6 数字化转型制造企业的数字化转型之路Word文件下载.docx
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数字时代已然来临，依据工信部直属争辩机构日前发布的报告显示，2017年，中国数字经济规模达27.2万亿元，占国内生产总值（GDP）比重达到32.9%，其中数字经济融合部分，即传统产业通过使用数字技术所实现的生产效率和质量提升，已经占到整个数字经济的77.2%。
转型的最大的驱动在于，在中国依靠低成本人力作为竞争优势的企业正急剧削减甚至消逝，而这样的企业在几十年前在中国占有确定优势。
当下企业担任人已经认识到，若想迎头赶上只要从提高效率入手并快速淘汰低效的管理、生产和销售方式。
麦肯锡调查报告显示，只要57%的中国企业对工业4.0做好了充分的预备，远低于美国（71%）和德国（68%）。
仅有6%的中国企业制定了明确的实施路径，远低于美、德、日企业（22%，22%，31%）。
在互联网使用普及的今日，传统制造企业的商务运营模式正面临电子商务的冲击。
不过，对于制造业企业来说，以上几个数字化转型的切入点并非一哄而上，而是要依据企业本身的特点，从某一个关键点动身，由点带面，全面带动企业的数字化转型。
数字化转型的再思考
王爱民
ITValue
图片来源@视觉中国|
文章来源@王爱民
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本文为北京理工高校数字化制造争辩所所长王爱民教授的随笔整理稿
数字化如何落地？
我们之前总在说智能制造、工业互联网、数字孪生等等，其实很多的时候都是在表达一个愿景目标。
渐渐的人们开头疲惫了或者接受了，就开头生疏到，要实现上述目标是需要一个过程的，所以现在都开头在提数字化转型，其核心的目的还是为了能够落地。
数字化转型强调的是业务驱动，即数字化技术与业务的融合
之前说了那么多智能制造、工业互联网的数字孪生的概念内涵，其实很多都是从技术角度来说的，所以企业感觉很好但实际一操作就感觉无从下手，总不能未卜先知强说愁吧。
而对于企业来说，实际的业务是实实在在的，包括管理业务、工艺业务等等，实际的问题也是实实在在的。
因此数字化转型首先是业务驱动，肯定要纳入到业务场景里面来进行技术与业务的融合，是为企业所用，而不是成为技术的奴隶。
数字化转型对具体的企业来说，该当也是具体的，而不是眉毛胡子一把抓
这种具体就体现在企业的竞争优势所在，或者企业的业务运转的瓶颈、痛点和难点。
至于说是加强优势还是补齐短板，这个是企业首先要做的一个决策，这个肯定是与企业的现状基础有很大关系的，包括管理的基础，技术工艺的基础等等。
数字化转型就是在长期的目标与现状基础之间来划分过渡性的阶段，感觉这才是真正的总体规划分步实施，或者对我们以前总体规划分步实施的说法提出了更高的要求。
转型的基础是业务流程的数字化和规范化
数字化转型的基础是定量化结构化的数据描述，从这个角度来说，现在提的比较多的数据驱动是没有错的。
但在实际操作当中，首先还是该当先做业务流程的数字化和规范化。
数据驱动或者数据流淌，其实都是业务链条或者业务网络的执行内容，没有业务流程，就犹如皮之不存毛将焉附。
前几天去评审了一个智能加工单元的项目，实际运转效果还是格外不错的，企业对于本人的业务流程，其实是做了很精细化的规划与梳理的，但是数据传递的断点还是挺多的，而这些断点目前次要还是靠人来进行，就在这种情况下，企业的这个智能加工单元的运转很不错的。
就犹如有些企业实施了精益生产的，相关技术措施和管理方法，虽然没无数字化业务管控系统，但仍旧运转的还是不错一样。
面对数字化的业务流程梳理，在此之上，落实数据驱动的策略，即便当前做不到自动的数据流淌，使用效果该当会不错，同时更重要的是，企业能够清楚的生疏到本人后续该当在什么方面进行发力和提升，那就是，基于数据驱动思想的数字化业务链条的自动高效运转，其体现形式才是数据的自动流淌。
数字化转型为何引发关注？
我们做事总是宠爱举点什么，现在大家开头提到了数字化转型，当然说这个没有任何贬义的意思，数字化转型原来就是需要的，是对大家分析理解企业运转问题的之后所提炼出来的一种flag。
数字化转型有助于应对制造企业运转的不确定性
想起大家一直以来都在说的制造企业运转的不确定性，我感觉这是一个深刻的缘由。
我们为了衰退这种不确定性，肯定要实现对业务链条的把握，而流程的业务链条就离不开数字化，就是以数字的形式具象化业务链条。
就犹如模仿量把握起来就比较麻烦，而数字量相当于将一个连续的系统进行了离散化处理，相对而言处理起来就比较简约了，或者说比较简约把握。
大家迫切需要数字化转型的一个缘由，该当就是为了添加把握的便利度。
这个当然只是一个方面。
数字化转型是推动新型业务模式和运转方式的契机
我们很早就认识到，假如将企业现有的业务流程进行计算机化，这是我们信息化改造中传统的做法，是远远不够的，也丢失了信息化的优势。
同样的对于数字化转型，我们更不能将当前的业务，通过表面上的定量数字化的手段来进行管理，就认为实现了数字化转型，这也是远远不够的。
比如传统上我们公正的进行了大量的机床数据的采集，并且做了可视化的机床运转形态监控，但这些数据假如没有用，就是价值并不大，那这些数据怎样用的？
就该当和机床的运维结合起来，和保证产品加工质量的工艺结合起来等。
其实这里面说的味道是什么呢？
因此说数字化转型该当和业务深度的融合起来，并且是对业务模式和业务运转方式的一种转变。
比如企业可以探讨能否将原先的方案和财产分别的模式改成一体化融合的方式。
数字化转型能够伴随企业在管理和技术工艺上成长
企业的管理水平和技术改进是无尽头的。
进行数字化转型考虑的时候，我们该当想着，当前建设的系统如何具有柔性的可扩展性。
当前数字化业务管控系统的一些新的技术进展趋势。
企业该当上下考虑和无效的验证。
比如微服务的架构，比如数据大陆与台湾，流程大陆与台湾甚至智能大陆与台湾等等。
数字化转型需要留意的问题
数字化转型已经成为企业都在面临的一种必定选择，很难想象，走向精益、精细、精准、精确方向的业务，还仍旧接受手工的方式来进行，其实是很难想象的。
但这里面的味道其实还是挺多的，本人也有一些思考，写出来供大家参考。
数字化转型该当兼容并蓄，需要开辟思路
就犹如我们在学校里面经常说，计算机系的人会编程，但可能不懂这些业务，尤其是跟机械工程相关的制外型业务，所以现在做数字化制造的人基本上也都会编程。
上面可能是一个不恰当的例子，但是我说的意思是，数字化转型，我们该当结合这个机会，实现多学科的融合进展。
这样才有可能真正的上了一层楼，片面的突出某个方面一般来说都是有些问题。
假如是从把握的角度，那我们就需要向自动化领域多自创把握的先进思想，集中把握及各种各样的把握算法、分布式协同把握甚至和边缘计算可以结合起来。
总感觉这是一个要么被忽视，或者在走极端的一个领域。
如何从计算机软件工程角度来进行自创，可能就会归结到工业互联网的架构方面，比如所提出来的各种微服务架构，比如云架构和边缘运算等。
我们在这个方面争辩的已经太多了。
当然了最离不开的还是该当和机械工程来相结合，机械工程最核心的该当是什么？
两个字：
工艺。
数字化转型离不开将工艺纳入到企业的转型体系当中，并且融合到各种业务过程当中。
这方面正在惹起大家的注重，正在向好的方向进展。
另外一个必定的，确定也是离不开管理领域的先进思想的，比如涉及到管理架构模式、供应链的优化把握。
感觉仍旧有很多企业对这些方面格外不以为然。
在推动数字化转型过程当中，我们应正确生疏可视化
数字化转型不是简约的做可视化的，尤其不是在现有业务运转模式下的定量化或者可视化。
其实对于可视化来说，代表了整个数字化业务运转的自下而上和自上而下的数据链条的深度打通和融合。
比如我们有一个最终目标，这个目标该当逐层的进行分解，无数字化业务管控系统当中的各个功能模块来产生和供应支持。
与其说这是可视化，还不如说是以可视化的最终要求来倒推我们数字化业务管控系统各个功能模块的具体要求。
数字化转型不只是管理业务的提升，同时该当考虑与技术工艺业务的深度融合
我们一般说数字化化的时候，管理数字化说的是比较多的，或者不特意提及的话，就认为是管理数字化了，但笔者认为借助于数字化转型的推行，该当将更为重要的工艺数字化的内容加进去。
工艺是直接面对高质量产品产生的直接业务，这才是企业真正的竞争优势所在。
相对来说，工艺诀窍是该企业有别于其他企业的安家立命之本。
将企业的工艺诀窍学问和阅历，沉淀到数字化业务管控系统当中对于企业的长效进展具有根本的推动力。
不要把数字化转型搞成自动化建设，肯定要对其中柔性赐予足够的注重
传统的刚性的流水生产线是支持大批量生产的，在当前的竞争环境下，订单碎片化越来越严峻，没有柔性的自动化线，可能很快就会将企业拖入难以应变市场的泥潭当中。
德国工业4.0其实格外强调自动化加柔性的理念，我们已经有一些企业过于关注自动化而忽视柔性的血淋淋的教训呢，在这一轮的数字化转型的浪潮当中，我们肯定要对柔性赐予足够的注重。
数字化转型更该当关注的是业务，尤其是某些业务重点
包括上面说的很多，其实也都是技术，我们总是从实现的角度来设想数字化转型该当怎样做，这个更多的是从供应商或者争辩的角度提出来的。
对于企业而言，其实更多的该当考虑的是本人的运营业务目标，想要通过数字化转型提升什么或改善什么，其实可能最终归结下来无外乎也就是质量、成本、效率和交货期等。
但其实不同的企业，其竞争优势重点也不一样，他所关注的重点也是不一样的，该当针对某一个方面或者说某几个方面进行深度的提升和凝练。
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