业绩,这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。
3、经理的价值来自于员工做了什么,而不是经理做了什么,我们的经理人都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来的,被提拔之前,企业考核他们的时候是考核他们自己做了什么,而晋升为经理人之后,企业考核他们的角度就发生了变化,不再考核他们自己做了什么,而是考核他们所带领的团队做了什么,如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事,就会略团队的业绩和团队成员的成长,就会造成团队业绩的下滑,所以,这里提醒各位经理人:
做你们该做的事情,别再做你们感兴趣的事,因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍。
而作该做的事情就是帮助员工成长。
从以上三点,我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。
而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理,理由是绩效管理向上支撑战略,向下帮助员工改善,没有比绩效管理更适合帮助员工成长,帮助经理实现价值的了。
总结一下,绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式,因此明晰绩效管理的定位是相当重要的,这是理念的认同过程,也是把绩效与战略以及公司运营以及经理员工成长相结合的过程,企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。
这个工作想要做好,有三堂培训课必不可少,分别是:
目标管理培训、平衡计分卡培训、绩效管理理论与实务培训。
二、目标梳理
明确了绩效管理的定位,下面我们来谈谈如何进行目标梳理。
目标梳理采用的工具是战略题图、平衡计分卡。
首先,借助战略地图思考工具,对公司的战略目标进行思考,如图二所示:
图二战略地图全景图
借助这个工具作,公司管理层通过研讨会的形式,进行头脑风暴,形成初步的战略地图框架。
这个研讨会一般由人力资源总监主持,企业老总全程参与,确保整个过程沟通充分。
通过研讨会形成公司的战略地图,图三是某企业战略地图的案例:
图三某公司战略地图
需要注意的是,这个战略地图需要经过几轮沟通才能确定,特别是老板的参与是非常关键的,老板的参与确保了整个操作进程的顺利进行。
其次,明确了战略地图之后,对战略目标进行分解,形成部门目标。
再公司级目标向部门目标分解的时候,按照强弱相关分解,目标与部门职责的相关程度强弱不同了,战略目标与公司目标的关联性不同(黄色部分是战略主题和战略目标分解),通过这个步骤把目标分解到部门,如图四所示:
图四某公司某部门的战略目标
三、指标设定
首先,在战略目标明晰的基础上,设定各个目标的衡量指标(黄色部分内容),如图五所示:
图五某企业某部门绩效指标研讨
其次,在战略目标、衡量指标明确的基础上,再明确目标值和行动计划,同时,明确指标定义、衡量单位、数据提供部门(黄色部分),如图六所示:
图六某公司人力资源部门绩效指标库
最后,在形成部门绩效指标库的基础上,提取关键绩效指标,形成部门负责人的业绩合同,这里有几个原则需要掌握:
考核指标设置原则
1、重要性:
代表业绩的显著驱动因素,对战略目标及部门目标的完成起重要作用;
2、可衡量/可定性分析:
可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证;
3、确切的:
对被考核员工而言明确而具体,与考核意图统一;
4、可控制性/可影响性:
在合理的时间内,可以受到被考核员工的影响,得到可衡量或可验证的改善;
5、关键性:
数量有限,集中于被考核员工最主要的职责;
6、改善潜力:
波动性较大、与最佳做法之间的差距较大。
权重设置原则
1、每个指标的分值一般不超过30%;
2、每个指标的分值一般不低于10%;
3、权重一般取5的整数倍;
4、权重加总为100%.
另外,需要注意,指标的提取由人力资源部门组织,管理者和员工共同沟通来确定,员工的参与是保证绩效指标有效的保证,业绩合同包括年度和月度「季度」,根据企业的实际情况不同而有所不同。
至此,部门负责人的绩效指标的提取已经完成了。
通观整个过程,我们注意到,绩效指标的设定完成吻合了绩效管理的定位:
提升组织绩效,促进战略执行,帮助员工成长,实现经理,即和战略紧密结合,又确保了员工的充分参与,保证了绩效指标设定的有效性和可执行性。
四、指标维护
所谓指标维护,是指指标的执行和实现的过程,这个过程就是我们通常讲的绩效辅导,这个环节经常被管理者忽略,通常,指标明确了,管理者就不再去关心它,把它放在一边再去忙自己熟悉的工作,到考核的时候再拿出来打分。
这样做事违背绩效管理思想的,前面我们讲绩效管理定位的时候,有一句很重要的话,就是绩效管理的价值在于帮助员工成长,实现经理价值,这就是要求管理者要把考核指标作为管理工作的指针,指导自己的管理行为,帮助员工排除障碍,提供资源支持,与员工一起实现目标。
关于这个环节,参见笔者的其他文章。
出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;
陟罚臧否,不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;
不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:
愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;
亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。
后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。
受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;
故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;
陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。