管理者在企业中的重要性文档格式.docx

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企业文化之所以能积极地提升一个企业的核心竞争力，就在于优秀的企业文化能够对企业日常的运行起到指引作用。

企业文化是与企业的发展战略紧密相连的，强调以企业文化提升企业的核心竞争力是要求企业文化要服务于企业的发展战略，正是在企业发展战略的指导下，提炼出企业发展所需要的文化，并将这样的文化内化于员工之心，积极主动饯行于员工的日常工作行为，从而在一方面降低管理成本，提升管理效率；

另一方面，通过企业文化建设实现企业的发展战略。

而企业的管理者是企业发展战略的制定者，管理者对企业战略的决策作用体现出了企业管理者对企业发展方向的决定作用，这种作用在以企业文化实现企业发展战略的思维下，意味着企业管理者在企业文化建设中的方向作用，即管理者的思维决定了企业文化建设所要达到的高度与深度，决定了企业文化建设将要引导企业走向何方，这就是管理者之于企业文化建设的方向作用。

二是定位作用。

每一粒种子都需要合适自己的土壤。

企业文化的选择也是同样的道理，任何一个企业必需要为自己的企业选择正确的企业文化。

选择正确的企业文化离不开企业的管理层对自己的企业有一个准确的定位，这包括了三个层次的内容：

一是对自己企业在所在行业的定位；

二是对自己企业在某一个地域内的定位；

三是对自己企业内部现有的竞争力的定位。

第一层次，主要是对企业所在行业的属性与性质的熟悉，即企业日常的经营内容以及企业所面对的客户群体的特征，关于烟草行业而言，烟草专卖决定了烟草是一个特别的行业，不仅要为国家经济建设积存财富，更要承当比之一般企业更多的社会责任。

企业文化必需体现地域性，这是第二层次包涵的主要内容，企业文化要因地制宜，要与当地的人文、社会等文化相适应，在取消县级公司法人资格，执行三级法人治理结构，省级公司退出经营舞台，特别地级市公司的经营主体地位的行业改革背景下，各地级市公司都需要在行业共同价值观的指导下，结合所在地域的社会人文等因素，对企业进行准确的定位，选择与企业所在地域相适应的文化。

内因是推动事物发展的决定性因素，企业需要能在企业内部落地生根的文化，企业文化也需要在对企业现有的优秀文化继承的基础上进行革新，这就要求企业管理者对企业自身现有的竞争力有一个准确的定位，包括了企业人力等资源的现状以及自己的企业具备的优秀文化。

在准确定位的基础上，了解企业具备的优秀文化以及企业需要继承、革新怎样的文化去发挥现有企业资源的潜能，以实现企业的可继续发展。

三是总结作用。

企业文化建设是一种继往开来的运动。

辨证地看待任何一个企业现有的文化，都有值得企业去继承的优秀文化。

企业文化建设必需妥善处理好“外来〞与“本土〞两者的关系，其中“本土〞化的文化是对企业历史或者现有的优秀文化的承认与认可，“本土〞的企业文化更容易得到员工的认可，从而让员工更为积极主动地在自身岗位上执行企业文化。

事实上，任何一家企业的广大的员工都会在经历时间的累积后，在日常的工作中形成优良的习惯，这种优良的习惯就是企业的一笔宝贵的财富，企业文化建设要与时俱进地革新发展，就要有继往开来的思维，要善于把员工的优良习惯上升为企业的优秀文化。

这需要企业的管理者要善于发现、总结。

作为企业的决策者，从权力的分配上，企业管理者也具备了把员工优良的习惯提升为企业人人遵守的企业文化的可能，需要的是企业的管理者要具备从员工行为习惯中发现企业优秀文化的思维，并有一套科学的评价体系对员工的行为习惯进行评价，一方面能及时地改正员工不科学的行为习惯；

另一方面，引导员工形成正确的行为习惯。

在科学的评价体系的基础之上，要辅之于行之有效的制度措施来对员工的行为习惯进行提炼、归纳、概括、总结，从而上升为企业的优秀文化，这都离不开企业管理者的总结作用。

四是推动作用。

企业文化建设是企业一项长期的文化运动。

企业文化建设之所以能大大地提升企业的管理效率，在于通过长期的企业文化建设，保证企业文化内化于广大员工之心，饯行于员工积极主动的行为，乃至形成广大员工的一种行为习惯。

这需要一个长期的宣扬发动、深入学习教育、结合岗位使命与宣扬发动效果完善提升的过程。

在汲取“外来〞的优秀文化的企业文化建设中，员工由于对“外来〞文化的不熟悉甚至于不理解，不免会对企业文化的内涵与外延产生偏差乃至误解，或者是在企业文化建设中，由于对新鲜事物的不熟悉产生了对企业文化的消极甚至是抵触心理，如果企业的管理者不善于及时发现这样的苗头，并及时地处理好这种不良的苗头，企业文化建设就会陷于停滞乃至倒退。

要推动企业文化向前发展就需要企业管理者要充当企业文化建设助推器的角色，要建立起一套人性化的企业文化建设激励机制，让员工在企业文化建设中得到“好处〞，要让员工能从企业文化建设中获益。

在员工对企业文化建设产生偏差、误解时，企业管理者要在激励机制的基础上，做好协调沟通，确实有效地做好员工的思想工作，避免企业文化建设的停滞乃至倒退，推动企业文化建设向前发展。

五是释惑作用。

企业管理者是企业的布道者。

企业文化建设强调对企业进行“文治〞，即让员工通过企业文化建设形成符合企业发展战略的价值推断，从而正确地理解自身岗位的使命要求，积极主动地履行自身岗位使命，确实有效地执行企业文化，进而实现企业发展战略。

要想让员工形成正确的价值推断，不仅需要时间积存，也需要及时有效地矫正员工对企业文化产生的误解、偏差。

企业管理者在企业文化建设中充当着布道者的角色，要让管理者的“道〞能深入员工之心，形成正确的行为习惯，就需要管理者能对自己所倡导的“道〞有一个深入浅出的解读，要通过自己的传道释惑，帮助员工树立企业文化所倡导的价值观，特别是在企业文化建设的过程中，当员工对企业文化不甚了解的时候，企业管理者要确实发挥释惑的作用。

这需要企业管理者建立起一套科学、公平、公正的企业文化评价体系，把自身所倡导的企业文化融入到企业文化评价体系中，通过细分与量化企业文化，评价员工行为对与否，让员工在形成正确的价值观时，有一套清楚的体系来正确地指导员工，起到释惑的作用；

同时，在企业文化建设中，企业管理者要深入员工内部、到一线基层岗位上去了解企业文化建设的效果，及时地与员工进行有效的沟通协调，在沟通协调中，真正起到传道释惑的作用。

六是楷模作用。

企业文化重在执行。

当企业文化成为企业管理的一个时髦词时，企业管理者在提出企业文化建设时，就要避免企业文化建设成为一个口号，一种形式，要避免自身的企业文化建设只是一种赶时髦的活动，而事实上对企业却是毫无益处，这样的企业文化建设表面上看去风光无限，可实际效果确是微乎其微。

企业必需注重实效，必需在经营管理活动中实现企业追求的经济利益或者是企业承当的社会责任，关于烟草行业而言，“两个至上〞的行业共同价值观，意味着行业的企业必需承当起较之一般企业更多的社会责任，必需以国家利益和消费者利益至上，这一方面是国家、社会、法律赋予的行业价值追求；

另一方面也是行业为自身的改革发展营造一个和谐的外部环境，进而实现行业又好又快发展的本质要求。

因此，可以说行业在“两个至上〞共同价值观的原则下进行的企业文化建设事关行业、企业的生存发展。

当行业的企业文化建设从试点引导向全面推动转变时，管理者必需站在行业、企业生存发展的高度来看待企业文化建设，要确实地让企业在企业文化建设中获得好处，确实起到提升行业、企业竞争力的作用。

对此，就需要行业的全体员工要高度重视行业的企业文化建设，确实把“两个至上〞指导下的企业文化落实到自身的岗位上，践行于日常的工作行为习惯中。

要实现这样的效果，企业的管理者不仅要在思想上予以高度重视，把企业文化建设制度化、法治化，更要在行动上以身作则，在企业文化建设中起到楷模作用，做一个企业文化的积极施行者。

这一方面是企业管理者作为企业一份子，更好地在决策中执行好在“两个至上〞的行业共同价值观指导下的企业文化的要求；

另一方面，也让企业管理者以自身的行动，指导、催促企业的广大员工在岗位上自觉饯行企业文化，避免了企业文化成为一种口号，一次时髦活动。

总而言之，管理者的楷模作用是通过管理者自身的身体力行，带动广大员工执行好企业文化，以实现企业文化建设成效。

企业的管理者在企业文化建设中的作用是勿庸置疑的。

要想让企业文化建设转变为企业竞争力和生产力的提升，企业的管理者就必需在思想上高度重视企业文化的作用，在行动上确实起到上述的六种作用，让企业文化建设为企业的发展带来踏踏实实，看得见的利益，保证企业又好又快发展。

企业内部沟通难吗？

沟通看起来很简单，但能否按正确地方式沟通，让员工心悦诚服非常关键。

概括起来说，沟通中的35%是来自语言沟通，而65％是依靠非语言沟通。

记得有人说过，沟通的关键不是沟通的内容而是如何用对方可以接受的方式来沟通。

企业的员工与老板本身就是不同利益的两个主体。

对企业老板来说，因为承当的风险和压力都很庞大，认为根本无须与员工沟通，尽职尽责是其本分，而员工迥然不同。

他看到的都是作为老板所享受的特权：

比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；

可以迟到早退；

可以决定员工的生杀大权……。

因而，在沟通时一定要注意从对方的利益以及感受出发，即所谓换位思索。

如何让沟通更通畅

一、对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。

沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。

优良的沟通，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。

沟通不良会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。

二、在公司内建立起良性的沟通机制。

沟通的实现有赖于优良地机制：

第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。

第二种就是通过非正式的沟通渠道。

如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。

无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。

王总是深圳一家上市公司的老总，他非常擅长与员工沟通。

虽然，公司的营销网络遍布全国，业务队伍庞大，但是王总无论多么繁忙，都会在百忙之中抽空打或亲笔写信给员工。

因而即使是一名身在远方的一般业务员，都会感到自己与公司的距离很近。

公司每月会收到来自全国各地一线员工的建议书，并且这些建议被采纳的还会受到奖励。

三、老板是企业生产力的激发因素。

老板很重要吗？

一般来说一定会说是的。

但何以重要？

是因为投资吗？

不是。

老板假设是只有投资，也只能算是投资意义的老板。

笔者认为一个成功的老板应该具有非凡的领导力。

他是企业生产力的激发因素，是企业精神的标志，也是企业文化的化身。

而是否能建立良性机制取决于是否构建了这样的文化。

有句话说“有什么样的老板就有什么样的企业文化！

〞。

为了建立一个开放的沟通机制，老板应该以身作则在公司内部构建起“开放的、分享〞