项目管理练习题Word文档下载推荐.docx

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5.编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品。

6.项目的属性之一是具有特定目标的唯一性。

例：

承包商在某时某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往用过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、承包商等因素与以往不同，建造的项目行为仍然是特定和唯一的。

7.项目属性：

具有不确定性或风险。

因为项目的临时性及渐进性，使得有关工作行为出现意外的可能性较大，达到特定目标的不确定性或风险就大。

8.项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：

一、开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段）在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。

二、计划阶段（项目规划、开发与作出相应决策的阶段）在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一阶段提出的项目概念作出具体研究和规划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人和业主对此审核论证、完成认定。

有时也将规划开发与审核论证决策作为两个阶段。

三、执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段）。

在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。

有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。

四、结束阶段（结束、终结和收尾阶段）设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。

9.一般来说，项目生命周期和阶段划分具有如下特点：

一、各项目阶段接照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。

二、项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降。

三、随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。

外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。

10.同10

11.项目总体管理目标的制定只能由项目发起人承担，其他的参与方只能在自已的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。

以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。

12.同12

13.制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件。

这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅入深的。

一般来讲最初制定的粗略目标仅仅作为项目进行决策的依据，其深度尚不成为执行项目管理的依据，但粗略目标形成的框架一方面对决策具有管理意义，另一方面对此后制定进一步具体的管理目标形成了制约，也具有必要性。

14.服从与总体目标

15.项目的绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：

一、绩效管理计划。

作为绩效管理过程的起点，对外，发起人要与项目经理和管理团队达成明确项目管理目标及考核管理目标是否实现的协议，对内项目经理要与全体团队成员共同研究确定每一成员在各个工作阶段该做什么工作、达到什么标准和质量，以及如何考核奖惩的共识与文件。

二、绩效沟通，即双方平等的沟通项目进展情况、共同找到影响实现项目目标的障碍以及得到使双方都获得成功的信息，以便及时处理问题、修订分工和职责、增进相互了解和信任。

三、绩效考核与评价，即按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核整个团队与每一成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时做出表彰和批评。

四、薪酬管理，因为项目管理极具创造性和风险性，项目的薪酬管理一定要具有较一般运行管理更强的激励作用，使薪酬管理与绩效考核紧密结合在一起。

除发起人要对由其指派和任命的项目经理与管理团队进行绩效管理外，项目的其他参与方也会对由他们各自任命的子项目经理进行相应的绩效管理。

16.项目过程管理有过程动态管理（PDCA）和流程管理，流程管理就是理清这些罗辑关系，优化管理协调关系，将其格式化、图表化、制成相应项目过程主要管理任务的流程图，并提供给项目管理团队的全体成员共同遵从运用。

17.项目管理任务按知识体系归纳为九大管理任务：

一、项目综合管理二、项目范围管理三、项目时间管理四、项目成本管理五、项目质量管理六、项目人力资源管理七、项目沟通管理八、项目风险管理九、项目采购管理文档收集自网络，仅用于个人学习

18.从管理任务的具体作用方式看，九大任务可以分为三个不同的层面：

第一层面的管理任务包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是外在的项目管理任务，是客户直接关注的管理任务。

第二层面的管理任务包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，是内在的项目管理任务，客户对此一般不直接关注。

第三层面的管理任务是指综合管理，综合管理集成了上述两个层面各项管理工作及任务执行情况，统一输出为最终的整体管理成果。

19.通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为项目许可证、工作说明书和工作分解结构。

20.项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。

21.项目范围确认是指对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核验和接受。

例如，工程以项目的竣工验收、工程于质勘察项目的勘察报告审核确认等。

范围确认的工作依据包括实际工作成果、项目相关文件、第三方评价等；

范围确认的结唱票是对项目工作完成成果的正式接受。

22.项目范围管理是指对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理的控制，从而确保项目完成接照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。

23.A

24.见26

25.项目时间管理：

项目能否按期完成往往关系重大，项目时间管理既是项目管理的中心任务，也是项目目标体系中三大目之一。

项目时间管理主要包括以下工作过程：

一、进度定义。

进度定义的成果为具有合适的精细度和层级划分、可完整描述项目全部工作与进度的清单。

二、工作排序。

工作排序是指确定各工作之间的逻辑关，并形成成果文档。

工作之间的逻辑关系（先后顺序关系）主要包括工艺关系和组织关系，具体可表现为平行、顺序和搭接三种形式。

其中工艺关系是由既有的工艺过程和工作程序决定的，例如：

房屋建筑工程中，土方开挖完成后方可进行基础施工；

组织关系则是由组织安排需要或资源（人力、材料、设备和资金等）调配需要而决定的，例如：

软件开发项目某个模块的开发人员临时公派出差，导致调试工作推迟。

工作排序的主要成果为表达项目各工作间逻辑关系的项目网络图。

三、工作时间估计是指预测、判断和估计完成各项工作所需时间。

四、进度计划制订。

工程进度计划是指确定项目各项工作的开始和结整时间。

制订进度计划的常用方法包括关键路线法、计划评审技术、图示评审技术和风险评审技术。

进度计划的常用表示方法包括里程碑图、横道图（甘特图）和时标网络图等。

五、进度控制。

是指在项目执行过程中通过检查和比对实际进度与计划进度，找出并分析偏差，及时采取纠偏措施。

26.见26

27.项目成本管理（项目费用管理）一般包括以下三个阶段性任务：

一是制订资源计划；

二是作出成本估算，编制成本预算；

三是进行成本控制。

将成本管理分为这三个阶段性工作的目的是为了确定项目范围，根据可获得资金和管理政策及策略制定预算，确保项目在批准的预算范围内完成。

28.项目质量管理。

衡量产品项目质量，一般对应于最终成果是有形产品的项目有如下八个指标：

一、性能它是指产品的主要特征。

二、特点、是对产品基本功能的补充；

三、可靠性，该质量指标反映产品在一段时间内运行和发生故障的可能性，它将影响产品维护和停持续时间内所发生的成本；

四、一致性，该指标反映产品或服务的设计和运作特征是否符合现有的标准程度；

五、持久性、该指标衡量产品的经济及技术服务的持续时间。

它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数相关；

六、可维护性、该项质量指标反映了代理商进行维护修理工作的能力和良好程度，还包括完成维护、修理的速度及难易程度。

产品的可靠性和可维护性是互补的/七、美观性。

八、感知质量。

是反映产品或服务声誉的又一项主观指标。

许多情况下，消费者的判断基于感知质量，这是由于缺乏关于其他质量绩效指标的确切信息所致。

29.衡量服务项目质量。

一般对应于不形成有形产品的服务性项目，如工程咨询服务、项目融资服务、科技研发服务、物流咨询服务等，有如下四个指标：

一。

全面性。

是指在业主委托的服务范围内，提供服务的一方是否已考虑到全部的工作需求并提供了相应服务。

二。

科学性。

即咨询服务的过程是否遵循了项目内在的客观规律，输出的成果是否真实精准。

三。

先进性。

是指咨询成果是否代表了全行业的先进水平，并具有必要的前瞻性。

四。

适用性。

即咨询成果是否符合业务及项目的具体情况，并易于为业主所接受并运用。

30.见29

31.见30

32.见29

33.项目质量管理主要包括如下工作过程：

编制质量计划。

质量保证。

质量控制。

34.见29

35.项目人力资源管理包括两方面工作，一方面是对外在因素（即人员数量及其专业构成比例等量的方面）的管理。

就是要通过合理调配人力资源，满足项目目标和具体工作需要；

另一方面是对内在因素（即人员心理和行为等质的方面）的管理，就是要通过评价、激励等手段，充分调动和发挥人的主观能动性，做到人尽其用。

36.风险管理的一条指导原则就是在风险和机遇之间导找平衡。

37.常见的项目管理组织方式包括项目式组织、职能式组织、矩阵式组织，其中矩阵式组织还可细分为强矩阵和弱矩阵两类组织。

38.项目管理组织方式：

一、项目式组织。

也称直线式组织。

项目式组织自身拥有管理项目所必需的所有资源泉，每个项目之间具有相对的独立性。

该组织方式的特点如下：

特征：

每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线关系，没有职能部门。

优点：

关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。

缺点：

管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。

另外相同的岗位重复设置，造成资源浪费。

适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。

职能式组织。

此强求构下往往不专设项目经理，而由企事业单位主管负责人或职能部门负责人兼任项目的管理统筹工作。

上级对下级的管理需通过其幕僚，即职能机构完成。

职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高。

整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。

该组织方式特别适用于公司承担专业强却单一的合同业务或任务，公司只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承担即可。

适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目，项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目的技术与管理构成复杂，非一般管理人员能