给川投集团领导的汇报材料Word文件下载.docx

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3.按照党的六大提出的“履行出资人职责，享有的所有者权益.权利.义务和责任相统一”的精神，深化国企改革，处理好川投对2*330MW机组的资产所有权与用人权.经营权的关系。

通过改革试点和管理创新来探索一条符合川投集团利益的改革道路。

我们希望可以帮助巴蜀公司提高集团化管理水平，协助巴蜀公司以江油燃煤机组项目作为切入点推进改革，在确保国家重点项目按计划推进的同时，为全公司树立管理新标准和榜样。

管理咨询工作历时一个半月，在巴蜀公司领导的大力关怀和同志们的支持下，工作开展得较为顺利。

在整个项目期间，项目组没有休息日，为了确保方案的科学性和可操作性，我们做了大量的工作，包括：

1.对巴蜀公司领导.员工.江油电厂领导.职工.指挥部领导.员工的多轮访谈；

2.对巴蜀公司和指挥部现有管理体系的充分调研；

3.和巴蜀公司领导.员工.指挥部领导.员工的多次讨论与沟通最终形成了包括《江油燃煤发电有限公司组织结构设计》.《江油燃煤发电有限公司管理控制体系》.《江油燃煤发电有限公司项目管理制度》.《江油燃煤发电有限公司薪酬制度》.《江油燃煤发电有限公司绩效考评制度》等在内的多份报告。

通过项目期间的工作，我们对江油燃煤发电有限公司有如下分析：

巴蜀江油燃煤公司目前指挥部员工都是从江油电厂借调，管理关系没有完全理顺，同时员工也缺乏安定感和归属感；

指挥部定位不清晰，指挥部.部门.岗位权责不明，责任不能明确考核到个人，考核结果也未与激励充分挂钩；

巴蜀公司与指挥部的权责界定.指挥部内部部门之间的权责界定.各岗位之间的权责界定不明确；

巴蜀公司对指挥部的控制不够，缺乏有效的管理.控制和监督，特别是计划控制.预算控制和考核，应予以加强。

指挥部存在着管理错位和管理不到位的现象：

指挥部做了很多本来应该监理.招标代理机构该做的事情，计划和预算管理欠缺，指挥部没有形成最终的统一计划，上报的计划反馈不及时，事中缺乏监督，事后也没有检查。

目前指挥部的人员都是借调来的，用人不能自主，没有形成科学合理的用人机制.竞争机制。

没有建立完善的公开招聘体系，岗位职责.任职资格等配套文件有待进一步完善；

沿用生产性质的薪酬体系不适应现在的建设性质的工作，没有充分的把薪酬和考核挂钩.和业绩挂钩，不能很好的起到激励作用；

考核不全面，没有能落到实处，并且没有和薪酬充分挂钩；

只有简单的参观学习，没有系统的人力资源能力提高的培训方案。

基于上述分析，燃煤公司必须进行改革，以确保2*30万燃煤机组的工程建设和将来公司的高效率运营。

我们认为，目前是推行改革的最佳时机。

管理创新改革是必要的，首先因为它符合六大精神，代表着先进的经济体制和管理理念；

其次是由于增强企业市场竞争力的考虑，随着电力体制改革的不断深入.竞争加剧了，要在市场中站稳脚跟.为国家和地方多做贡献，必须进行改革；

再次这是川投加强管理.巴蜀加强管理的需要；

同时，管理创新.提高效率也是广大干部群众的需要，只有企业增强了长期竞争力，才能保证大多数职工的长期利益，提高效率有利提高薪酬水平，绩效与薪酬挂钩也有利增强竞争，所谓“真金不怕火炼”，有能力的人渴望变革，只有“南郭先生”才害怕考验。

在我们访谈的过程中也深切感受到这一点，广大干部群众对管理创新是予以支持和期待的。

不仅必须要改革，而且我们认为这也是改革的最佳时机，现在如果不改，国家重点建设项目江油燃煤机组的如期完成就得不到保障。

同时现在也是新厂建立体制的关键时期，如果现在不能建立科学的组织机构和管理体系，那么将来要再进行变革，需要付出的成本和代价就要大得多。

所谓一张白纸，好画最新最美的图画，最新就是指运用最先进的生产技术和管理理念，设计最精简高效的运行系统，最美就是科学.完善.具有先进性。

其次现在也是最好的机会，可以逐步试点，逐步完善。

新老管理队伍交替期，必然有一个磨合和阵痛的过程，在这个时期同时来改革，可以把阵痛变为历史问题。

这样一来，不仅能保障国家重点建设工程的如期完成，更重要的是，在不远的将来，川投就能够拥有两个“干净的”优良资产，没有太多负担，而且完全控制在自己手中，这两个资产能给巴蜀和川投贡献大量的利润，并同时带来令人瞩目的经济效益和社会效益。

利用这次改革的机会，能够总结出先进的经验，推广到川投的其他企业，并且改革的成功必然带来光环效应。

作为省内企业.国内电力行业内的先进典型，成为国企响应六大号召.推进改革的经典案例。

经过一个多月的调研和思考，在巴蜀公司领导的指导下，我们设计了如下的一系列改革方案：

首先是必须依照“新厂新制”的原则，面向全社会进行招聘，招聘的目的是为了充分选拔最优秀的人才，为工程建设的如期完成和将来的高效运营打下坚实的人才基础。

在进行招聘时，同等条件下优先考虑现在江电的员工，但必须要体现“依靠但不依赖”的原则。

依靠，是体现双方的兄弟情谊，但同时不能产生依赖，依赖就会受制于人。

用长远的战略眼光看，要改革的不仅是今天的指挥部.明天的2*30万新机组，还有将来的2*33万机组的自营行为。

按照六大要求的“履行出资人职责，享有的所有者权益.权利.义务和责任相统一”的精神，充分体现资产所有权和经营权的统一，深化国企改革，正确处理好川投对2*330MW机组的资产所有权与用人权.经营权的关系。

自己的资产自己经营是趋势，我们不能在经营上依赖别人，在管理和人才供给上受制于人。

人.财.物，是企业经营中三个基本要素，而巴蜀现在就缺少着三个要素之一人。

一方面国电可能随时抽调走我们的骨干人员；

另外从员工的角度来看，部分员工觉得自己的身份不明确，在工作中没有归属感，因此长期的激励没有保障，激励效果大打折扣；

而且，在部分职工的心理还存在着“我是国电的员工，干不好大不了我回国电”的短视的想法。

现在影响工程建设项目，将来影响新厂运行，如果不把握现在的时机进行改革，新厂运行后如果延用老厂的做法，如果再推行改革，就更困难了，因为那时遇到的问题就不只是人员观念转变的问题，还有原有职工的安置问题不便激励，他们是国电的，拿不到最后一块，希望能过来，同时他们利用这个讨价还价，对我们不利。

由于资产与用人的分开，巴蜀公司分担着江油电厂“大而全”的负担。

支付1200人的工资，却没有对人的调动与管理权，不利企业整体的经济效益。

不是自己控制的，却要承担各种责任。

出现问题时，还要承担相应的责任，包括安全责任.不稳定的责任等等，只有人.财.物自己自己控制，才能更好的把握住企业的脉动，更好的管理企业。

有把握，有主动权。

总的来说：

面向全社会招聘，有效利用社会资源，有效选用全社会人才，形成科学高效的人才使用.人才竞争机制。

和江油电厂形成依靠但不依赖的关系。

坚决而稳定地推行改革方案，分步进行，试点改革是最佳的做法。

改革是趋势，是符合六大精神和市场经济原则的，是符合先进生产力方向，符合川投集团利益的。

而抓住目前工程建设.新老交替的机会进行试点，更是我们的最佳机会。

针对以上的分析，在充分访谈和调研的基础上，我们设计了燃煤公司的组织结构方案，包括xx年9月前基建期间的组织结构和2003年9月生产运行阶段的组织结构方案。

组织结构设计要根据企业在不同时期工作重心的转移进行调整。

其中近期方案组织结构图如下，总部设总经理工作部，主要负责合同的签订.工程计划.资金计划.指挥部工作计划的掌握和控制，以及对指挥部整体的考核。

财务管理部负责参与资金计划审定，并按照指挥部汇报

的工程进展情况按合同付款。

从总部的角度是加强了对工程进度与预算的管理控制，控制计划.预算与考核，就抓住了关键。

从指挥部的角度看是明确了其职能，让它能集中精力做好现场管理工作，明确指挥部就是一个项目部，其主要职能就是进行工程现场的管理.控制和各乙方以及其他单位的协调。

对计划的执行.资金使用.现场安全和工程质量负责。

定位和职能…明确了其和施工单位.监理.招标代理机构等乙方是管理.控制的关系，纠正过去的管理错位现象。

其中远期方案组织结构图如下，重点在电厂机构的设置，我们访谈了江油电厂内部负责生产运营的领导，并访谈了外部专家，根据电厂的自动化水平.先进程度设计了共197179人的方案。

我们设计下的燃煤公司将来的组织机构是精简而高效的，精简人数.提高效率有利于降低成本.增强企业竞争力.回报社会.回报股东。

燃煤公司从成立之初就是一个有限责任公司，是一个符合现代企业管理制度的企业，因此必须积极响应党的号召，坚决破除“大而全.小而全”的做法，发挥在市场经济中的重要作用。

对于燃煤公司人力资源管理体系，我们设计的重点在于考核和薪酬这两块，需要建立科学的用人机制，通过考核来给予员工压力，通过科学的薪酬激励来给予员工动力，建立动态考核.优胜劣汰.薪酬与绩效挂钩的考核薪酬体系。

员工考核的目的在于科学评价和促进提高。

通过科学评价来正确评估员工的绩效，以给予相应的奖惩。

促进提高的目的在于通过考核来加强公司绩效管理，最终有效提升燃煤公司整体绩效。

对指挥部的考核分为对整体的考核和对员工的考核。

对指挥部整体的考核主要从工程进度.工程造价.安全和质量四方面进行。

是由燃煤公司来考核指挥部，具体落实到总经理工作部来负责。

对指挥部各部门和员工的考核则是由指挥部内部进行，充分体现分级考核和三百六度考核结合的原则，从业绩.态度.能力三个维度进行。

为配合考核推进，我们还设计了科学的.明确的.量化的业绩考核指标。

考核过程中最重要的必须要避免考核中的大锅饭.避免形式主义和轮流坐庄等行为，需要对考核过程加强过程控制.拉开差距，进行强制排序。

强制排序是为了增加考核的压力，增强竞争，不排序的考核是没有竞争的。

不仅部门间要横向竞争，部门内部也要有竞争，通过竞争来充分调动大家的积极性，真正把考核落到实处。

此次方案我们还设计了与考核紧密挂钩的薪酬体系。

薪酬设计的关键点如下：

1，薪酬与绩效考核的结果紧密结合，包括指挥部整体绩效.部门绩效.个人绩效考核。

整体绩效从四个方面，部门绩效从业绩，个人绩效从业绩.态度和能力三方面进行考核，其中业绩为绝对多数权重，充分体现现代企业注重目标的管理思想；

2，薪酬水平，保持薪酬总体水平不低于国内同行业竞争对手平均水平；

对关键人才的薪酬按照同行业先进水平来支付，为体现竞争性的原则，设计出合理的薪酬水平我们调查了成都地区.国内电力行业的薪酬水平，同时深入了解了现行江电的薪酬体系。

在考虑到薪酬的竞争性的同时我们注意使设计的薪酬水平部过高，主要是要考虑到和江电的平衡.企业承受能力，充分调研的基础上，我们设定薪酬水平比江电前高23%左右，并且作了动态测算，在上浮10%的情况下，不超过30%，下降10%的情况下，仍有约15%的高出。

这个设计得到了巴蜀公司领导和人力资源部门的肯定；

3，薪酬结构，一方面要使薪酬与公司发展的短期收益.中期收益和长期收益有效结合起来。

更要使个人的收入与公司整体业绩相结合。

在建设期表现为全体员工的收入和工程的进度.预算.安全.质量挂钩；

在生产运行期表现为和公司的整体经营目标完成情况挂钩。

现在指挥部的薪酬固定和浮动部分的比例为50%：

50%。

同时，在薪酬的整体增长上体现可持续发展的经济性原则。

，即薪酬增长幅度低于公司年度