第三章 组织Word格式.docx

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（3）统一指挥原则。

（4）权责对等原则。

（5）因事设职与因人设职相结合的原则。

4、有效管理幅度的影响因素？

所谓管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。

一般来说，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；

管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率低下。

所以，保持合理、有效的管理幅度是必要的。

有效管理幅度的影响因素主要有：

（1）工作能力

管理者能力高低和下属能力高低。

（2）工作内容和性质

①主管所处的管理层次；

②下属工作的相似性；

③计划的完善程度；

④非管理性事务的多少。

（3）工作条件

①助手的配备情况；

②工作地点的接近性；

③信息手段的配置情况。

（4）工作环境

5、管理幅度与管理层次的两组关系式？

（1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，作业人员越多，所需要的管理层次就越多。

（2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需要的管理层次就越少。

6、组织中的职权及其分布？

所谓职权，就是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。

由于职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称为制度权或法定权力。

分权和集权是用来描述组织中职权分布状况的两个概念。

7、影响集权与分权程度的主要因素？

（1）经营环境条件和业务活动性质。

（2）组织的规模和空间分布广度。

（3）决策的重要性和管理者的素质。

（4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。

拥有现代化通信和控制手段的组织，在职权配置上经常会呈现两个方向的变动：

一是重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。

（5）组织的历史和领导者个性的影响。

严格地说，这是对组织集权或分权程度的现实影响因素。

现实的未必就是合理的，但现实的往往是不得不遵从的。

8、过分集权的弊端

（1）降低决策的质量和速度。

（2）降低组织的适应能力。

（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。

（4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。

9、分权的标志？

（1）所涉及决策的数目和类型。

（2）整个决策过程的集中程度。

（3）下属决策受控制的程度。

10、分权的实现途径？

（1）改变组织设计中对管理权限的制度分配。

（2）促成主管人员在工作中充分授权。

11、分权的优劣势分析？

（1）分权的优势

①减轻最高管理层的决策负担，迫使高层管理人员放权。

②鼓励制定决策，承担职权和责任。

③在决策权上给管理者更多的自主权，促进建立和运用可能增进人们的积极性的激励机制。

④便于建立利润中心，做到对各个组织单位的执行情况进行比较。

⑤有助于产品多样化。

⑥促进一般管理人员的培养。

⑦提高适应快速变化的环境的能力。

（2）分权的劣势

①使得实现一项统一的政策更加困难。

②增加了分权组织单位协调的复杂性。

③可能导致上层管理人员的部分权力失控。

④可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。

⑤可能受到没有合格的管理人员的限制。

⑥涉及培训管理人员的大量费用。

⑦可能受到外部力量的限制，如全国性工作、政府控制、税收政策等。

⑧可能得不到某些业务的规模经济产生的好处。

12、授权？

（1）授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。

（2）授权的本质含义是管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。

授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。

真正的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标。

（3）科学、合理的授权过程是由四个有机联系的环节构成的：

①任务的分派。

②职权的授予。

③职责的明确。

④监控权的确认。

（4）在实际工作，要实现有效的授权，就必须遵循授权的基本原则：

①目标原则。

②职能界限原则。

③等级链原则。

④权责对待原则。

⑤责任不可下放原则。

⑥统一指挥原则。

13、直线职权关系并不仅仅存在于直线系统内？

（1）直线职权关系与直线系统是不同范畴的概念

①直线职权关系相对于参谋职权而言，是从职权关系角度对职权进行的划分。

ⅰ直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。

ⅱ参谋关系是一种服务和协助关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。

②直线部门相对于参谋部门而言，是根据不同管理部门或人员在实现组织目标过程中的作用而进行区分的，依此将那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。

（2）参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权关系，但在其行使职能职权的场合，职能部门对受其权力所影响的直线部门，实际上就构成了一种直线职权的关系。

更为常见的，参谋机构对其内部人员的管理，本质上就与直线部门内部的管理一样，也需要依靠直线职权。

因此可以说，直线职权关系并不仅仅存在于直线系统内。

14、参谋职权的类别？

建议权、强制协商权、共同决定权、职能职权。

15、正确发挥参谋的作用？

（1）明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。

（2）必要时授予参谋机构在一定专业领域的职能职权，以提高参谋人员工作积极性。

（3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

（4）参谋人员“不要越权”、“不要篡权”，直线人员尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作优势特征，取长补短。

16、业务流程重组

（1）又称业务流程再造，“BPR”。

是对斯密分工理论的重新认识。

传统的分工理论认为分工是大生产的标志，专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则。

但是随着生产力水平的提高，分工的缺点日益暴露出来。

人们意识到，分工并不是越细致越好，而是应该有一个合适的“度”。

对这个“度”的把握，就需要全面考虑分工带来的益处是否足以弥补员工工作积极性下降和工作协调成本上升等缺陷。

（2）变革

基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的改革趋向。

以事业部制取代职能型结构，这标志着企业中间管理层的直线管理层的直线管理机构由过去强调专业职能分工转变为将特定事业领域内的生产经营过程集中在一个相对封闭的单位内完成，增强单位内部的协调性。

参谋职能机构设置中将职能相似程度高、相互关联较强的工作合并在一起，由“综合部”来负责多项职能管理工作，这样有利于实现相关业务的归口统一管理。

这种强化协调，削弱分工的做法，在20世纪90年代兴起的“业务流程重组”热潮中得到了最鲜明的体现。

（3）业务流程重组

业务流程重组，指的是利用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。

由美国迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮提出。

重组、再造的实质是打破分工，将协调注入到业务流程开展中来。

具体包括四方面关键的内涵：

①显著

即着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善，而不是微小的进步。

②根本

即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现在状况的改良。

③流程

指重组改革针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位。

④重新设计

指通过业务流程的重组、重建或者再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的。

17、正式组织与非正式组织的对比？

正式组织非正式组织

正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职位说明书等文件予以明确规定的。

非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。

正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系。

因此对成员行为有相当程度的强制力。

在非正式组织中，成员之间是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。

（1）目的性；

（2）正规性；

（3）稳定性。

（1）自发性；

（2）内聚性；

（3）不稳定性。

18、非正式组织的作用？

非正式组织的存在是一个客观现象，对正式组织具有正负两方面的影响：

（1）积极作用

①它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

②在正式组织和非正式组织目标一致时，显而易见正式组织有利于提高正式组织的凝聚力，提高生产效率，促进组织目标的实现。

③有利于在非正式组织各层次之间建立有效的沟通渠道，促进信息畅通传递。

（2）消极作用

①如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，是可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

②非正式组织要求成员行为一致性的压力可能会束缚其成员的个人发展。

③非正式组织的压力还影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。

19、对待非正式组织的策略？

由于非正式组织的存在是一个客观的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。

也不是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。

（1）管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。

为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

（2）管理者需要建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极贡献。

20、直线制组织结构

直线制形式是一种最古老的组织形式，最初在军事领域广泛应用。

（1）特点

企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管理人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长或经理工作。

企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长或经理的直接指挥下完成的。

（2）优点

管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。

（3）缺点

①对企业各级领导者的素质要求较高，且对原胜任的管理者过于依赖。

②管理工作显得比较简单和粗放。

③组织中的成员只注意上情下达和下情上达，成员之间和组织单位之间的横向联系比较差。

21、职能制组织结构？

在提倡管理工作分工的“科学管理之父”泰勒提出的职能工长制基础上演化而来的。

采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者。

即在组织内部设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。

各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。

①每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才作用。

②专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。

③职能机构的作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足和减轻上级主管人员的负担。

①容易形成多头领导，削弱统一指挥。

②甚至有时各职能部门的命令是相互矛盾的，从而导致下级人员无所适从或推诿责任的现象。

22、直线职能制组织结构？

直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。

组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；

按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。

只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥命令权，即职能职权。

既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。

①各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。

②如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。

③按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝。

④职能工作不利于培养综合管理人才。

（4）适用

直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中得到了广泛采用。

对于规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。

23、矩阵制组织结构？

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。

即为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导全心全意的工作。

这些被抽调来的人员，在行政关系上仍旧归属于原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。

项目组任务完成以后，便宣告解散，各类人员回到原所属部门等待分派新的任务。

①加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政的现象。

②专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力。

③各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性成果。

①成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心。

②组织中存在双重职权关系，出了问题往往难以分清责任。

（4）发展

根据矩阵结构的基本特点，目前有企业已经开发出了多维组织结构形式。

其中一种便是三维组织结构。

它由专业职能部门、地区管理机构和产品事业部三重指挥链所构成，围绕某种产品的研发、生产和销售等重大问题，协调三方面的力量，加强相互之间的信息沟通和联系。

这种三维结构适用于跨地区从事大规模生产经营而又需要保持较强的灵活反应能力的大型企业中。

24、事业部制组织结构？

这种组织形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称“斯隆模型”、“联邦分权制”。

事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。

其具体做法是：

在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。

这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策，事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。

①公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导理好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系。

②事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，也有利于调动中层经营管理人员的积极性。

③各事业部能相对自立，独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。

①对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动。

②各事业部都设立有类似的日常生产经营管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升。

③各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重。

④总公司和事业部之间的集权分权关系处理起来难度较大，也比较微妙，容易出现要么分权过度，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。

成功经验表明，采用事业部制应该具备一些基本条件：

①公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。

②各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。

这样，各事业部间才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达。

③公司能有效地保持和控制事业部之间的适度竞争。

④公司要能利用内部市场和相关的经济机制如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等等来管理各事业部，尽量避免单纯使用行政手段。

⑤公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。

可以说，事业部制组织结构有利于公司的扩张，但相对不利于整体力量的调配使用，因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用。

24、集团控股型组织结构

控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式。

它以企业间资本参与关系为基础。

即一个企业（通常是大公司）通过对另一个企业持有股权（可以是绝对控股、相对控股、一般参股），形成以母公司为核心的，各子公司（指被绝对控股、相对控股的企业）、关联公司（指被一般参股的企业）、协作企业（指那些通过基于长期契约的业务协作关系而被联结的企业）为紧密层、半紧密层、松散层的企业集团。

集团公司或母公司与它所持股公司的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。

母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制的主要手段是：

母公司凭借所掌握的股向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会发挥积极作用而影响子公司的经营决策。

25、网络型组织结构？

（1）网络型组织是利用现代信息技术手段，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。

被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

①快速、灵活、经济。

②固定资产投放少，风险性低。

①网络结构的管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。

②网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。

网络型组织结构不仅是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的

26、人员配备的任务？

（1）从组织需要的角度看，人员配备必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部的建设，建立和提高员工对组织的忠诚感。

（2）从成员个人的角度看，人员配备工作应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，使每个人的知识、能力和素质在工作中得到不断的发展和提高。

27、人员配备的工作内容和程序？

（1）确定人员需要量。

（2）选配人员。

（3）制定和实施人员培养计划。

（4）人员考评。

28、人员配备的原则？

（1）因事择人原则

根据岗位要求，选择具备相应知识与能力的人员到合适的岗位，以使工作卓有成效地完成。

（2）因材使用原则

根据人的不同特点来安排工作，以使人的潜能得到最充分的发挥。

（3）人事动态平衡原则

要求以发展的眼光看待人与事的关系，不断根据变化了的情况，进行适时调整，以实现人与工作的动态平衡与最佳匹配。

29、外部选聘和内部提拔的优缺点比较？

组织可以从外部选聘或内部提拔两种渠道获得所需的管理人员。

（1）外部选聘

是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选择符合空缺职位的工件要求的管理人员。

①优点

有助于利用外部优势，平息与缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。

②缺点

ⅰ可能外聘管理人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础。

ⅱ组织对应聘者的情况无法深入了解。

ⅲ内部员工积极性受打击，可以使组织运行的绩效受到影响。

（2）内部培养和提升

是指随着组织成员能力的增强在得到充分的证实后，便委之以需要承担更大责任的高一级职务。

ⅰ有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。

ⅱ对选聘对象事先就有比较好的了解，可以保证选聘工作的正确性。

ⅲ被聘者了解组织情况，上任后便可迅速开展工作。

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