人力资本的权变激励之道资料下载.pdf

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因此，应给予他们应有的资本回报。

随着职业经理人队伍的壮大，企业中的资本方与经理人之间的对立、冲突与合作已成为时下社会经济生活中的重头戏。

类似于新利公司的例子比比皆是，最近还爆发了“方正科技”周险峰等高级管理人员集体出走事件，华为与老员工之间的法律官司和笔墨官司也打得难解难分。

这些争端在外人眼中，可能是一场“乱哄哄，你方唱罢他登场”的好戏，但在企业内部却往往引发了“多米诺骨牌”效应，各种矛盾一触即发，人心浮动、士气下降。

这就引出一个有意思的课题：

企业中人的贡献和价值能不能资本化？

如果确认了“人力资本”的存在，那应当如何发挥“人力资本”的作用？

人力资源能否资本化？

人是企业中最活跃的要素，通过人的努力，才能整合各种资源，创造价值。

对企业中人的认识，理论界和企业界都经历一个渐近的历程。

最初，在机器大生产时期，人是会说话的机器，企业流行用“胡萝卜加大棒”的方式鞭策并激励员工。

后来，人们逐渐意识到工人不是机器，而是有感情的社会人，因此在激励时考虑了工人的心理因素、情感因素、人际关系因素等。

再后来，德鲁克提出了人是一种资源，是关系企业生存和发展的重要资源，企业从操作层面也形成了一系列完善的人力资源管理制度和激励措施，4P、5P等管理方法大行其道。

但凡此种种认识都是将员工视为“人性化”的资源或财富，为企业所占有，只不过随着环境变化和时代进步，需要从实践上探索如何更好地利用这些资源和财富。

1960年，舒尔茨认识到“人力资本”是财富递增的源泉，率先系统地提出了人力资本理论。

“人力资本”观点一经提出，让我们不得不重新审视员工与企业的关系。

在这种理论框架下，员工真正成为具有独立人格和经济利益的主体，他们不仅是企业的资产或财富，而且还是企业的投资者；

他们与企业不仅存在雇用关系，而且存在投资关系。

回顾企业管理活动及其理论的演进轨迹，我们可以看到企业中，员工管理大致经历了传统人事管理、人力资源管理和人力资本管理等三个发展阶段。

三者的区别如表1所示：

我们再回头来考察新利公司的案例。

正如郭华强所说，公司资产和财富的急剧增长，仅仅依靠财务资本（即实文刘苹陈维政人力资本的权变激励之道92企业管理2004.7理论前沿TheoryFrontier物资本和金融资本）是很难完成的，其中的核心资本应当是人力资本。

新利公司核心员工要求持股，正是“人力资本”所有者对自身利益的正当主张。

财务资本所有者为了垄断自己的控制权和收益权而断然拒绝，意味着合作投资关系的破裂，一旦找不到合适的人员接替“人力资本”投资者的角色，后果就可想而知了。

郭华强作为这一事件的过来人，从中得到了前车之鉴，因此在公司上市之前，就着手进行股权分配，使企业的创业元勋能够“劳者有其股”。

这不仅使企业的管理团队能持续稳定地合作，同时也带来了较好的经济效益，2002年公司实现利润3200多万元，主要产品拥有很高的市场占有率。

企业员工是否拥有“人力资本”已日益成为一个显而易见的事实。

“资本”就是能够带来剩余价值的价值。

在企业中，员工将技能和能力投入到生产经营中，为企业带来了收益，这种凝聚在人身上的体能、技能和知识就具有资本的意义和价值了。

尽管有学者认为只有从事高级经营、高级管理和高级技术活动的特殊人员才具有“人力资本”，但我们认为不应该否认和磨灭普通劳动者对于企业价值的贡献。

因此，从资本本身的意义和作用出发，凡是投身到生产经营中的劳动者都具有或多或少的人力资本，只不过每个员工身上的资本量或价值量存在差异。

如何发挥人力资本作用？

“人力资本”与“财务资本”在收益与风险方面，存在不对称的现象：

企业赢利时，人力资本所有者与财务资本所有者一样分享企业利润；

企业亏损时，财务资本所有者不会有任何收益，而人力资本所有者虽然不能分利，但仍能领取工资和福利；

企业破产时，财务资本所有者将丧失其全部投资，而人力资本所有者却不会失去其资本（知识、技术和经验等）。

在这种客观情况下，财务资本认为自己承担了更大的风险，理应享受更大的收益，因此不愿意从自己的碗中分一杯羹给员工。

这种观念似乎无可厚非，但由于激励不当而引发的人员流失、员工投机和偷懒等后果，损失的正是投资者的利益。

一方面是出让一部分利益以激励员工，一方面是不能激励员工而蒙受利益的损失，“两害相权，取其轻”。

因而，我们不仅应当承认“人力资本”及其作用，还应当寻找合适的激励方法，来最大限度发挥人力资本作用，这样不仅可以减少企业损失，还可能获得更大的利益。

新利公司与信雅达公司便是最好的例证。

“人力资本”的载体是人，“人力资本”价值的发挥主要取决于员工本身，而不是外界的压制、诱导或鞭策。

企业成败的关键就是寻找合适的激励之道，以激发员工充分地发挥自身价值。

然而“兵无常势，水无常形”，世上唯一不变的就是变化，激励员工也没有“放之四海而皆准”的方法。

计时计件工资、技能工资、奖金、佣金、期权和股权激励等方法，虽然产生于不同的时代，但没有一种方法绝对优于其它方法，而是要看哪种方法适合于何种企业、何种员工以及何种情境。

企业对员工的激励之道关键在于认清企业面临的环境和形势，分析员工的特点和需求，寻求一种因时而动、因人而异、因地制宜的激励方法，切忌采用流行的、“大一统”的方法来解决激励问题，这就是管理中的“权变”激励。

企业的激励方式受多种因素影响，在具体工作中，要重点关注激励对象、企业的行业特点以及企业的发展阶段等因素。

下面我们将逐一分析这些因素对企业激励方式的影响。

1.激励应该因人而异企业员工按职务高低可分为高层人员、中层人员和基层员工，按教育背景可分为知识员工和普通员工。

不同职务和教育背景的员工具有不同的需求，对企业的影响力、控制力和边际贡献大小都不相同，应采取不同的激励手段，才能满足企业和员工双方的要求。

通过在成都、宁波、深圳三地的MBA学员班上进行的问卷调查显示，企业对工人或一般员工主要采用了“计时计件工资+奖金”的激励模式，对人力资本管理综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体视员工为投资者主动，注重战略性管理和决策企业管理的核心职能雇佣关系和投资合作关系投资者长期激励表1：

传统人事管理、人力资源管理、人力资本管理的主要区别差异点管理目的理论假设管理深度重要程度员工与企业关系员工的角色激励方式传统劳动人事管理为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标和实现视员工为“经济人”被动，“救火队”，解决麻烦企业管理的次要职能雇佣关系人性化的机器短期激励人力资源管理着眼于企业长远发展，满足员工自我发展的需要视员工为重要资源主动，注重人员开发和培养企业管理的重要职能雇佣关系人性化的资源中长期激励93企业管理2004.7理论前沿TheoryFrontier一般技术人员采用“固定工资+奖金”、销售人员采用“固定工资+佣金+奖金”的激励模式；

针对中高层人员，“年薪制”、“股权和期权”等长期激励方式得到了更为普遍地应用。

因此，从企业实际运行情况来看，员工的激励方式的确呈现出了因人而异的特点。

2.激励应当因行业而异现有行业按照生产要素的集中度可分为如下三类：

劳动密集型、资本密集型和技术密集型。

企业是一个“团队生产”的组织，资金、技术和劳动等要素就是构成团队的成员。

在不同的行业中，各团队成员发挥着不同的作用，做出了不同的贡献，因此在分享胜利果实时，各成员的回报也不尽相同。

一般而言，劳动密集型企业，薪酬水平较低，较少在企业中采用股权、期权等长期激励手段；

而资金密集和技术密集企业，薪酬水平较高，较多地运用长期激励手段，在技术密集型企业，股权激励方式尤其普遍。

为了更好地说明问题，我们对上市公司高管人员（含董事会成员、监事会成员和高级管理人员）薪酬激励进行了实证研究。

由于国有企业受到政策和体制的影响，企业人员的薪酬激励不能完全市场化，而民营企业在制定薪酬方案时不受局限，完全可以视企业自身情况和外部市场条件而定，因此我们选择了民营上市公司作为研究对象。

根据2001年上市公司年报数据，109家民营上市公司中，高管人员（人均）薪酬排名靠前的行业依次是金属和非金属业、房地产业、信息技术业、纺织服装业、综合类等，大多属于资金密集和技术密集型企业。

而薪酬较低的行业则是建筑业、农林渔牧业、制造业、其他制造业、批发零售业等，大多属于劳动密集行业。

2001年，针对美国IT公司和非IT公司的一项研究表明，IT行业与非IT行业所采用的激励方式有很大差异。

这次研究利用了108家计算机公司、686家制造业和服务业公司的1992年至1996年的薪酬数据，得出了如下结论：

与非IT业比较，IT行业管理人员的股权激励占总薪酬比重更高，特别是期权奖励方面，而现金薪酬的比重较低。

IT业人员薪酬中现金薪酬占62.14%，股权激励占33.96%，而非IT业人员现金薪酬占70.54%，股权激励占23.84%。

3.激励应当因企业的发展阶段而异处于创业期的企业，发展前景充满了不确定性，另外，企业的管理基础薄弱，缺乏必要的管理和考核基础，很难对个人及企业绩效进行准确地度量。

这种情况下，适合采用计时计件工资、固定工资、奖金等短期激励方法。

处于成长期的企业形成了一定的工作程序和规章制度，企业开始引入职业经理人，为减少经理人在管理时谋求私利或偷懒卸责的行为，应当加强对他们的考核和激励，绩效奖励、利益分享等激励方法能够行之有效地将个人报酬与企业经营绩效的好坏结合起来。

处于成熟期的企业组织内部管理制度化、程序化，这一阶段最容易出现“内部人控制”的局面，最好的方法是让经理们长期地或阶段性地持有公司股份，或者实行跨年度的考核和递延薪酬，形成“金手铐”效应。

处于衰退期的企业开始出现老化问题，企业目标又回到了生存上。

这一阶段的企业适合采用“重赏之下必有勇夫”的激励政策，大量应用一次性奖励、项目奖励等方式，使员工的贡献得到及时的回报。

通过以上分析可以看出，企业应在不同的情况采用不同的激励方法，应主要考虑不同类型的员工、行业特点和发展阶段对此产生的影响。

但目前大量的企业在激励员工时，要么盲目照搬别人成功的经验，要么因循守旧、手段和方法几十年如一日，要么从领导到看大门的一律采用同样的模式。

这些做法都不可能收到预想的成效。

随着时代的进步，我们不仅要看到企业中“人力资本”的作用日益凸显，更需要引入“权变”的观点，激励“人力资本所有者”尽可能发挥出他们的价值，推动企业持续、稳定地成长。

主要参考文献1陈维政等编.人力资源管理M.北京：

高等教育出版社，2002.2陈清泰，吴敬琏股票期权实证研究M北京：

中国财政经济出版社，2001作者单位四川大学编辑孔亮计时计件工资、技能工资、