INPO人员绩效基础理论第4章领导人的定义Word格式文档下载.docx
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第4章领导人的定义
第1节领导人的定义
管理体系和专设安全控制系统的本身，对确保安全并非是完全有效的。
必须有这样一种文化，在这种文化氛围中，能够对可能发生危险和错误的情况以及对缺陷的防护及时进行识别、交流和解决，再进行工作。
在组织机构的各个层次培养一种不顾个人的畏惧进行交流的意愿，是电站管理层的最具挑战性的任务之一。
因此，领导是一种最可能让电站进入下一个层次的人员绩效的管理活动。
任何一个问题，总有人在某处看到它发生。
但是这些人可能处于较低的级别，是不为人所知的，不具有权威性的，不愿意说出来，甚至可能意识不到他们已知道了某些会产生一定后果的情况。
Weick和Sutcliffe
对不可预期的管理
领导人是任何一个这样的个人，他对其本人的行为以及电站的性能承担着个人责任，并试图影响改进组织机构的过程和价值观。
改进人类的行为要求人们重视预防（安全），并将其看作是电站和他们个人两方面长期成功的关键因素。
工人、管理人员和经理们都必须坚信，他们能够防止人的错误及其造成的后果。
价值、信念和相应的实践–即文化–渗入组织机构的各个部分。
当人们遇到意想不到的情况、或所得到的指导含糊不清或根本得不到指导时，人们所拥有的价值观和信念就成了他们进行抉择的强大因素。
对这些因素给予影响，使得人们具有不顾个人的后果进行交流的意愿，是领导改进人员绩效时的中心课题。
要促进有效的交流，电站人员中间健康的人际关系是至关重要的。
从根本上说来，这样的一种人际关系的特点是相互尊重、诚实和公平。
而且，如果工人们要在现场进行安全方面的选择，他们就必须有一个关于安全的电站价值的清晰的看法。
对于人员绩效改进的案例是否清晰？
生产方面的压力是否先期排斥了安全工作的做法？
人们是否重视预防错误？
预防错误的行为是否得到了鼓励？
识别计划和政策是否与安全和预防的价值观一致？
向领导层的反馈对消除过程中的缺陷是否重要？
通过与每个工人建立并维持健康以及专业的关系，经理们能够一直清楚地了解单位中的价值观、信念和做法。
将注意力集中在电站的共同的价值观、信念和做法–文化方面，是使一个单位能最大限度地抵御发生的事件的最有效途径。
领导人的引导作用
人员绩效是在组织机构的范围内发生的。
人员绩效是过程、价值观、行为以及决定电站性能的最终结果的一个体系。
组织机构是驱动这个行为体系（参见行为模型）的发动机，它指导并影响着人们在现场的绩效（参见第3章）。
这种观点与更为传统的概念不同，后者认为人员绩效只是关于工人的问题。
经理人、管理人员和工人必须作为一个团队进行工作，以完成电站的使命，即安全、稳定地发电，而且没有事故。
但是，如果工人、经理和管理人员不了解他们的作用，或者所给的期望是不清晰的，人员绩效就要受到影响。
因此，领导人的作用就是要在组织机构中引导正确的过程和价值观，以在工作现场优化个人的绩效（行为和结果）。
在工作现场和电站中的成功，是组织机构的过程和价值观的一个主要目的，其最佳实现方法，是通过鼓励在第3章绩效模式中所示的防护。
生产和预防的做法总是相矛盾的。
领导人（并非总是“经理”）必须发挥作用，以保持实体的电站和人员的安全。
一个电站组织机构中各个层次的领导都得到及时的信息，就能够确保看法、信念和价值观与电站的使命、目标和过程不发生冲突。
要促进所要的生产和预防行为，一致性和向正确方向引导是很关键的，所有这一切都能产生长期的效果。
生产和预防——相互矛盾的目标
要安全可靠地发电，需要两类行为。
生产行为.在传统的意义上，经理强调的是生产方面的努力。
生产行为是那些旨在进行发电的行动或活动。
需要以管理为中心的结构（使命、目标、工作过程、进度计划和规程）来达到生产的目标。
生产的结果是不言自明的，如按计划完成工作、运行设备、发电、尽可能减少开支、以及令客户满意。
这种反馈–其大部分是积极的–让人们知道他们在做些什么。
预防行为.预防行为，如自我检查、同事间的检查、审核和批准，以及规程的使用，是按工作情况的要求采取的，以尽可能减少风险和错误。
在实施预防战术时，生产活动被减缓到足够慢，以便让人们进行思考之后再进行下一项活动，以防止错误和事故。
《优良的人员绩效》（1997）的编写，就是为了向该行业提供一套以规则为依据的预防行为。
如果正确地加以运用，保你万无一失！
电站的故障能减至最低限度，电站的长期成功便得到了鼓励。
研究表明，灾难的初始阶段通常都开始于在组织机构内对工作场所存在危险的信念退化。
这项观察与长期成功是相一致的。
自满开始增长，预防的做法淡化，人们忘记了什么会导致失误。
只要缺少经常性的强调和强化，人们就会认为预防没有生产那么重要。
人们，包括经理们，可能开始认为，一旦与完成生产目标发生冲突，预防活动就是可有可无的了。
没有领导的干预，生产活动将被置于预防活动之上。
除非有一种很强的安全文化，即领导的重视，生产行为总会被放在优先于预防行为的地位。
经理人和工人之间的健康的关系，是促成一种对错误的谨慎感和对可能发生错误的情况的不能容忍所必需的。
谨慎和不能容忍都是态度，一般来自于一个人关于在工厂中的危险的看法，因此，就需要有领导。
为了长期的成功，需要将预防行为和生产行为结合起来。
但有时经理人会犯错误，因为他们自以为人们是安全的。
安全和预防行为不是自然产生的。
它们受价值观的驱动，而且由于在短期内生产影响的因素更强，人们可能不会选择保守的方式。
为了帮助理解领导的必要性，下面的表中列出了生产行为和预防行为之间的差别：
生产行为：
预防行为：
●将完成电站的任务
●将达到所要的结果
●是受过程驱动的
●是易于度量的
●得到频繁的鼓励
●有自然的反馈
●可以被认为是强制性的
●涉及到用脑（逻辑）
●需要管理
●将避开对任务的挑战
●将保护所要的结果
●是受价值观驱动的
●是难于度量的
●被认为多少是一种负担
●提供很少甚至没有反馈
●可以被认为是可有可无的
●涉及到用心（情感）
●需要领导
一种坚实的安全文化要求强有力的领导来强调这样一种健康的领导：
它促进开放式的交流、信任、团队工作和持续的改进。
持续的改进需要领导不断地进行关注，以提高电站抵御由人的错误而导致的事件的能力（纵深防御）。
那些身居负责岗位的人必须把自己看作既是领导又是经理，来创造一种开放的交流氛围。
因此，领导就是防御。
涉及高质量的指导和劝告的人际交流将促进清晰的价值观和改进表现。
在本章结束部分给出了指导和劝告之间的关系的图示解释。
通过优良的人员绩效实现无故障的运行
为了实现电厂无故障运行，电站管理层创建了在电厂的所有层面上起作用的纵深防御的理念。
因此，发挥领导作用的经理就建立了能在整个工作现场促进下面的条件和做法的健康的关系：
Ø
领导者承诺，通过专业行为、持续改进、合适的政策、高效和有效的过程、以及共同的价值观建立、交流和增强清晰的期望，来改进人员的绩效。
组织上的过程和价值观包括考虑到人是会犯错误的这一点的纵深防御理念。
这些过程也是为了高效地发挥功能和支持安全运行而设计的。
培训班和讨论会是用来改进人员的绩效和电站的性能的，包括共享操作经验和有益的技术来减少错误和消除故障事件。
所有的雇员利用一切机会来增强所希望的个人行为，包括对下级和同事的指导。
专业方面的绩效与奖惩挂钩。
所有层面上的个人都显现了不能容忍易于发生错误的情况和故障防御，经常考虑他们的行动是如何影响到电厂的，并采取主动对关心的问题进行交流。
人们还对彻底的任务准备、过程实施、采用防止错误的技术以及应急计划表示了重视。
在每个层面上的个人都通过积极地交流改进的机会，来寻求持续改进其行为、设备性能、工作环境和组织过程。
经理和管理人员通过对雇员的输入信息的高度响应和让雇员参与发展行动来改进过程和技术，来促进一种持续改进的文化。
通过设立基准点、培训和革新来追求改进。
经理和管理人员通过现场观察、正式评估和对行为数据资料的分析，对人员绩效进行了解和趋势分析。
其结果被用于制订纠正措施、改进培训，并由所有的人员共享。
存在这样一种文化，涉及尊重、公平和诚实，高度评价人与人之间和团队之间的健康的关系。
这在工作质量、商务行为和进行交流的方式中是显而易见的。
这些说明并非旨在补充《良好的人员行为》，而是为了使其能得到应用，这在很大程度上取决于领导。
领导不是可有可无的。
因此，为了电厂的长期成功所要求的持续的预防行为要求实施若干关键的领导方法。
作为本章的一个附件，提供了一个“间隙”分析调查工具，可以用来方便高层领导团队对人员绩效问题的调整。
第2节关键的领导方法
1、方便开放式的交流。
2、促进团队工作。
3、增强所需要的行为。
4、消除潜在的组织机构上的弱点。
5、重视预防错误。
这些方法，只要持续地应用，就可以通过调整组织过程和价值观来支持所需要的行为，来优化工人的行为。
但是，有效的调整取决于是否存在健康的关系。
即，一种基于在个人和团队中的尊重、公平和诚实的文化。
它通过团队工作来实现优秀，而有效的团队工作则要求信任。
与管理层和工作人员之间的“心理合同”相关的期望不匹配，妨碍了人员绩效和电站性能方面的改进。
传统的看法是，一线的工人被认为是风险的最大来源，而管理层必须对此加以控制。
但是，在组织机构所有层面上的人们，都应被当作改进人员绩效以及电厂性能的关键资源。
这包括经理们要把他们自己当作体系的一个不可分割的组成部分，即团队的一部分。
工人们也应把自己当作电站组织机构的不可分割的组成部分，就改进的机会向管理层和领导层提供反馈。
当需要防止人为错误和电厂事故时，每个人都有机会成为领导。
在这个意义上，领导可被认为更多的是一组行为的集合，而不是一个职位。
心理合同：
所谓心理合同是在一个组织机构中实际上任何时间都存在的经理和工人之间的非书面的一些期望。
组织的期望与奖励和鼓励有关，如薪金、工资、工作时间、福利和与工作相关的且涉及到人的尊严和价值的一些特权。
关于更多的资料，参见EdgarShein的《组织心理学》，1994年。
方便开放式的交流
交流是最有效的防御事件的手段。
一个组织机构必须毫不畏惧地拥有交流的意愿，以持续长期安全和可靠的运作。
对交流的障碍必须立即加以消除。
领导人要促使进行交流，而不是假定会发生交流。
组织机构的氛围必须促进人员之间的公开、交心式的交谈。
领导人无论居于什么职位，都要积极鼓励别人发现可能发生错误的情况和有关的组织机构上的弱点。
经理们，要询问你们需要听到的，而不是你们想听到的。
下属们，要告诉你们的老板他们需要听到的，而不是你们认为他们想听到的。
罗杰波依斯约利
Morton-Thiokol总工程师
挑战者号航天飞机
只有当工人们积极参与改进电厂的性能时，才会有健康的人际关系。
团队工作和合作的氛围将激发个人改进组织机构的效率。
当人们相互坦诚以待、公平相处和相互尊重，即建立了健康的关系时，就培育了一种安全的氛围。
最终，人们会变得更愿意承担义务，并通过承认错误和吸取教训来寻求帮助。
下面按重要性列出了人们在工作中促进生产率所涉及的最有效的途径中的前10种情况：
知道期望自己做什么
具有正确地进行工作的设备和资源
给自己机会以每天能尽到最大的努力
自己在过去一周中的努力能得到承认和强化（当行为在工人的心目中还是新鲜时）（见本章后面的“有
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