现代企业组织设计Word文档格式.docx

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组织理论是管理理论的一个重要组成部分。

管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。

所以组织理论是管理理论的一个重要部分。

（２）传统组织理论

传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。

（３）现代组织理论

现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。

现代企业组织设计的主要容

１.概述

现代企业组织设计的容主要包括六个方面。

这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。

图１－２现代企业组织设计的主要容示意图

２.六项主要容

（１）职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。

企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。

如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

（２）框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。

其容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。

其纵向和横向的一般模式可表示如下：

图１－３纵向“金字塔”模式

图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）

（３）协调设计

协调设计是指协调方式的设计。

框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。

协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

（４）规设计

规设计就是管理规的设计。

管理规就是企业的规章制度，它是管理的规和准则。

结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。

管理规保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

（５）人员设计

人员设计就是管理人员的设计。

企业结构本身设计和规设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。

因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。

（６）激励设计

激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。

正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。

激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规的行为。

３.结构本身设计和运行制度设计的关系

结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。

运行制度设计包括规设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。

运行制度保证结构本身得以顺利运行。

结构本身设计和运行制度设计互为表里。

如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。

现代企业组织设计的重要特征

【问答思考】

问：

现代企业组织设计的重要特征是什么？

答：

是全过程设计。

全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。

１.传统企业设计的缺点

传统组织设计的容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。

框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。

现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。

２.全过程设计的优点

（１）在框架设计前增加了职能设计

较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。

传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。

例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；

反之，就缩小机构、减少人员。

这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。

（２）从框架设计中分离出协调设计

传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。

从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。

所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。

但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。

现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。

这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。

分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。

（３）结构本身设计和运行制度设计相结合

传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规设计、人员设计和激励设计。

但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。

这就容易导致组织关系不顺的后果。

组织关系不顺的原因有两种：

一种是结构本身不合理；

另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。

因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。

这种结合实际上就是全过程设计。

如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。

这种动态设计无疑是科学的。

３.组织与人事的划分

从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。

图１－５现代企业组织设计容示意图

【对“企业组织设计容”的小结】

现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。

现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；

运行制度设计包括规设计、人员设计、激励设计。

在六项主要容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。

现代企业组织设计是全过程设计，六项主要容作为一个整体一同考虑。

这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。

企业职能结构的转型

企业一、二、三线比例结构的调整

１企业一、二、三线比例结构的涵义

（１）企业一、二、三线的涵义

企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。

图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图

（２）比例结构的涵义

所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。

表１－１企业一、二、三线比例结构表

比例结构

一、二、三线

资源

人员

资金

一线

二线

三线

２．“全能型”

（１）“大而全、小而全”的“三三制”

所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。

在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。

这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。

（２）“全能型”的弊端

“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：

①一线高效益、二线低效益、三线负效益。

“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。

②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。

企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。

这显然对企业是不利的。

３．从“全能型”转向“专业型”

企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。

因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。

（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则

图１－７专业型改革的“三化”原则示意图

（２）职能分离

按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。

例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。

通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。

企业生产经营职能比例结构的调整

１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义

（１）一线生产经营职能的涵义

图１－８一线生产经营职能涵义示意图

（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别

“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。

表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表

经营职能

技术开发

生产制造

营销

橄榄型

小

大

哑铃型

２.从“橄榄型”转向“哑铃型”

一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。

从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。

“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。

有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。

但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。

反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。

因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。

第２讲关键职能设计

【本讲重点】

产品经营和资本经营比例结构的调整

关键职能设计的要求

关键职能设计的意义

关键职能设计的类型

１.产品经营和资本经营的关系

图２－１产品经营和资本经营的关系示意图

２.资本经营的容

图２－２资本经营容示意图

３.从产品经营转向资本经营

（１）前提条件

传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。

这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于：

①加快企业发展速度。

因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。

②组织企业集团。

企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。

这样，子公司和母公司就有了分工：

把产品经营的容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。

（２）两种方式

图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图

【对“企业职能结构转型”的小结】

这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。

这三项主要容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。

企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。

关键职能的设计

【提示】

关键职能一般只有一个。

企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。

企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。

关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。

１.找出关键职能

每个企业的关键职能可能是不同的。

根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。