华为内部控制手册Word文件下载.docx

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控制反映组织结构的类型。

组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。

1-2控制关键点原理

控制关键点原理：

为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。

我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。

因为控制住了关键点，也就控制住了全局。

1-3例外原理

例外原理：

主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。

例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。

1-4控制趋势原理

控制趋势原理：

控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。

控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。

趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。

趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。

不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。

1-5反映计划要求原理

反映计划要求原理：

控制是实现计划的保证，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。

每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准的确定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须根据不同计划的特殊要求和具体情况来确定。

2．内部会计控制制度类型的选择

内部会计控制制度分为以下不同类型：

2-1反馈控制

反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进行比较，确定偏差，分析造成

偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而达到控制的目的。

反馈控制系统的工作原理如下图所示：

输入

计量

调整比较

输出

本制度中，预算控制、责任会计就是一个反馈控制系统。

2-2前馈控制

前馈控制是指在某项工作进行之前，计量和预测那些可以影响工作馈效的各种因素，并定期与标准进行比较，在不利因素对工作的馈效产生影响之前采取纠正措施，从而达到控制的目的。

前馈控制系统的工作原理如下图所示

预测

预测

比较

2-3防护性控制

防护性控制系统的工作原理如下图所示：

被控过程——经济业

务的处理和记录过程

信息输入信息按规定要求

控制措施

防护性控制与前二种控制不同。

前两种控制都是在被控制过程外附加一个调节器，用来计量扰动信息或反馈信息，以帮助形成控制信号，产生控制作用。

防护性控制一般是在过程内部设置约束机制，以防止差错的发生。

要在事先对可能产生的差错原因进行缜密的分析，找出导致差错的种种根源，设计出相应的防止这些差错的控制措施，然后将控制措施融合到日常业务活动的处理程序之去，使之成为程序的组成部分。

本制度是以防护性控制类型为主，与反馈控制、前馈控制相结合的互补结构。

3．内部会计控制制度基本内容

3-1组织机构控制

组织机构控制是指对公司组织机构设置的合理性和有效性进行控制。

本制度所采用的主要方法是：

•采用合理的组织方案和组织结构形式。

组织方案是划分组织成员间的权力、责任，以明确公司各职能部门的职权和责任。

组织结构是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分，并以文字和图表等形式予以确定。

•建立公司组织管理系统图。

公司组织管理系统图反映公司内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。

也反映公司内部各系统、部、科所处地位及相互关系，使之各司其职，各负其责。

3-2授权批准控制

授权批准控制是指公司各级人员必须获得授权和批准，才能执行有关经济业务。

这一控制措施，把各类经济业务在其发生之际就加以控制，使公司各级人员按其所授的权限办事，在其位，谋其政。

授权有“一般授权”和“特定授权”两种。

一般授权是指授予处理正常经济业务的权力。

特定授权是指授予处理特定经济业务的权力。

3-3职务分离控制

职务分离控制是把“不相容的职务”分别由几个人掌管，以此相互牵制。

“不相容职务”指某几种如由同一人担任，发生了差错或舞弊可由本人掩盖的相互有关的职务（如销货与收取货款、仓库保管与明细帐记录等）。

3-4目标计划控制

目标计划控制是对财务、成本等目标计划的执行情况进行的控制。

财务目标计划包括目标销售额、目标利润、流动资金周转计划天数等；

成本目标计划包括原材料消耗定额、工时定额、产品目标成本、制造费用及管理费用预算等。

目标计划控制就是要对生产经营的每一环节加以控制，做到层层把关，及时揭示实际与目标计划的差异及其原因，进行反馈控制。

3-5信息质量控制

信息质量控制是采用一定的方法来保证所反映的公司经济活动信息的全面性、及时性、公允性和可靠性。

公司的会计信息系统是最重要的文件记录体系，信息质量控制的主要内容之一就是建立健全会计信息系统。

3-6财产安全控制

财产安全控制指为确保财产的安全、完整而采取的控制措施。

包括：

•发生经济业务要即时入帐

•财产物资实行“永续盘存制”，以便在帐上随时反映财产物资的收、发、结存情况

•定期进行财产清查，发生财产物资盘盈盘亏要查明原因，并按规定进行处理

•对财产物资进行科学管理

•财务与会计档案要妥善保管并编造清册，定期清查。

3-7业务程序控制

业务程序控制是把公司中与财务会计有关的重复出现的经济业务，按客观要求以文字和流程图的方式规定处理程序，使业务处理规范化、标准化。

3-8内部审计控制

内部审计控制是指内部审计部门或人员对公司经济活动行使经济监督职能。

内部审计是内部会计控制制度的特殊组成部分，它是对内部会计控制制度的设计和实施进行再控制。

通过内部审计评价公司内部会计控制制度的各个控制环节、控制点设置、人员分工、职责划分是否合理，各项控制措施是否能实现其经营目标，并提出改进建议，进一步完善内部会计控制制度。

三、华为公司基本法

第一章公司的宗旨

一、核心价值观

追求

第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

员工

第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。

尊重知识、尊重人格、遵重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术

第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。

精神

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。

我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

利益

第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

社会责任

第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

顾客

第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。

并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。

人力资本

第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。

不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。

核心技术

第九条我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。

通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。

利润

第一十条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

成长领域

第一十一条只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。

第一十二条公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。

顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

成长的牵引

第一十三条机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。

这四种力量之间存在着相互作用。

机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。

加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。

成长速度

第一十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。

我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

成长管理

第一十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。

因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。

在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。

始终保持造势与做实的协调发展。

第一十六条我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。

第一十七条我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的成长。

四、