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当服务性企业将员工和客户的需求和利益放在首位时．共管理和衡量成功的方式就发生了根本的转变。
服务——利润链就将“硬性”的价值建立在一系列“软性”的标准上，将企业的盈利能力、客户忠诚度和客户满意度与服务的价值紧紧相连，而服务的价值又是由满意、忠诚和富有活力的员工所创造的。
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1HarvardBusinessReview，March．April1994．Copyright1994bytlIePresidentandFellow5ofHatrardCoUege．AⅡghbm3erved．
那些业绩骄人的服务公司的高层管理人员很少花时间制定利润目标或者关注市场份额，相反。
他们懂得，在全新的服务经济中，一线的服务人员和顾客才是管理的核心内容，这个思想是20世纪70年代和80年代管理的秘诀。
成功的服务业管理者关注那些在新的服务模式下提高盈利能力的因素：
对于人的投资、支持一线员工的技术、不断更新的招聘方法和培训计划以及与各级员工的业绩挂钩的报酬。
同时，这些管理者表现出一种在美国公司中少见的领袖愿景：
那是一种企业的“精神之光”．是对“平凡人性之重要”的深刻理解。
越来越多的公司，包括第一银行、因丘特公司（IntuitCorporation）、西南航空公司、服务大师公司、USAA、TacoBell公司和MCI，都意识到当其将员工和客户的利益视为至高无上时，其管理和衡量成功的方式也就随之发生了根本的转变。
全新的服务经济需要创新的衡量技术，这些技术能衡量员工的满意度、忠诚度以及生产力这三者对所传递的产品和服务的价值的影响，以使管理者建立顾客满意度和忠诚度，并进而评估其相应的对盈利能力及其发展的影响。
事实上，一个忠诚的顾客所带来的终身价值是十分巨大的。
尤其是考虑到在顾客保留和重复购买相关产品所产生的经济效益的基础之上顾客相互推荐所新增的收益。
例如，一个比萨饼的忠实顾客一生能带来的全部营业收入可达8000美元。
一辆凯迪拉克的拥有者可为公司带来332000美元的收益，而购买商用飞机的公司采购者可为飞机制造商带来数十亿美元的收入。
从分析那些成功的服务性企业中可以得出，服务一利润链是将“硬性的”价值建立在一系列“软性的”衡量标准上的。
它帮助管理者将新的投资集中于发展服务新产品及提高满意水平上，从而实现企业竞争影响力的最大化，从而拉开服务业领先者与其竞争对手之间的差距。
服务一利润链
服务一利润链在盈利能力、顾客忠诚度和员工满意度、忠诚度、生产力之间建立了联系。
这条链中的联结环节如下：
利润及其增长主要由顾客的忠诚来激发和推动；
顾客的忠诚是顾客满意的直接结果；
顾客满意与否在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；
服务的价值是由满意、忠诚和富有活力的员工所创造的；
而员工的满意度则又来源于一个能使员工有效服务于顾客的高质量的服务支持体系和相应的政策（见图1）。
营运策略和服务传递系统
●工作场所设计●服务概念：
●保有
●工作设计对于顾客的结果●重复购买
●员工挑选和发展●推荐他人
●员工报酬和识别
●服务员工的工具●设计并传递服务以满足
目标顾客的需要
图1服务一利润链中的联结环节
服务一利润链还可以被定义为一种特殊的领导才能。
那些堪称为典范的服务性企业的首席执行官们特别强调每个员工和顾客的重要性。
对于这些首席执行官们来说，对顾客和员工的重视并不是在管理层年会上用来自欺欺人的空洞的口号。
比如，西南航空公司的首席执行官赫伯特·
凯勒赫（HerbertKelleher）经常在机舱内、飞机跑道上、候机大厅内与员工及顾客进行面对面的交流。
凯勒赫深信雇用那些有正确服务态度的员工非常重要，雇用的过程必须体现企业的“精神之光”。
同时他还相信“那些仅仅用易于量化的因素来看待事物的人并没有真正理解商业的本质和核心，那就是人”。
服务大师公司的董事长威廉·
波拉德一直强调经理人员扮演“教练一学员”的双重角色的重要性，经理人员要具有他所谓的“仆人般谦卑的心”。
第一银行的首席执行官约翰·
麦科伊（JohnMcCoy）强调“不同寻常的合作关系”。
这是一种支持体系，它在提供有关顾客满意度和财务标准的信息系统和一般衡量方法时，也能提供给银行各个主管最大限度的自由。
对服务一利润链的每二个环节的仔细研究可以揭示其整体是如何运作的。
顾客的忠诚度推动盈利能力及其增长为了实现利润最大化，近20年来，管理者们一直致力于使本企业在同行业中成为数一数二的翘楚。
然而，最近诸如软件业和银行业等服务业新的衡量标准表明，顾客忠诚度是决定利润的更重要的因素（参见弗雷德里克·
F·
赖克尔德和小w·
萨瑟的《零缺陷：
服务业中质量的引入》，《哈佛商业评论》1990年9／10月号）。
赖克尔德和萨瑟估计．顾客诚度每增加5％．利润可以增加25％～85％。
他们推断，以顾客忠诚度来衡量市场份额的质量同市场份额数量同样值得关注。
总部位于俄亥俄州哥伦布市的第一银行，已经开发出了一套复杂的系统来跟踪涉及顾客忠诚度和满意度的多项因素。
以前第一银行是严格按照财务标准来评价业绩的．现在，则每季度测评一次顾客保有率、每个顾客对服务的消费量，或者称为公司与顾客的关系深度（depthofrelationship）以及顾客的满意程度。
基于这些信息而制定和采取的策略正是第一银行在最近几年中能够获取比其竞争对手高出两倍还多的资产回报的关键所在。
顾客满意度推动顾客忠诚度许多顶尖的服务性公司目前正致力于量化顾客满意度。
比如。
在最近几年里，施乐公司采用5分制的量表（5分最高，1分最低）．每年对48万名顾客进行有关产品和服务满意度的调查。
施乐公司的目标是到1993年底取得100％的4分（表示满意）和5分（表示非常满意）的成绩。
但是在1991年。
一份对那些打4分和5分的顾客的分析报告发现，分数与实际的顾客忠诚度之间出入很大，顾客是满意还是非常满意意义完全不同。
给施乐公司打5分的消费者再次购买施乐公司产品的可能性比那些仅打4分的消费者高出6倍。
这个分析报告使施乐公司加倍努力去创造自己产品的“信徒”（apostle）——该词语是因丘特公司这一从事软件制造和分销的公司的首席执行官斯科特·
D·
库克（scottD．cook）创造的，它用于形容这样一类顾客。
这些顾客对产品非常满意，他们会说服其他对产品一无所知的人成为该产品或服务的顾客。
施乐公司的管理层想要通过提高服务水平和确保顾客满意度而在1996年年底之前取得lOO％的5分成绩，即100％的顾客都成为公司产品的“信徒”。
但是对于施乐公司的盈利能力同样重要的是还要避免“危险分子”（terrorist），即那些对公司服务非常不满意以至于一有机会便四处说公司服务质量差的顾客。
“危险分子”可能会影响到成百上千个潜在的顾客，在有些情况下，他们甚至能打消一个熟人尝试一下某种服务或产品的念头（见图2）。
图2一个满意的顾客是忠诚的
服务价值推动顾客满意度今天的顾客非常重视服务价值，但是所谓的价值到底意味着什么呢?
消费者认为价值即
他们所得到的与总成本（包括为取得服务所支付的服务价格及由此发生的相关的各种成本）相关的结果。
作为保险公司的进步公司正是通过迅速处理和给付索赔以及减少保单持有者花费的精力来为其顾客创造这种价值。
公司重大灾害组（CATteam）成员飞赴重大灾害的事故现场，提供诸如交通运输、住宿安排及迅速处理索赔等各类服务。
重大灾害组通过节省法律费用而实际上向受害人支付了更多的钱．不但弥补了公司维持该组正常运作而增加的费用。
而且为其顾客创造了价值。
这也就解释了为什么进步公司在财产和意外险行业中属于边际利润率最高的公司之一。
员工生产力推动价值在美国第七大国内航空公司西南航空公司中．员工每天都在创造生产力的神话。
公司的14000名员工中有86％的加入了工会。
公司职住的设计使得员工可在必要情况下同时执行多项工作。
西南航空公司的航班时刻、线路安排以及其他一些公司特色服务。
如坐位自由选择。
样式简单、彩色标识、可以重复使用的登机牌等使西南航空公司比其竞争对手每天可多运送三四倍的乘客。
事实上，西南航空公司在其2／3的航班上可做到只用15分钟甚至更短的时间完成客人离机及上机。
由于其飞机的有效利用以及短途路线飞行航班乘务组不需要长时间休息，西南航空公司的飞行员和飞机利用率比其主要竞争对手高40％．其飞行员平均每月飞行70个小时，而其他航空公司则只有每月50个小时，这些因素也就解释了为什么公司收费比它所进入的市场的现有收费要低60％～70％。
图3西南航空公司与其他竞争者比较
顾客认为从西南航空公司得到的价值是非常高的，尽管该公司并不分配坐位、提供餐饮。
而且其预订系统也没有与其他公司联网，但顾客仍然从其频繁的航班、准时的服务、友好的员工和很低的价格中得到了很高的价值。
西南航空公司的管理层知道自己应该怎样使顾客到尽可能高的价值，因为它的庞大的市场研究机构（也就是其14000名员工）每天都与顾客进行直接的接触，并将结果反馈给公司管理层。
此外。
联邦航空委员会（FederalAvia_tionAdministration）的业绩报告显示。
在所有大型的航空公司中．西南航空公司在准时到达率、最低投诉量、每千名乘客行李丢失率最低方面总是居于榜首。
再加上西南航空公司每坐位·
英里的价格较低，这些指标都表明了西南航空公司员工所提供的服务价值比起绝大多数的国内竞争者来说要高得多。
西南航空公司连续21年盈利，并且是1992年惟一盈利的大型航空公司（见图3）。
员工忠诚度提高盈利能力传统上，在衡量员工跳槽所带来的损失时只计算由于重新招聘、雇用和培训而产生的费
用。
但在绝大多数服务性工作中。
员工跳槽的真正成本是由此而产生的生产力的降低和顾客满意度的下降。
由Abt协会进行的一个关于汽车经销商的销售人员的调查研究表明。
用一个工作经验不足一年的销售人员来代替一个有5年～8年工作经验的销售代表给公司造成的月平均损失可高迭36000美元。
一个证券公司失去一个有价值的经纪人的损失更加不堪设想。
据保守估计，一个经纪人需要近5年的时间才能与客户重新建立业务关系。
并为经纪公司带来每年约100万美元的佣金收入。
这就意味着，失去一个经纪人的累积佣金损失至少高达250万美元。
公司名称
美洲航空公司
三角洲航空公司
西北航空公司
联合航空公司
美国航空公司
西南航空公司
收益（10亿美元）
13
12
9
12.5
7
3
利润（百万美元）
-250
-450
-350
-600
100
准时到达（%）
83
81
86
82
81.5
92
每1000名乘客的消费者投诉
1.4
0.6
0.7
1.3
0.9
0.3
每位员工服务的乘客
800
1300
1200
1000
2500
每架飞机员工数量
150
130
160
120
90
员工满意度促进员工忠诚度1991年。
一份关于财产和意外灾害保险公司雇员情况的调查指出：
不满意的员工中者30％的人想要离开公司，其潜在的跳槽率比那些满意的员工高出3倍。
这份报告还指出，员工的低跳槽率与顾客的高满意度密切相关。
与此相对应，最近刚被评为全美十佳工作场所之一的西南航空公司，其员工保有率在全美航空业高居第一。
西南航空公司的员工满意度非常之高。
在它的一些分公司中，雇员每年的跳槽率低于5％。
USAA是一家通过直邮和电话来经营保险和其他金融业务的公司．由于它确保了员工的高满意度，它的员工跳槽的情况同样非常少。
那么，是什么促进了员工的满意度呢?
是报酬、激励，还是豪华舒适的工作场所?
内部品质促进员工满意度员工是否满意主要取决于我们所称作的工作环境的“内部品质”（internalquality）。
内部品质的好坏一般是用员工对于他们的工作、同事和公司的感受来衡量的。
那么。
服务性企业中的员工最重视工作中的哪些方面呢?
尽管我们手头的数据不尽完善，但是这些数据都指出了服务工人最重视他们为服务顾客所需的能力和授权。
在USAA，电话销售和服务代表在工作中得到精密的信息系统的强有力支持．这套系统使得他们在接到客户电话时，只要轻轻敲击键盘就可以得到关于客户的完整而详尽的资料。
另外，USAA还向员工提供与工作相关的、最新的培训课程，课程的覆盖范围更广。
75个教室中有关于不同主题的200门课程可供员工选择。
内部品质还体现在公司内部人与人相处的态度及相互合作和服务的方式上。
例如，服务大师公司是一家提供清洁保养服务的公司，它致力于最大限度地提高每个员工的尊严。
每年，它都深入分析清洁保养过程的一个部分（如拖地）。
以求减少完成工作所需耗费的时间和精力。
“平凡人性之重要”在公司管理培训中被反复强调，比如在一个清洁医院病房的过程中有七个步骤，从第一步向病人打招呼．到最后一步问病人是否还需要别的服务，通过实行这些步骤，服务工人们培养了自己的沟通技巧，并且学会了通过增加服务的深度和广度来更好地服务于病人。
领导是保证服务一利润链成功的基础理解服务一利润链的企业领袖们致力于发展并维护一种以服务于顾客和员工为中心的公司文化。
他们表现出强烈的倾听愿望和良好的倾听能力，诸如TacoBell公司的约翰·
马丁（JohnJMartin）、第一银行的约翰·
麦科伊、西南航空公司的赫伯特·
凯勒赫、服务大师公司的比尔·
波拉德等一批成功的首席执行官，他们花费大量的时间与客户和员工们在一起一边亲身体验本公司的服务过程，一边倾听员工的感受并向他们征询改进的意见。
他们非常重视自己的员工。
花大量时间挑选、了解并认识他们。
比如，USAA刚卸任的董事长兼首席执行官、前陆军准将罗伯特·
麦克德莫特（RobertMcDermott）说道：
“对于出色员工的认同是本公司文化的自然流露，这种文化被时时谈起，我们就置身其中。
”因丘特公司的斯科特·
库克说：
“大多数人认为公司文化是被赋予的。
实际上它就在你身旁，你的思想被其左右，，你对它无能为力。
然而，当你主管一家公司时，你就有机会设计这种文化。
我发现。
当你捍卫那些最珍贵的价值，包括服务、分析和数据库决策时，员工会成为对你最大的挑战，你将永久地改变他们的生活。
”
为采取管理行动而将服务一利润链中的环节联系起来尽管很多企业开始衡量服务一利润链中各个环节的相互关系，但是只有少数公司是运用有意义的方式来联系的，所谓有意义的方式是指由此而形成综合性的策略来取得持久的竞争优势。
上文曾经提到过的1991年关于财产和意外灾害保险公司的研究，不仅明确指出了员工满意度与员工忠诚度之间的密切联系．还证实了服务工人对工作满意与否主要取决于他们对于自己服务于顾客、满足顾客所需要的能力的认识。
那些觉得自己确实可以满足顾客所需的员工对工作的满意程度是那些觉得自己不能做到此点的员工的2倍。
更重要的是，这个研究还指出，每当一个员工离开公司，顾客满意度就从75％骤降至55％。
根据这些分析结果．管理层现在正致力于降低与顾客接触的员工的跳槽数量，并帮助他们提高工作技能。
与上例非常相似的还有，MCI公司在一份关于自己的7家电话顾客服务中心的研究中发现，员工对MCI公司服务质量的认知与员工满意度之间有着明显的相关关系。
这份研究还表明，员工满意度又与顾客满意度以及顾客是否愿意继续使用MCI公司的服务直接相关。
这些关系的明确，促使MCI公司的管理层更加深入研究并确定在服务中心究竟是什么影响员工对工作的满意度。
他们发现了以下的因素．按重要性排序分别是：
对工作本身的满意度；
培训；
报酬；
平等晋升的机会；
对员工的尊重和维护其尊严；
团队工作精神以及公司对员工福利的关注。
利用这些信息，MCI公司管理层开始从员工最重视的这几方面来检验评估自己在服务中心里的政策是否得当，MCI公司已把自己关于服务能力的信息与其培训、沟通活动和电视广告融为一体。
百事食品的子公司TacoBell是一家快餐连锁店，它综合而全面地分析了服务一利润链中各个环节之间的关系，并且围绕这些关系，形成了一整套策略。
在这一点上．没有哪家公司能与之匹敌。
TacoBell公司的管理层按照分店、市场经理、地区和国家等不同分类．来跟踪每天的利润，将这些信息与TacoBell公司每年在快餐店出口对80万名顾客进行面访调查的结果相结合，管理层发现顾客满意度最高的前25％的分店不论用什么指标来衡量。
都比其他店要出色。
因此，TacoBell公司在公司所有的快餐店将运营经理的报酬与顾客满意度直接挂钩，以期实现顾客满意排名与利润额两方面持续的增长。
TacoBell公司的努力还远不止这些。
通过研究每家快餐店的员工流动率，TacoBell公司发现，流动率最低的20％的快餐店与流动率最高的20％的快餐店相比。
营业额是其2倍．，而利润高出55％。
有了这些自查的结果，TacoBell公司建立了财务及其他的激励手段来扭转招募不够格员工、提供劣质培训、支付低工资、员工跳槽多的恶性循环。
另外，TacoBell公司有一个由800名成员组成的网络系统来回答员工的问题．妥善解决他们的投诉，改善工作环境，并向高层管理人员就潜在问题提出警告。
运用这个网络TacoBell公司对内部质量进行了良好的控制；
同时，它还定期举行员工圆桌会议、面谈，每两三年进行一次整个公司范围内的综合性调查，以此来测评员工的满意度。
TacoBell公司对员工满意度的关注还包括建立一个新的招聘程序。
改善对员工工作技能的培训。
增加员工在工作岗位上的决策自由度和加快枯燥无味的后台工种的自动化进程。
将服务一价值链的各个环节联系起来可能是一种更高的要求，但是盈利能力并不仅仅取决于将“硬性”的价值建立在“软性”的衡量标准之上。
它还要求将那些单个的衡量标准相互联系起来形成一个综合的服务全貌。
服务企业需要量化其对于人——包括顾客和员工的投资。
服务一利润链正是为了这个重要的任务建立了框架。
服务一利润链审计
服务一利润链审计帮助公司认识驱动其利润产生的力量何在，并且对如何使公司获得长期盈利能力给出建议。
当管理者再次回顾审计结果时，他们应当问问自己，为获得以下问题的答案自己做了哪些努力。
这些答案暴露了公司的什么问题。
利润及其增长1．我们怎样确定忠诚的顾客?
顾客会随着时间的推移而变得越来越有利可图。
忠诚顾客在一个成功的服务企业的销售和利润增长中的作用举足轻重。
在一些企业中，忠诚与否是该顾客是否在公司客户名单上来衡量的。
有些公司发现其最忠诚的顾客（所有客户中的前20％）不仅创造了公司全部的利润，而且弥补了忠诚度较差的顾客给公司带来的损失。
第一银行深刻认识到了忠诚顾客与利润之间的紧密关系。
它们评估公司与客户之间关系的深度，即客户实际接受的诸如支票、借贷、安全存款等相关金融业务的数量。
TacoBell公司同样也认识到了这个关系，它通过向顾客提供更多品种的令其感兴趣的食品增加顾客的“胃口”，因此，它的快餐连锁店正努力通过小亭、运输车、卡车、超市货架等多种方式服务于顾客。
2．计算顾客带来的利润是否应包括顾客推荐所带来的利润?
公司计算由忠诚顾客与重复购买行为带来的销售收入和利润时往往忽略了3R中最重要的一点：
顾客推荐。
比如，因丘特公司为一个仅售30美元的个人理财软件包提供高质量、免费的终身服务．只有把一个忠诚顾客的价值——包括价值上千美元的软件更新、辅助产品供应以及新顾客推荐全部计算在内，这个策略才有利可图。
正是运用这个策略。
因丘特公司在仅有2名美国地区行业销售代理的情况下，使自己的销售额增加到3000多万美元。
3．企业应将多大比例的发展费用和激励措施直接用于维持现有的顾客。
绝大多数的公司将自己的全部精力用于吸引新的顾客，但是在诸如人寿保险这样的行业，一个新的保单购买者至少要3年以后才会令保险公司有利可图。
在信用卡行业中，由于最初几年为与持卡人建立良好关系会产生的高额营销费用和坏账损失，吸收一个新客户至少要6年或更久才能达到保本点，这些费用必须由忠诚的客户所带来的利润来承担，因此，一个公司需要慎重地将自已的精力和资源在保持现有客户与发展新的客户之间进行分配。
4．为什么客户会转向其他公司?
找出客户为什么会转向与找出客户转向谁同样重要，是因为服务的质量差、价格不合理还是因为公司不能给客户带来足够的价值?
对这些问题的回答可以为判断现有的策略是否行之有效提供启示。
另外，与顾客的交流还可以对实际的销售产生影响。
例如,一家信用卡公司，打电话询问停止用卡的持卡人，这种做法使得l／3转向的顾客又重新使用公司的服务。
顾客满意度
5．顾客满意度的数据是否是客观的、前后一致的和周期性的7就目前来说，我们所研究过的公司运用最不可靠的衡量方法就是关于顾客满意度方面的。
在有些公司里,顾客满意度很高,但与此相矛盾的却是销售与利润的不断下降。
通过进一步的观察我们发现,服务供应商正在“玩弄”数据,利用操纵的方法来收集关于顾客满意度的数据。
一个极端的例子是,一个汽车经销商给其最近的买主寄去的问卷上竟然已经把最高分填好了,只是要求顾客如果不同意可修改分数。
尽管这样，但是公司还是可以通过“第三者”访谈、身份保密的付费观察员的“秘密购买”或者诸如触摸式电视的技术来获取更为客观的数据。
前后一致性与实际向顾客提出的问题一样重要。
第一银行的一些运营机构以前都是自己实施顾客满意度调查。
现在，这种调查由母公司统一进行并强制执行，每个季度用邮件向大约125000名顾客进行调查。
这种调查结合周期性的评估就能为管理决策过程提供相关的趋势信息。
与此相似,施乐公司每个月向10000名客户进行满意度调查（采用不变的调查问题和大量的样本）,使调查结果具有周期与周期的可比性这对于评估和奖励业绩是极其重要的。
6.在你的企业中,用于获取顾客反馈信息的“倾听邮件”是什么?
倾听邮件是一种收集顾客数据并将这种数据转变为有利于改进服务与产品的信息的工具。
最普通的例子就是投诉信。
因丘特公司对服务代表回答服务询问的内容进行了分析，在仅仅一年的时间里,这一分析就帮助改进了50个软件和100个软件文本；
USAA更进一步,它将反馈过程自动联入数据网络,使得分析和计划部门可以据此采取正确的行动。
7.与顾客满意度相关的信息怎样用于解决顾客的问题？
为了妥善处理顾客的问题,服务供应商必须有更大的自由来迅速处理各种情况。
另外，关于顾客的信息必须能立即传递给服务供应商。
应该鼓励顾客和员工说出他们的想法而不是将其压抑在心里。
例如,一个波土顿地区的凌志经销商告诉其客户：
“如果你对你的车或是我们的服务部门有任何不满意,如果当你收到直接来自凌志制造商的问卷而不能回答100％满意时，请你在填写间卷之前给我们一个解决问题的机会。
凌志对待客户调查是及其严肃的。
外部服务价值8．你是怎样衡量服务价值的?
价值不仅以顾客付出的成本来衡量，而且还以其得到的结果来衡量。
它往往是相对的，因为它不仅建立在对服务传递方式的评判基础上，还与顾客最初的期望有关。
一般来说，公司用决定顾客满意度高或低的因素来衡量价值。
由于价值随个人期望的不同而不同。
为了提高价值，就不可
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