麦当劳的金色拱门速食王国Word格式文档下载.docx

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F.結論7

四、麥當勞使用資訊科技的現況8

A.麥當勞的供應鏈架構8

1、麥當勞食品安全管理系統（FoodSafetySystem）9

2、麥當勞的配銷系統9

B.麥當勞的行銷技術10

1、互動式資料庫行銷技術10

C.麥當勞的網路溝通系統13

五、麥當勞運用資訊科技的可能策略15

A.現階段競爭優勢探討：

15

B.目前或未來競爭優勢探討：

1、網路行銷：

2、100%客戶滿意16

3、新技術引入16

4、Bonus收益17

六、參考資料18

七、分工狀況與心得18

麦当劳的金色拱门—快餐王国

一、前言

本组的产业研究报告，研究的是以食品日用品业为主（依照经济部六大产业分类），内容包括了产业结构、整体的供应炼、产业类型与策略的介绍等等，并以波特的五力分析和SWOT分析来更进一步研究这个产业。

另外，我们又以食品业中的知名企业--美国麦当劳（MacDonald’s）企业为例，先简介了麦当劳的企业文化以及成功背景，接着介绍了麦当劳使用信息科技的现况，包括了供应炼的架构、食品安全管理系统、配销系统、和交互式行销系统等等。

最后，我们提出了一些新构想、一些使用信息科技的新方式，或许是可以帮助麦当劳更完善地利用信息科技、以提升竞争力的方法。

二、食品业之产业结构

A.食品日用品业之整体供应链体系

由于麦当劳是属于食品日用品业，所以以上我们针对所有的食品日用品业进行分析。

食品日用品业的供应链体系主要包括上游制造商或供货商、中游批发商与下游零售商（见下图）。

资料来源：

资策会MIC，2002年11月

由于目前各零售商竞争激烈，负责处理货物之库存与运送之物流中心扮演了非常重要的角色，愈能掌握物流的业者，就愈能掌握通路，这样才能满足客户的需求。

特别是几家大型连锁便利商店，它们都拥有自己的物流中心与仓库，相对地降低了成本，减低上游供货商的议价能力，也令整个零售运送系统的运作更有效率。

例如统一集团的捷盟行销，7-ELEVEN的店头订货就是利用EOS（ElectronicOrderSystem）系统，直接向捷盟行销订货。

还有全家便利商店的全台物流，它与捷盟不同的是全家订货方式是店头向总部订货，总部经过统计之后再通知厂商，经过拣货之后全台再分送到各店头。

这些物流中心都是各大型连锁便利商店在业界中占有一席之地的重要元素。

另外，由市场占有率来看，最近几年来百货公司、直营门市和传统店面都有被量贩店与连锁式便利商店吞蚀的现象。

因此，预计未来的食品日用品业会趋向提供顾客更多的便利性、通路多元性和多样性，店家也趋向连锁化。

B.产业类型与策略

食品日用品业无疑是属于成熟型的产业，因此它的策略主要就是仰赖差异化，这里所谓的「差异化」是指通路锁定目标客群的差异化，而非针对产品的差异化。

各通路必须把自己和替代通路的目标市场作出区隔，锁定族群。

例如，根据各零售业所贩卖的产品的项数和价格来比较的话，可得到以下的业别定位图。

例如百货公司，它的定位是高格调和品项齐全，而便利店则是相反。

而麦当劳的定位应该是属于大众化，品项精简。

经济部商业司流通产业研究计画,2002

从虚拟价值链的角度来看，因为每一个阶段（尤其是实体商店到顾客端的贩售行为）都会产生信息，这些信息经过处理后，又可以创造新的价值。

最明显的就是可以利用信息建立新的顾客关系，大量接受顾客的需求并加以统计与分析，就算顾客的需求有所改变时也可以快速反应，增加个人的占有率。

另外，企业也可以采取三种的经营模式再造策略，分别为企业流程再造（BusinessProcessRe-engineering;

BPR）、企业网络再造（BusinessNetworkRe-engineering;

BNR）再造与企业范畴再造（BusinessScopeRe-engineering;

BSR）。

大部分企业都已利用信息科技实行过企业流程再造和企业网络再造（第四段会详加讨论），例如内部作业程序的电子化和与上下游的信息沟通，但其仍有调整与发展的空间，如全球化商业物流的发展。

在「企业范畴再造」方面，我们看到了统一、全家在物流中心上下的努力，这个做法不仅充实了店内品项种类（面包、饭团等具时效、保鲜性的食品），还自己掌握了物流系统，通路商在扮演零售业的角色之外，还利用多据点、掌控物流的特点，定义自己为代收、流通的多重角色。

C.产业经营五力分析及SWOT分析

以市场竞争态势，现有公司间的竞争以7-11为最大的竞争者。

南区竞争力五力分析，在潜在竞争者方面，有八大胡同羊肉锅、咖啡连锁店、黑砂糖冰品等，是非常容易进入的。

在顾客方面，麦当劳是第一家进入台湾市场的快餐连锁店，以南区而言主要的竞争态势而言，7-11为中式快餐的竞争者，而西式快餐则以肯德基与小骑士为主要竞争对手。

由于顾客市善变的，相对要求也会愈来愈高，造成需要创造更高的顾客服务品质。

替代品方面，市场上也有许多可替代的选择，如7-11、肯德基、德州小骑士、星巴克、非连锁餐厅、路边摊，这些都是开发成本低，容易形成替代品。

在供货商方面，麦当劳有一贯的作业程序与标准，较缺乏弹性。

新进入者

Low

麦当劳的体系已经很完整了，而且具有规模经济，要进入这个市场，是有难度的。

替代品

High

消费者可以选择吃别的东西。

消费者议价

不能讨价还价，基本上没有此问题。

供货商议价

Mid

供货商的个别情况不同。

现有竞争

吃的竞争对手太多，彼此间竞争激烈。

优势（S）：

1.全球品牌

2.支持足、有规模经济

3.营运品管、品质高

4.人员地域化、素质高且聚公司文

化、共同价值

5.品牌被认同

弱势（W）：

1.员工人数高、管理不易

2.开发成本高

3.品牌定位被限制

4.全球企业管理的限制

机会（O）：

1.新产品的研发

2.更多样的麦当劳经验

3.更多样的策略联盟

4.顾客消费潜力高

威胁（T）：

1.政治不稳定

2.顾客的口味选择

3.法规的限制

4.没有进入障碍

5.顾客的信心不足

6.树大招风

三、麦当劳的由来

麦当劳快餐餐厅，在今日是一个众所皆知的名企业，但是关于他的名字，却很少有人追究究竟是怎幺来的，也很少有人知道，最早的麦当劳餐厅的创立者，真的是一对叫做麦当劳的兄弟。

1940年，理查麦当劳和莫理士麦当劳，这两兄弟结束了当时正在经营的工作，在圣伯丁诺开始了汽车餐厅的经营。

汽车餐厅是当时在美国刚开始盛行的一种餐厅形式，简单来说就是具有广大的停车场，可以提供顾客进来停车。

麦当劳兄弟努力地经营，并且获利十分可观，但是也遭遇一些问题，其中最主要的就是汽车餐厅只吸引了年轻人，而没办法吸引家庭消费者。

此外，汽车餐厅需要大量的汽车服务员，不但成本高而且品质不易控制，许多女性汽车服务员更会与来店的年轻人打情骂俏，进而减少家庭消费的意愿，也令两兄弟头痛。

A.快餐的开始

1948年，为了能和其它愈来愈多的汽车餐厅竞争，他们想出了革命性的创新：

「快餐」的概念。

顾客停车后不再由汽车服务员将餐点送到他们手中，而是像我们目前所熟知的方式，顾客自己到柜台点餐，并且立刻可以拿走。

这样当然可以解决汽车服务员的问题，但是相对地必须要有能力提供快速而且品质不下降的足够餐点。

为此，麦当劳兄弟重新更改了厨房的设计与动线，更把原本有二十五项选择的菜单，减少到九项。

再加上预先准备好调味酱、高度训练的员工，麦当劳果然足以提供够快的服务水准。

在此同时，麦当劳也大幅降价，例如汉堡就从原本的一个三毛钱，改为一个一毛五。

过了约六个月，这些改变开始为麦当劳兄弟的餐厅提供了更高的收入。

顾客不但满意，而且也成功地吸引了家庭消费者。

除了价格降低使餐点的消费不再令人有奢侈感之外，由于少了汽车服务员，年轻人也不会再在这里游荡了。

麦当劳为了不让大众对降低的价格与品质降低做出联想，不但力求品质完整，也把厨房的外部改成透明玻璃，让顾客可以清楚地看到厨房的结构与活动。

这种新型态对儿童尤其有用，因为小孩子们会觉得非常有趣。

B.连锁的开始与问题

由于开始推行快餐之后的麦当劳获利实在太多，因此引起许多人的注意，也吸引许多人想要以麦当劳的经营方式来经营一家自己的餐厅，于是便向麦当劳申请加盟。

不过麦当劳兄弟却接受加盟没有什幺概念，不但太过保守以致于两年之内只发出十五张牌照，而且加盟者付清款项，得到所有的建筑计画、快速服务系统的说明之后，麦当劳兄弟从此就不再向加盟者收取任何费用，当然也就不会提供加盟者任何协助，则加盟者的经营好坏，对本公司来说就完全无关了。

这样一来，若是加盟者赚了大钱，麦当劳之后也没办法再获得什幺；

如果加盟者顶着麦当劳的招牌，却经营不善，或是擅自改动不采用原本麦当劳餐厅的设计，导致一般麦当劳对一般大众的形象下滑，则麦当劳就要遭受到难以估计的损失了。

C.克罗克的出现

这个问题，由于麦当劳兄弟本质上就只想开一家餐厅，过着足够优渥的生活就好了，所以根本不在乎。

但是对于想要把麦当劳推展到全美国的克罗克来说，就是一个大问题了。

克罗克原本是贩售奶昔机的销售员，由于麦当劳餐厅持续地更快速了，因此对奶昔机的需求量也愈来愈大，到了麦当劳餐厅下了第九和第十台奶昔机的订单之后，克罗克终于忍不住前往麦当劳餐厅一探究竟，一看完马上决定要立刻投入麦当劳兄弟的产业。

克罗克后来与两兄弟签订条约，成为麦当劳餐厅的加盟合约代理人，也开始了他成为美国家喻户晓的传奇人物的第一步。

事实上麦当劳公司的成功，有绝大部分要归功于克罗克，而克罗克随后（1955年）成立了麦当劳体系公司，更在1961年从两兄弟手中完成经营权转让，成为麦当劳的实际所有人。

D.连锁的成功关键

克罗克提出了划时代的新观念，而这也是麦当劳相较于其它快餐连锁业者，能够最早独占鳌头的关键。

克罗克认为，「本公司与加盟店之间，必须采用互惠共存的模式来结合，本公司不但要给予加盟店权利，更要尽力让加盟店可以顺利经营并且获利，如此才能对本公司真正有利」。

因此，克罗克改变了以往麦当劳兄弟的连锁方式（同时也是当时几乎所有连锁的方式）。

在加盟店提出申请之后，首先要经过严格的检查，等到被认可可以加盟之后，加盟店只需付出金额不大的加盟权利金，之后即可获得本公司持续提供物料来源、经营建议、统一规格……等等的协助，而之后本公司每年可以得到加盟店的1.9%的净利（依照合约其中0.5%要给麦当劳兄弟，剩下的归麦当劳体系公司）。

这个概念，让麦当劳可以持续有效地扩张，而且让品牌效益持续提升。

在加盟之后，如果加盟店获利不足，或是没办法达到本公司要求的品质，则本公司必定不会给予此加盟者下一张牌照。

本公司还会持续派出观察员去检验各加盟店的经营情况，随时给予协助。

如此一来，和其它只求卖出牌照顺便卖出必要机具以便获取利益的公司相比，麦当劳拥有的长期利益，就难以估计了。

E.其它成功因素

1.麦当劳公司对于品质的要求，也是非常严格。

2.订定各家店面的产品标准，建立标准化，严格执行。

3.鼓励参加公益活动，藉以建立形象与获得广告机会。

4.由于加盟店比本公司更直接地接近顾客，所以本公司会善加接受加盟店的建议，并且对有建设性的加以实验或推行。

5.建立「汉堡大学」，一个统一的内部教育机构。

6.改善上游原料提供及加工方式，让上游提供的食品素材品质更高、速度更快。

F.结论

综合言之，麦当劳