房地产开发建设管理制度文档格式.docx
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第四章商品房交付使用管理与考核·
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第一节总则·
第二节交楼工作的组织管理·
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第三节交楼期间的维修服务·
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第四节物业接管验收·
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第五节营销部与买受人的楼宇交接·
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第六节物业公司与买受人的楼宇交接·
第五章房地产权属办理与考核·
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第一节测定商品房面积考核办法·
第二节确权考核办法·
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第三节开具购房发票（办证联）考核办法·
第四节办理房地产权证考核办法·
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第六章未售物业管理及考核·
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第一节未售物业的交接及管理·
第二节未售物业的销售管理·
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第三节未售物业的租赁管理·
第四节公建配套物业的管理·
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第七章其它·
第一章工程建设管理与考核
第一节总则
第一条工程部为工程建设的责任部门。
第二条建设工程的竣工标准：
1、毛坯竣工标准:
工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。
每超一天扣罚工程部经理100元；
每提前一天完成奖励工程部经理100元。
综合计划部考核。
2、豪装竣工标准:
在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。
主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。
第三条建设工程交楼标准：
各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：
1、建设工程规划验收合格证；
2、质量监督意见书；
3、人防验收备案表；
4、消防验收意见书；
5、环保验收意见书；
6、建设工程竣工验收备案表；
7、交楼许可证。
毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工后240天内，须达到上述工程交楼标准。
否则，每超一天，扣罚工程部经理100元、开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100元。
豪装交楼每提前一天完成各奖励工程部经理、开发部经理、主管工程领导或项目总经理100元。
第二节工程建设过程管理
第四条新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程领导、项目总经理、总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。
审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。
未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；
综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；
综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：
开发建设综合策划方案会签审批表）：
1、施工给水系统：
给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。
2、施工排水系统：
排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
3、施工用电系统：
施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
4、施工道路系统：
满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：
满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
6、施工场地的土方平衡：
考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。
8、制定甲供材料采购供应计划。
9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。
10、制定项目各期分批移交物业管理计划。
11、制定项目出图计划。
12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。
第五条在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织管理及监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。
未召开的，每次扣罚工程部经理500元。
工程技术部考核。
工程建设交流会内容：
1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；
4、工程部对质量控制措施进行交底；
5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；
6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；
7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；
8、工程部就施工单位的问题进行解答；
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监察中心备案。
第六条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。
工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。
工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。
对重大质量安全事故，地区公司董事长须1小时内报集团董事局分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。
第七条项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。
否则，扣罚工程部经理500元。
审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。
各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；
凡是须作为结算依据的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。
未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。
第八条项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销中心、管理及监察中心确定。
否则，扣罚营销部经理500元。
第九条项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。
上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。
否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。
招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；
如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。
合同管理部考核。
第十条地区公司主管工程领导或项目总经理每月至少组织一次工程部、管理及监察部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等召开协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。
否则，扣罚主管工程领导或项目总经理1000元。
管理及监察部考核。
会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。
第十一条地区公司各部门每月27日17:
00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。
第十二条每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；
其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。
涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。
招投标部考核。
会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。
工程技术部、招投标部考核。
第十三条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销中心审批。
否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。
审批通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元，管理及监察中心考核。
工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。
第十四条每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。
每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、管理及监察部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。
否则，扣罚总工室主任500元；
完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。
三层会验时，工程部必须建立材
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