华为员工绩效考核管理办法18535Word格式.docx

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（三）岗位调动；

（四）员工培训。

第二章考核组织和管理

第六条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于各季度结束后十日完成；

年度考核于次年一月二十日前完成。

第七条考核职责划分

（一）考核管理委员会职责

由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责

作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

4、制定考核原则、方针和政策；

5、拟定考核制度和考核工作计划；

6、组织协调各部门的考核工作；

7、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

8、对各部门考核过程进行监督与检查；

9、汇总统计考核评分结果；

10、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

11、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

12、对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚；

13、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（三）各部门经理/主任的职责

在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚；

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

5、负责所属员工的考核评分；

6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

第三章考核程序

第八条绩效考核的一般过程分为：

确定考核容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

第九条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不同考核对

象对应不同的考核关系。

第一十条考核维度

符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。

考核维度必须根据考核容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面

考核：

1、任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《XXXA东环考核指标》。

2、周边绩效：

体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。

3、管理绩效：

体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所

需要的素质能力。

能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。

其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

（三）态度：

指被考核人员对待工作的态度和工作作风。

态度考核分为积极

性、协作性、责任心、纪律性考核。

第一十一条绩效考核指标体系

考核容确定之后，就必须针对考核容设计出反映其本质特征的指标体系。

有效绩效考核指标体系特征：

（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。

关键

特征：

目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；

挑战性：

目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；

（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；

（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；

（四）考核工作是基于工作而非工作者；

（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司外的情况而变动；

（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。

第一十二条关键绩效指标（KPI）设立的要求

在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。

（一）S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体

要做什么或完成什么；

（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的

工作成果；

（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；

（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；

（五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。

第一十三条工作绩效目标的设立

（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第一十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

具体权重见季度考核和年度考核的相关容。

第一十五条实施考核

即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。

各考核人对被考核人进行考核评分；

人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；

部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；

人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。

第一十六条考核结果的分析和评定

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：

表1评分等级定义表

等级

定义

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

得分

100-90

89－80

79-60

59以下

第一十七条综合评定等级

（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，

得到被考核人的个人综合得分。

根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。

综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。

表2综合评定个人等级定义表

优秀

合格

基本合格

不合格

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩

实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误

（二）比例限制：

在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。

对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。

　　表3综合评定个人等级与得分系数对应表

综合评定个人等级

综合评定个人得分

89-80

79-75

74-65

64-60

60以下

个人得分系数

1.05

0.95

0.85

0.8

0.75

0.3

比例限制

≤15%

第一十八条部门评定等级

部门考核不单独设立指标。

每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。

根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。

表4部门评定等级与得分系数对应表

部门评定等级

部门得分系数

1.2

0.5

第一十九条结果反馈与实施纠正

考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从

而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。

第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的

月度绩效工资、年底奖金。

第四章季度考核

第二十一条季度考核围

中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。

第二十二条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

对中层管理人员考核维度（详见表5）

◆包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；

◆不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；

◆不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

表5中层管理人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

绩效

任务绩效

直接上级

50%

管理绩效

直接上级、下级

20%

周边绩效