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起源

TWI即一线管理者技能培训，源于20年代的英国，发展于二战时期的美国，而真正完善是在50年代的日本。

二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”，40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

TWI包含四部分标准的培训内容：

首先，JIT（JobInstructionalTraining）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；

其次，JMT（JobMethodsTraining）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；

第三，JRT（JobRelationsTraining）是关于上下级关系和领导方法的。

在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。

同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。

第四，JST（JobSafetyTraining）是使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。

MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。

MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：

认识员工相互之间关系和个人关系的重要性

不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值

把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处

总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系

组件

如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：

全面质量管理TQM

（TotalQualityManagement）

全面质量管理（TQM）是由全面质量控制（TQC）演变而来的，早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权，即全面的质量控制；

而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。

人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。

TQC/TQM中的“Q”意味着质量——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。

“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。

另外，供应商、代理商和销售商也都加入。

“T”还表示高质量的管理（Top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM的成功负有管理的责任和义务。

“C”代表控制（Control），也就是对过程的控制。

借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。

企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。

TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具：

企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。

全员生产维修TPM

（TotalProductiveMaintenance）

推行全员生产维修模式现已渐成风尚。

全面质量管理（TQM）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产品质量；

而全员生产维护（TPM）则着重于改善设备的效率，TPM的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。

TQM要求整个企业的全体员工的参与，而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。

关于清洁和次序的5S活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是TPM的基础，单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。

准时生产体制（丰田生产体制）JIT

（JustInTime）

准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。

建立准时生产体制所用到的方法或策略如下：

节拍时间和周期时间的调整、单件流动、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“U”型生产结构、“看板”以及减少装备时间等。

为了实现这种理想的准时生产体制，需要连续不断地推动Kaizen并由此消除生产线上所有不能产生增值的工作过程。

准时生产体制对企业降低成本成效显著，同时还能保证产品的交货期，并提高企业的盈利水准。

综上所述，为了达到质量、成本和交货期（QCD）的控制目标并使顾客满意，企业必须引进三个基本的系统：

全面质量管理（TQM）、全员生产维护（TPM）以及准时制（JIT）。

这三种基本的系统各自有自己的侧重点：

全面质量管理（TQM）把总的质量作为主要目标；

全员生产维护（TPM）侧重于机器和设备的运行质量；

而准时制（JIT）以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。

只有当全面质量管理（TQM）和全员生产维护（TPM）在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制（JIT）生产体制。

企业战略规划PD

（PolicyDeployment）

尽管Kaizen的目标着重于完善，但如果不对Kaizen确定目标而任其发展，那么它的作用也就有限。

在进行Kaizen活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任，来保证达到预定的目标。

在Kaizen的导入期应进行周密的准备以及控制。

企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略，然后再将其细化为中期和年度目标。

企业的最高领导层还必须根据其长期发展战略制度出相应的“实施”计划，然后将其通过组织结构自上而下层层细化分解，而逐渐形成行动计划。

比如说一个企业的目标如果是“为了保持竞争力，我们必须将成本降低10%”，那么可以通过提高生产能力，降低库存和废品率或改善生产流程等实现。

没有制订目标的Kaizen就像没有目的地的旅行一样。

如果大家都向共同的目标努力，而这个目标又受到企业领导的支持，那么Kaizen才是最高效的。

合理化建议

（Proposal）

合理化建议是Kaizen战略的组成部分，它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。

日本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高员工参与Kaizen的兴趣，他们鼓励员工尽可能多地提出合理化建议，尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。

企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益。

对他们重要的是由此培养出积极参与Kaizen并有自律性的员工。

西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。

小组活动

（ActivitiesofGroups）

一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。

其中最著名的形式比如说是质量圈（小组）。

质量小组不仅仅致力于质量，还有成本、安全以及生产能力。

企业领导的首要任务就是保证产品质量—通过建立质量保证体系、员工培训、企业战略目标的规划、制订和执行、各系统互联等，使整个企业达到预定的质量、成本和交货期的目标。

如果企业质量小组的活动取得成功，则可以说明企业领导对这种小组活动的支持。

总之，Kaizen战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业质量、成本和交货期等方面要求的控制目标。

5遵循原则

1、丢掉对工艺原有的僵化的看法

2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由

3、不找借口，对现有方法质疑

4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%

5、立即纠正错误

6、不要对Kaizen活动花钱

7、排除障碍，寻找解决方法

8、问上五次“为什么？

”，并寻找真正的原因

9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意

10、Kaizen的可能性是无穷无尽的

6程序

1、选择工作任务

首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。

这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济性。

2、弄清当前的情况

在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。

这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN的五个“金”原则，或收集数据。

3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

4、在分析的基础上研究对策。

5、导入、执行对策。

6、观察并记录采用对策后的影响。

7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。

8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。

这种程序也和PDCA循环的原则相一致：

从步骤1到4主要是计划（P），步骤5是做、执行（D），步骤6是检查（C），步骤7和8是调整（A）。

这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。

另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，也有助于Kaizen活动的推动。

7激励员工编辑

表彰、奖励微小的进步

记录员工正确完成的工作

（领导）对问题采用开放的态度

创造一种“敢言”的文化

把过程开放，以便于进一步完善标准

进行评估

使客户也参与进来

设立合理化建议

建立质量保证小组

建立奖励机制

使员工明白（领导的）期望

定期检查工艺过程

对检测结果给予反馈

创造一种合作的气氛

发出具体的指令

（领导）参与标准的制订

解释为什么

举例，以事实服人

培训，怎样做，为什么做

将取得的进步可视化

排除障碍

要求积极、认真思考

创造一个宽松的环境（没有威胁

8可视化编辑

可视化管理的目的就是，借助于图形、表格和绩效数据使企业领导和员工明白和熟悉用来达到QCD（质量、成本、交货期）控制目标的各要素——从企业的整体战略一直到生产数据以及最新的合理化建议。

引入可视化管理的理由：

1、将问题暴露出来

2、帮助员工及企业领导，使其一直与现实保持联系

将问题暴露出来

可视化管理的最基本的原则就是：

将问题暴露在聚光灯下。

可视化管理的五个要素（5M）

人（Man），设备（Machine），原材料（Material），方法（Method），测量（Measurement）

可视化管理中的有力工具（5S）

即Seiri（整顿）、Seiton（整理）、Seiso（清洁）、Seiketsu（检查）和Shitsuke（素养）

把标准张贴在现场

现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具。

为了使大家明白QCD（质量、成本、交货期）的最新情况，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息：

质量：

关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。

典型事故应公之于众，以达到教育大家的目的。

成本：

产能、趋势以及目标

工效：

比如单位产品所耗工时（人数×

工作时间：

产量）

每日产量

设备停机时间、趋势以及目标

设备整体效率

合理化建议的数量

质量小组的活动情况等等

制订目标

可视化管理的第三个功能就是将不断改进、完善的目标视觉化。

制订目标的作用之一就是激励员工。

可视化管理有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。

它是一种既能使工艺过程保持稳定又能使其不断完善的工具。

可视化管