某项目经营战略及营销策划方案Word格式.docx

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以上几点是对乌市地产开发过热期的总结性描述，下面我们重点分析一下乌市房地产市场之现状。

乌市房地产市场的现状，主要表现在以下三方面：

1、市场供需严重失衡。

据统计，乌市2001年房产空置达113.5万m2，占全市房地产开发量的一半，比2000年增长一了倍多，而其中高层的空置就占到67%，约为76万m2，按照2001年乌市高层消费总量约50万m2计，仅消耗这些空置的高层即需一年时间，市场供需的严重失衡，使高层市场整体低迷，成为影响高层销售的最根本因素。

2、产品同质化严重，结构性矛盾突出。

乌市高层房地产最大的特点就是同质化，无论是区位特点，规划设计还是功能定位，产品严重的同质化，使大量有效市场得不到开发，部分房地产企业也感觉到了这一点，纷纷进行结构调整，进入细分市场，如中泉广场、广汇·

中天大厦借高档写字楼上升期，介入此市场，获得不俗的销售业绩，中泉广场的写字间销售率已达到65%，而广汇·

中天大厦销售也达到60%以上，而新天·

天安名门、广汇·

汇丰园则介入豪宅市场，在市场上取得不俗的表现，所以，行市场细分，顺应房产结构性调整的趋势，是该阶段地产营销的制胜策略。

3、过渡概念炒作，使消费者无所适从，缺乏购买决策信心。

2001年，市场竞争态势的加剧，迫使各发展商纷纷界入概念炒作，以期通过一两个概念炒出一片市场，殊不知，在房产无任何优势的情况下，毫无个性的概念炒作，只能加大消费者的不信任感，产生消费信心危机，这点，对每一家地产公司，相信都不是件好事。

在消费信任危机的背景下，产生了消费者咨询多，购买的少，一定要买现房，不见兔子不撒鹰等等一系列现象，从表现上看，是消费者消费理性的标志，而在消费理性的背后，隐藏着严重的消费信任危机。

用一句话，那就是消费者在买与不买间是理性的，有决策力的，而在买谁的楼盘时，则无从下手，从这些也反映出品牌必将成为未来消费决策的主要因素，乌市地产商的竞争正从产品力、销售力，向品牌力竞争的高度迈进。

★盘整期：

2002年至2005年将进入乌市房地产开发的盘整期。

过热的市场开发，使各开发商面临严重的销售压力，迫使各发展商压缩开发量，重点进行已开发楼盘的清理，这一时间持续时间不会过长，预计为三年左右，这主要和全国地产稳步上升，西部经济发展加快等宏观利好因素有关，将不会出现内地房地产盘整期达五至七年的现象。

未来几年的发展趋势，将对南门国际城的营销起着至关重要的作用，在此特作如下预测：

1、房地产开发企业将出现二级分化现象。

随着市场竞争的加剧，一些缺乏竞争优势的房地产企业被淘汰出局，根据竞争优势原理，企业获得竞争优势不外乎三种战略，即：

成本领先战略、岐异化战略及目标集聚战略，只有获取以上三种优势的企业，方可取得胜利。

广汇、康普等可借助规模化开发，进行产品复制，获得成本优势，新天则可利用形成的品牌优势，占领高端市场，实施差异化竞争优势，而一些中小公司，则可针对细分市场，进行项目开发，获得目标集聚的竞争优势，出现大而专，小而精两种经营业态。

2、形成良性竞争局面。

大量缺乏竞争优势的房产公司被淘汰出局，再加上政策对土地出让的透明化及宏观控制力度加强，房地产公司间的竞争，将形成共同做大市场蛋糕的良性竞争局面。

3、商务楼盘需求看涨，住宅消费稳中有升。

随着中国加入WTO，西部大开发战略的推进，乌市作为重要的对外开发城市，其经济发展潜力及商务功能将越发明显，大量境外投资企业的进入，必将大大促进乌市商务楼盘的发展。

至于住宅市场，随着居民人口及收入的增加，以及二手房交易的活跃，住宅消费市场必将稳中有升。

4、形成多种房地产商业模式。

市场竞争导致专业化分工，未来房地产企业将形成多种商业模式，包括：

房地产开发模式；

物业经营模式；

物业服务模式；

房屋制造模式；

房地产销售代理模式；

投资公司模式；

混合模式等。

多种商业模式的形成将使房地产企业出现：

综合性的混合经营摸式的大型集团公司及专业化经营的房地产公司两种经营业态。

5、消费趋于理性。

随着经济及消费文化的发展，消费者对房产的消费将更趋于理性，个性化、多元化的消费成为这一阶段消费的特点，这种发展，将为发展商提供更多新的市场机会，但同时也将加大市场开发的风险，品牌消费将成本阶段的消费特点。

总之，盘整期市场最大的特点就是小幅盘整，稳中有升。

乌市房地产市场发展阶段性特征

阶段

时间

特征

萌芽期

97年以前

计划经济、政府主导、单位福利分房

过

热

期

98年

—

2001年

·

政府对地产市场宏观控制力差；

众多地产商一哄而起，产品品质普遍不高，同质化现象严重；

市场处于无序竞争状态

企业缺乏品牌意识

消费者消费缺乏理性

盘

整

2002年

2005年

房地产企业两极分化，出现大而专，小而精两种经营业态

形成良性竞争局面

商务楼盘需求看涨，住宅消费稳中有升

形成多种房地产企业商业模式

消费者趋于理性消费

1.2竞争对手分析

知已知彼，方可百战百胜。

针对竞争对手的分析，我方主要从竞争企业及竟争物业两方面分析；

★竞争企业

在整个高层市场的开发中，主要以广汇、新天、国际置地为主，建工集团·

亚华房产虽有开发建工花园高层群的计划，但估计可行性不大，因此，我们主要针对这两家对手进行分析比较。

项目

对手

产品力

销售力

品牌力

广汇房产

规模化开发，具有较大的成本优势，户型及规划较好，建筑品质一般

完善的销售网络及强大的人员推销队伍，使广汇具有极强的推广能力，但业务人员素质较低

有知名度而无美誉度，客户服务意识差，目前正在强化

新天房产

超前的规划设计及高品质的产品质量，使产品拥有较大优势，但成本较高

销售网络不健全，销售人员主动推广意识较差，但销售人员拥有较高素质

品牌三度：

知名度、美誉度及忠诚度均较高，客户服务意识强

国际置地

过高的土地成本使容积率高、产品优势不明显，但在建筑质量及价格上有一定优势

销售网络不健全，销售流程混乱，销售人员整体形象一般，优势是销售人员推广力较强

有知名度而无美誉度，客户服务意识一般

竞争企业分析比较表

★竞争对手分析评述

1、从竞争企业角度出发，国际置地同新天、广汇相比差距较大，主要表现在与新天的品牌差距和与广汇的销售能力的差距上。

2、南门国际城区位优势与竞争物业不相上下，在价格上拥有较大优势。

3、规模化社区如天安名门、红十月花园均以居住为主要功能，而南门国际城具有较好的商住条件。

4、同其它小规摸单体楼相比，南门国际城拥有较好的规模优势及社区环境。

5、在消费群争夺方面，天安名门、红十月花园和阳光花苑主要针对住宅消费人群，其它沿街单体楼则主要针对商务办公人士，而南门国际城则两者都要考虑。

6、与竞争对手比较，南门国际城取得不俗的销售业绩，在竞争对手中处于领先水平。

从以上分析评述不难看出，南门国际城拥有诸多优势，最大的不利点是来企业内部——企业的核心竞争力，因此，重视企业经营，塑造企业竞争力，通过企业力带动项目优势的发挥成为本案策划的重点。

二、SWOT分析

依据上述分析，进行SWOT分析，以便充分利用机会，发挥优势；

回避威胁，改变势态。

S（优势）O（机会）

规模化开发·

商务楼盘市场看涨

与同类物业比拥有价格优势·

相同功能定位的规模化社区尚未出现

超前的规划设计·

消费者对南门体育馆有较深的情感

区位文化内涵丰富

W（劣势）T（威胁）

容积率高·

市场供需失衡，高层严重过剩

期房，现场环境包装差·

市场竞争激烈

后期开发跟进不足·

消费者缺乏消费决策信心

企业力、销售力及品牌力不足

三、经营战略定位

在前述分析中，已经清楚地反映出国际置地·

南门国际城项目本身拥有很多优势，其其销售的压力主要来自于企业，即企业力、销售力及品牌力的建立，而这一切，都有赖于竞争战略的确立。

在此，我们先从建立国际置地经营战略角度出发作如下建议：

3.1经营市场主体定位

房地产市场的开发主体大致可分四类即：

1、高端市场的高档住宅开发；

2、中端市场的规模化住宅开发；

3、低端市场的经济适用房开发；

4、城市中心商务楼盘的开发；

在此，我们建议国际置地走第四类开发思路，即：

城市中心商务楼盘的开发

支持理由：

1、国际置地已有商务楼盘的开发项目——南门国际城，这一大项目的成功，定可通过项目品牌形象，大大提升国际置地的企业品牌形象，同时国际实业的贸易主业对商务盘开发也大有助益。

2、借南门国际城商务盘的开发，可形成自有的商务楼盘开发体系及经验。

3、中端规模化住宅市场由广汇垄断，高端高档住宅市场由新天垄断，低端经济适用房市场由康普垄断，这些企业都建立了自己的竞争优势，市场进入壁垒较高，国际置地与其相争必将损失惨重。

4、商务楼盘尚处于百家争鸣的时期，无强势领导者进入，国际置地正可借此机会，进入该细分市场、形成自己的竞争优势，并建立起市场壁垒，阻止其它企业进入。

3.2商业模式

以房地产开发为主要模式，同时逐步介入物业服务、物业经营（营销租赁）、商业投资等领域，实现企业规模化、产业化扩张。

1、国际置地现在尚不具备多元化经营实力，因此以主业——房地产开发为主。

2、考虑到商务楼盘对物业服务，物业经营及商业合作的依赖性，建议国际置地未来可加大这块的投入力度，以实现企业规模化、产业化扩张的目的，并达到企业内部优势互补。

3.3竞争战略

差异化竞争战略的应用。

1、市场细分、目标客户个性化、多元化的选择使我们只有开发出与竞争对手不同的产品与其竞争，并适应市场需求。

2、商务楼盘物业的个性决策了这一点，这也包括高端高档住宅市场，这些产品要求个性鲜明，使其不具备复制条件，所以国际置地和新天房产走了差异化的竞争路线，而广汇和康普开发的中低端市场产品，可复制性强，决定了它们采用成本领先的规模化开发竞争战略。

3.4战略管理

鉴于商务盘物业个性明显，单个盘的操作难度大，且操作手断各不相同，为更好地整合资源，建议确立以国际置地为主体的项目事业部，实行事业部形式的管理模式，每个项目设立一个项目事业部，由项目事业部全权负责营销，而母体公司则主要负责战略决策，土地购买及规划施工。

3.5战略实施

企业实施扩张，建立部分优势可有两条路线，即先强后大和先大后强。

企业规模小企业规划大

有竞争优势

无竞争优势

B、先大后强A、先强后大

两种不同的成长思路

从上图可以看出，企业先强后大是建立在竞争优势的基础上进行扩张的，而先大后强是在形成规模后建立竞争优势，在市场竞争的初级阶段：

先大后强的战略实施可先占有市场再建立竞争优势，这也无可厚非，但在当今乌市地产的盘整期，这种策略将不可行，会导致我们在扩张中还未建立竞争优势，便被市场所淘汰，功亏一篑。

因此，建议国际置地走先