减少10大管理损失就是增加利润.docx

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减少10大管理损失就是增加利润

减少10大管理损失就是增加利润

　　每一个企业都会存在一定程度的管理损失，不承认则另当别论。

　　我把那些因管理不善而造成的直接和间接的金钱损失称不“管理损失”。

言下之意是，如果企业努力进行管理改善，则这方面的损失就必然相应减少。

　　现实中的许多企业之所以业绩不佳，并不完全是正常的市场价格竞争过于残酷而导致的必然结果，很大程度上也是因为管理损失过大所致。

但是，几乎没有一个企业愿意将经营过程中出现的“管理损失”作为一个单独的成本项目来对待，实际上在财务处理时也很难做到（主要是不愿意这么做）。

企业通常会把“不正常”的管理损失划归并到一些“正常”的成本项目之中，或将之分摊到其它正常的成本项目之列，比如把采购方面的管理损失划归到制造成本之列，把销售过程中出现的管理损失划归到销售费用之列（盲目采取低价销售导致的损失则往往不计算在成本之列）。

除销售过程中的错误定价（低价销售）导致的管理损失外，管理损失是企业成本的一个组成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行为不当造成的成本，因此有必要同正常的成本区分开来。

这种区分的三个直接好处：

一是，警示类似的管理损失不再发生;二是，企业努力降低管理损失的过程，将是企业的管理不断改善的过程;三是，降低管理损失可能增加当期利润和企业在未来的竞争能力。

　　企业中可能存在的管理损失大约可以分为10个方面：

★决策损失;★结构性损失;★采购损失;★质量损失;★事项浪费;★人员浪费;★低价销售损失;★应收款和坏帐损失;★退换货损失;★物流损失。

　　企业针对这10个方面的任何一个方面在管理上进行有针对性和目的的改善，企业的成本都会有所降低，利润就会相应增加。

　　◎决策损失

　　我之所以将决策损失排在10大管理损失之首，是因为决策损失往往是企业中最严重的管理损失，重大的决策损失有时会使一个本身有良好前途的企业毁于一旦。

以下“春都的故事”其实在许多企业已经发生和正在发生，只是没有春都那样被引起关注而已。

　　实例：

春都的故事

　　上个世纪80年代末90年代初，有一个很有名的企业叫“春都”。

春都是我国第一家生产西式火腿肠的企业，它的产品曾以“会跳舞的火腿肠”（广告用语）红遍大半个中国，市场占有率最高时达70%，企业资产一度达29亿人民币。

然而，不久这家当时的明星企业迅速跌入低谷。

到2002年，上百条生产线全线停产，亏损6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。

春都公司由盛转衰主要是决策损失造成的。

　　春都的前身是计划经济体时期的一个国营“肉联厂”。

80年代的经济体改革对这个国有企业构成了直接冲击。

1986年，春都的高层管理者经过对国内外的肉制品市场进行考察分析后，决定改变原来单纯的生猪屠宰及储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温熟肉制品生产加工业务，在大陆首家上马了西式火腿肠生产线。

春都推出西式火腿肠后，产品迅速走俏市场，销售收入和利润连年成倍数增长。

到90年代初，春都便成长为一个年销售收入超过10亿元，年利润超过1亿元的国内著名的大型肉制品制造企业。

　　然而，由于成功的太过容易，春都的决策层的头脑开始膨胀发热，当地的政府（春都的股东）也要求春都“尽快做大做强”。

于是春都在短时间内投入巨额资金增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并且跨地区、跨行业收购了17家没有希望扭亏为盈的不相关联的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰、熟肉制品、茶饮料、医药、酒店、房地产、木材加工、商业等十多个关联度低的产业。

　　1993年，春都实行股份制改造，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金2亿元。

资金多了，用对了是好事，用错了就会是一场灾难。

而春都就是一个用错钱的企业。

它先后拿出1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业。

1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家国外企业合资，吸引国外资本折合人民币2.9亿元。

外方公司后来发现春都存在许多问题，于是寻找理由撤走了资金，按照事前的协议，本息加红利，春都一次损失1亿多元。

　　1998年12月，已经亏损累累的春都公司“造出”了一个名为春都食品股份有限公司的上市子公司（实际上只是一套人马），以期募集社会资本挽回败局。

三个月以后，春都从这个上市的子公司抽调1.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续从这个上市公司“有偿占用”3.3亿元，占上市公司募集资金的80%，从而造成上市公司对公众的承诺成为一纸空文，使春都的核心主业——熟肉食品加工也从此失去了发展机会。

　　企业中的许多管理损失都可以与决策挂钩，但我更愿意把诸如对外投资、企业并购、重大项目合作、战略性采购、生产规模营建、产品决策等战略性行为造成的损失视为决策损失。

　　“春都故事”中的不同的片断每天都在不同的公司上演，并且估计永无谢幕之日。

除了企业决策者自身加强综合素质的修炼外，不会有“外人”能帮助企业避免这种管理损失，充其量只能在外界的提示下（比如说我现在的提示），引起手握大权的决策者注意，而这种注意在经过许多过程后，可能使这类损失减少。

造成决策损失的原因很多，而且每一个企业和每一个企业的每一次的决策损失也会不一样。

但有一点则是共同的，即都是决策者犯的错。

　　◎结构性损失

　　结构性损失是指由企业组织结构设计、工作（管理）流程设计等内部分工与分权方面存在缺陷，导致的企业资源内耗。

　　企业的组织是由一条横向的管理跨度、一条纵向的管理层次和一条职能辅助线构成的。

这三条线相交是企业结构性管理控制的一般情境。

结构在这里是分工协作的代名词，它的奥秘是要形成一种机制，能使工作以合理的成本及时完成。

结构存在的必要性主要表现在四个方面，一是它能够提高工作效率，二是能够提高运行结果的质量，三是基于效率和质量的成本降低，四是能够增加企业的“安全系数”。

前面三种价值较好理解，后者比如将会计和出纳分开、不同的人分别掌握某一核心技术的不同部分、将采购者和使用者分开、将资金流和物流分别交由财务部门和销售部门掌管等。

然而，尽管分工合作是组织结构存在的理由，但任何事情走过了就违反了它的初衷（到达了它的反面）。

结构性损失由此而产生。

以下是在这方面做得不好的两个实例。

为了不给它们造成麻烦，我在此特地隐去也它们的真实名字。

　　实例1：

FD公司的部门主义

　　FD公司与其他许多企业一样，每一个职能部门的业绩都是根据其在价值链中所处的位置来评估的：

采购部门的业绩是根据其所采购材料的单位价格来考核的，生产部门的业绩则是根据单位生产成本考核的，销售和运输部门的业绩则是根据准时向客户提供产品来考核的。

　　对于采购部门来说，怎样才能最大限度地控制采购成本呢?

当然是通过大批量购进原材料。

因此，采购部就充分利用“量大折扣大”这一优势尽量从供应商那里多进货，最后导致了高库存。

过量库存很符合生产部门的胃口，因为它可能使生产上规模，单位产品的成本也因此降了下来，其结果毫无疑问是仓库里堆满了各类成品。

这样销售和运输部门的人也很开心，因为这么大的库存使他们有把握准时将货送到客户手中。

这些部门谁也没有看到自己在损害公司的利润而不是在为公司创造利润。

　　由于库存不断增加，如何将这些库存销售出去变成现钱就成了一大难题。

每个销售季节末，大量的库存等待着清算，然而市场对FD的产品需求量却有限。

因此，公司不得已只好每次以低价向外大量批发或处理存货。

批量销售的价格较低，并可享受数量折扣，这是销售活动中处理清仓产品的一种方式，其目的就是要完成销售目标和避免库存时间过长进一步造成损失。

　　不幸的是，由于产品的大幅降价，这类销售方法不能为公司创造利润。

事实上，FD的这一做法严重地损害了企业的利润。

之所以这么说是基于两方面的原因：

第一，由于各部门在生产的各个不同环节所产生的库存（原材料、在制品和制成品）使资产不断扩大，而资产率却不断降低，这就是所谓的资产过剩现象。

这样一来企业支出的资产费用高了许多，而盈利能力却大大减少，从而导致每个季度都在损害企业利润。

第二，由于每季度末低价向市场推出库存积压品，使得税后利润降低，企业的盈利能力因此进一步降低。

　　实例2：

GR公司的印刷类宣传品制作与发放管理流程

　　GR公司是一个大型家电制造企业，它的管理一向被认为十分正规，它的决策层也常为自己的管理正规而自豪。

但下面介绍的情况至少可以说明GR公司在其产品的宣传品制作和发放管理方面是糟糕的。

　　在2001年前，GR公司在其印刷类宣传品制作与发放管理流程是比较简洁的，如下图所示。

　　这个流程只有五个环节：

　　第一步，当经销商需要宣传资料时，他们就会向GR公司市场部提出申请;

　　第二步，市场部定期汇总和过滤经销商的申请，并向公司分管营销的副总经理申报宣传品印刷计划;

　　第三步，市场部根据分管营销的副总经理核准的计划，联系事前确定的印刷厂制作宣传资料;

　　第四步，印刷厂印制完成的宣传资料送GR公司成品仓库，经市场部人员和成品库人员一同检验入库;

　　第五步，成品库根据市场部开具的发放清单，随产品一道发往各地市场。

　　整个过程完毕仅需10到15天时间。

　　这是一个相对说来比较敏捷的管理流程。

不过GR作为一个大企业，2001年以前一直采用这个管理流程是有一个原因的，这就是当时GR公司分管营销的副总经理比较“厉害”，公司与营销相关的工作是独立于企业整体管理体系之外的，她一个人可以说了算，公司的其它管理部门不敢干预销售部门的任何事情，而除了销售工作以外，该公司的其它各领域的工作都较为“正规”，比如在采购方面有着严格的流程体系。

　　2002年中期，GR公司总经理升任董事长，那位原营销副总经理升任总经理。

于是不久，该公司的印刷类宣传品制作与发放管理流程便形成了下图所描绘的情形。

在现在的流程中，从经销商提出申请宣传资料到宣传资料发放至经销商手中，一共要经过13个主要的程序，正常情况下需要35天45天（比原来的时间延长了一倍还多）。

　　第1道程序：

经销商向GR公司市场部提出申请。

　　第2道程序：

市场部汇总和过滤各地经销商的申请，并向经营部部长（负责销售的部门，尽管在GR公司的行政架构中，市场部和经营部是两个平行的部门）打报告。

　　第3道程序：

报告如果能够顺利获得经营部部长的批准（经营部部长是一个十分细致的女性，她通常要问许多“为什么”，比如某经销商为什么要这么多资料，如果市场部经办人拿不出依据，报告就要重新做。

这样做，可以充分显示她存在的价值，有许多企业的中层管理者同她一样是“擅长制造工作”的人），市场部便将报告交供应部对外联系采购制作。

　　第4道程序：

供应部在接到市场部的报告后，向科技部申请或核对采购这批资料的编码（该公司的各项物资都实行了严格的编码管理制度，事前没有申请编码的物资得不到承认，因而事后不能及时结算。

）

　　第5道程序：

供应部通知在GR公司供货商名册中的多家印刷厂就该批印刷品报价和多次竞价。

　　第6道程序：

供应部将印刷厂的报价结果报成本管理办公室（GR公司为控制成本而专门设立的一个管理的部门）审核。

　　第7道程序：

供应部获得成本办的审核结果后，让确定印刷该批资料的印刷厂输出打样，并将打样稿分送至GR筛选分厂（一个专门负责检验外协外购物资质量的车间）、供应部备案（送至筛选分厂的封样为验收货物的依据，送至供应部的封样便于结算该批货款时使用）。

　　第8道程序：

印刷厂将印刷完成的资料送筛选分厂进行质量检查。

　　第9道程序：

筛选分厂检验通过以后，印刷厂将资料拖运至GR物资库（一个专门负责对全公司所有外购物品进行数量验收、保管和分发的部门）作数量验收并入库，如果物资库的工作人员告知印刷厂送货司机和业务人员，仓库暂无存放空间（宣传资料通常一次印刷量较大），印刷厂司机就必须在那里长时间等待，直至仓库有存放的空间，或者返回改日再来。

　　第10道程序：

市场部依据印刷品入库信息，开具分发至各地经销商的发放清单并送至经营部（经营部有一项工作是负责产品调拨，将宣传资料发放清单交经营部便于同发货单一同交成品库）。

　　第11道程